汽配巨頭變形記
汽配巨頭變形記
中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)與潛力，讓國(guó)際汽車巨頭無(wú)法抗拒，而供應(yīng)鏈傳導(dǎo)的效應(yīng)，讓零配件公司有了可乘之機(jī)。出身于國(guó)有的一汽四環(huán)、民營(yíng)的萬(wàn)向和外資的亞新科，正以不同的形式，將融入國(guó)際汽車零配件供應(yīng)鏈演變成一種趨勢(shì)
溫越嶺潘錦華李冬荔
盡管不出所料，2003年的中國(guó)汽車市場(chǎng)還是讓人眼花繚亂地大喘氣。
去年以來(lái)中國(guó)汽車銷量的“井噴式”成長(zhǎng)，讓一向?qū)χ袊?guó)市場(chǎng)作壁上觀的奔馳、沃爾沃這些國(guó)際汽車霸王龍突然提前結(jié)束觀望期，快速跟進(jìn)的大筆投資，將所有汽車廠商的神經(jīng)推入高度緊張的波段。而9月底東風(fēng)“遷都”武漢的盛舉，再次牽動(dòng)市場(chǎng)的注意力。
按照“供應(yīng)鏈跟隨”的制造原則，中國(guó)汽車零部件企業(yè)也開(kāi)始蓬勃生長(zhǎng)。一個(gè)突出的現(xiàn)象是：不論以往的經(jīng)歷多么不同，海外并購(gòu)、擴(kuò)張發(fā)展正在成為企業(yè)不謀而合的共識(shí)。作為國(guó)有、民營(yíng)和外資代表的一汽四環(huán)、浙江萬(wàn)向和亞新科，正在積極倡導(dǎo)著這種作風(fēng)。
一汽四環(huán)更生
專業(yè)化、股份化、國(guó)際化是一汽四環(huán)由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中已完成的“三環(huán)”，接下來(lái)最重要的“一環(huán)”是真正融入國(guó)際汽車零配件供應(yīng)鏈。
7月，德國(guó)大眾集團(tuán)在長(zhǎng)春宣布，未來(lái)5年將在中國(guó)投資60億歐元。其中，一汽大眾率先拿到第一單13億歐元的投資，相當(dāng)于“重建一個(gè)一汽大眾”。作為一汽大眾主要零部件供應(yīng)商的一汽四環(huán)，這塊天上掉下來(lái)的市場(chǎng)餡餅已然香氣不遠(yuǎn)。
這就是市場(chǎng)。一汽四環(huán)總經(jīng)理王永明顯然已經(jīng)適應(yīng)了這一切，而今他的信條是：“積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，有效參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作，才能保證企業(yè)在全球化的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地。”
對(duì)于一個(gè)從一汽集團(tuán)脫胎出來(lái)的零部件企業(yè)，這已經(jīng)是一個(gè)不小的轉(zhuǎn)變。
從大而全的國(guó)企標(biāo)本一汽集團(tuán)里拆分獨(dú)立出來(lái)，是長(zhǎng)春一汽四環(huán)股份公司走向現(xiàn)代專業(yè)零部件企業(yè)的第一步。改旗易幟后的一汽四環(huán)，逐步發(fā)展成為汽車零配件專業(yè)廠商。公司職工5100余人，下轄7個(gè)企業(yè)和2個(gè)研究所，能為汽車生產(chǎn)廠家配套車箱總成、車輪總成、汽車護(hù)欄等產(chǎn)品，共計(jì)1300余種。
一汽四環(huán)給自己的定位是：以汽車零部件為核心產(chǎn)品的高科技上市公司。股份制改造，就成了一汽四環(huán)的必由之路。一汽四環(huán)汽車股份公司1993年6月正式運(yùn)營(yíng)，是一汽集團(tuán)的第一塊“股份制試驗(yàn)田”。
1996年初，國(guó)家公布新股額度。與當(dāng)時(shí)的長(zhǎng)春市體改辦關(guān)系良好的一汽四環(huán)積極活動(dòng)，終于爭(zhēng)取到1550萬(wàn)股額度。一汽集團(tuán)將當(dāng)時(shí)的護(hù)欄廠、車箱裝置廠、變型車廠的資產(chǎn)捆綁，8月26日在上海證券交易所掛牌上市。
1993年一汽四環(huán)的資產(chǎn)總額為0.94億元，通過(guò)上市，2001年增至13.61億元。目前，一汽四環(huán)股本達(dá)到2.17億元。
改制上市，是這家企業(yè)進(jìn)行股本擴(kuò)張和資源整合的開(kāi)始。
2000年4月13日，一汽四環(huán)董事會(huì)通過(guò)資產(chǎn)重組議案，以一汽四環(huán)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)置換一汽集團(tuán)車箱廠的固定資產(chǎn)。2002年3月，一汽四環(huán)又將一汽集團(tuán)車身廠的部分資產(chǎn)收入囊中。
2002年3月，亞洲最大的單體汽車備件倉(cāng)儲(chǔ)物流中心正式啟動(dòng)，一汽四環(huán)集團(tuán)公司為此花費(fèi)了1.7億元人民幣。這被認(rèn)為是一汽四環(huán)提升管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力的重要舉措。
加入WTO以后，我國(guó)汽車行業(yè)迫切需要融入全球產(chǎn)業(yè)鏈條。王永明說(shuō)：“在與國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，一汽四環(huán)既然擁有資金、規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)該仔細(xì)研究如何把它變成叩開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)的敲門磚�！�
近兩年，一汽四環(huán)在海外接連展開(kāi)了一系列兼并、合資的動(dòng)作。
2002年4月，一汽四環(huán)出資2.46億元人民幣收購(gòu)中外合資企業(yè)長(zhǎng)春富奧江森自控汽車飾件有限公司。富奧江森公司由富奧公司和江森公司2001年發(fā)起設(shè)立，主要為一汽集團(tuán)、一汽轎車、一汽大眾生產(chǎn)配套產(chǎn)品。
這起表面上看又是在家門口進(jìn)行的資本運(yùn)作，實(shí)際上是為一汽四環(huán)的全球戰(zhàn)略服務(wù)的。富奧公司是一汽集團(tuán)全資控股的汽車零配件企業(yè)，美國(guó)江森自動(dòng)控制有限公司則是世界主要汽車內(nèi)飾供應(yīng)商之一，已有110多年歷史，在技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面都擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和盈利能力，在《財(cái)富》全美500強(qiáng)中排名287位。該公司的汽車部件部是世界最大的汽車座椅和部件的獨(dú)立供應(yīng)商。通過(guò)與江森公司的合作，一汽四環(huán)可以充分利用對(duì)方的國(guó)際采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，拓展海外市場(chǎng)。
隨后，一汽四環(huán)海外聯(lián)合的步伐明顯加快了。
去年底，一汽四環(huán)與德國(guó)曼胡塞爾濾清器有限公司達(dá)成協(xié)議，合資建立長(zhǎng)春曼胡塞爾富奧濾清器有限公司。新建立的公司位于長(zhǎng)春市經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，總投資額2461萬(wàn)美元，預(yù)計(jì)年生產(chǎn)各種濾清器800萬(wàn)只。
曼胡塞爾濾清器有限公司1941年成立，是目前世界上最大的濾清器專業(yè)廠商之一。迄今該公司擁有遍布世界的38家工廠，是奔馳、寶馬、豐田、大眾、奧迪等著名汽車廠商的合作伙伴。
今年4月8日，一汽四環(huán)又與日本高島屋日發(fā)工業(yè)株式會(huì)社、亞樂(lè)克株式會(huì)社、豐田紡織株式會(huì)社簽署協(xié)議，組建天津英泰汽車飾件有限公司，新公司總投資額2080萬(wàn)美元。參與此項(xiàng)目的幾家日本公司都是日本和世界知名的汽車零配件廠商，其中亞樂(lè)克株式會(huì)社的產(chǎn)品已經(jīng)銷售到世界上150多個(gè)國(guó)家。
一汽四環(huán)在公告中稱，新成立的英泰公司將主要生產(chǎn)國(guó)際先進(jìn)的中高檔豐田轎車附件產(chǎn)品，采用全新的技術(shù)和材料，完全按豐田技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，將在國(guó)內(nèi)外具有較高的競(jìng)爭(zhēng)力。在2005年完全達(dá)到設(shè)計(jì)能力以后，將對(duì)一汽四環(huán)的汽車零部件生產(chǎn)、銷售起到進(jìn)一步促進(jìn)作用。
這些動(dòng)作，正在一步步把一汽四環(huán)推進(jìn)國(guó)際供應(yīng)鏈的主流軌道。但它能否在其中站穩(wěn)腳跟，并占據(jù)一個(gè)重要位置，目前還難下判斷。
亞新科整合術(shù)
把中國(guó)的低成本和美國(guó)的人脈關(guān)系整合起來(lái)，是在中國(guó)汽車零部件市場(chǎng)沉潛十年的亞新科自創(chuàng)的一套獨(dú)門功夫。
1994年，波蘭移民杰克·平可夫斯基放棄了老牌華爾街公司潘恩韋伯投資銀行部主管的閃亮前程，不遠(yuǎn)萬(wàn)里來(lái)到了中國(guó)。他在北京創(chuàng)立了亞洲戰(zhàn)略投資公司（亞新科），準(zhǔn)備在中國(guó)的汽車零部件制造業(yè)淘金。
他的邏輯很簡(jiǎn)單：中國(guó)和美國(guó)版圖相似，國(guó)土面積也差不多，既然遼闊的幅員造就了發(fā)達(dá)的美國(guó)汽車工業(yè)，類似的故事在中國(guó)遲早也會(huì)開(kāi)講。當(dāng)時(shí)中國(guó)對(duì)投資整車有限制，對(duì)零部件產(chǎn)業(yè)卻很優(yōu)惠，杰克認(rèn)定，同一根鏈條上的這種差距正是自己要找的錢眼。
中國(guó)汽車工業(yè)的快速啟動(dòng)，終于回報(bào)了沉潛十年的杰克的戰(zhàn)略眼光。今天，亞新科已經(jīng)獲得了十幾家國(guó)內(nèi)零部件生產(chǎn)廠的控制權(quán)，在國(guó)內(nèi)擁有8大生產(chǎn)制造基地，主要產(chǎn)品有柴油燃油噴射系統(tǒng)、制動(dòng)產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、發(fā)動(dòng)機(jī)零件和鑄造產(chǎn)品等，國(guó)內(nèi)的年銷售額在16到17億元人民幣之間。亞新科更大的目標(biāo)是在未來(lái)幾年內(nèi)，將海外銷售從目前的2億美元變成10億美元。
“要達(dá)到目標(biāo)，必須要努力出口�！眮喰驴乒埠驼聞�(wù)總監(jiān)黃堅(jiān)說(shuō)。
“努力出口”的含義，就是要使亞新科盡可能深入地融進(jìn)跨國(guó)公司的全球供應(yīng)鏈。但要擠進(jìn)別人早已運(yùn)行良好的供應(yīng)鏈談何容易�？鐕�(guó)汽車集團(tuán)或零部件巨頭對(duì)供應(yīng)商的挑選近乎苛刻，對(duì)一個(gè)供應(yīng)商的審核少則半年，多則幾年。而一旦形成供應(yīng)關(guān)系，雙方的合作就會(huì)相當(dāng)穩(wěn)固，不太可能輕易撤出。對(duì)于中國(guó)的零部件企業(yè)來(lái)說(shuō)，要擠進(jìn)這個(gè)圈子，質(zhì)量是第一道難以突破的關(guān)口。
但亞新科還是找到了突破口。
亞新科所收購(gòu)的工廠在各自的領(lǐng)域內(nèi)都數(shù)一數(shù)二，比如放在重型卡車柴油發(fā)動(dòng)機(jī)里的油泵，在國(guó)內(nèi)是領(lǐng)先水平，但是和國(guó)際先進(jìn)工藝比較起來(lái)，亞新科自認(rèn)“起碼相差了10倍”。
既然暫時(shí)還無(wú)法泵進(jìn)國(guó)際供應(yīng)鏈，那就先不考慮出口油泵，轉(zhuǎn)而想想泵里的一根軸。“如果我們能夠給海外客戶供應(yīng)一根軸，讓他裝到他的油泵里，這個(gè)油泵再裝到別人的發(fā)動(dòng)機(jī)里，這就說(shuō)明我們已經(jīng)成功的邁出第一步，走到鏈子邊了。這就好比一個(gè)寶塔，發(fā)動(dòng)機(jī)是第一層，我們登不上去，那我們就先登第二層，做發(fā)動(dòng)機(jī)的零配件供應(yīng)商。”這就是亞新科的一根小軸哲學(xué)。
不以事小而不為，亞新科把這第一步叫做“先和供應(yīng)鏈邊緣的廠家對(duì)上眼，接觸上了就是好事”。
隨之而來(lái)的是連鎖效應(yīng)，盡管你生產(chǎn)東西的時(shí)候可能還缺乏一些技術(shù)，但是由于需要你來(lái)生產(chǎn)，國(guó)際客戶也許會(huì)無(wú)償或有償提供一些技術(shù)，然后就可以一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)入；起初還只能做小零件，但做好了小零件就可以談大零件，然后是小部件、大部件；也可能先只能成為候補(bǔ)供應(yīng)商，開(kāi)始小批量生產(chǎn)，然后大批量，最后成為第一供應(yīng)商，如果你不給他供貨，他的車就造不出來(lái)。
一輛汽車由成千上萬(wàn)個(gè)零部件組成，部件就是由零件組成的一個(gè)個(gè)小集成。從大部件到小部件再到零件，整車商對(duì)應(yīng)的是一級(jí)供應(yīng)商，一級(jí)供應(yīng)商下面還有二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商。
這是一根鏈條，越到鏈條底端，技術(shù)含量越低，也就越容易加工和制造。但這同時(shí)也是一根環(huán)環(huán)相扣的鏈條，只要進(jìn)入了，不管從哪一級(jí)，就算開(kāi)始被這個(gè)圈子所接納。亞新科正是利用這一點(diǎn)成功邁出了出口之路。
今年4月，亞新科完成了對(duì)美國(guó)輝門公司凸輪軸業(yè)務(wù)的并購(gòu)。這是亞新科戰(zhàn)略中的重要一步。比起替人加工，一點(diǎn)一點(diǎn)被納入別人的體系中來(lái)，海外并購(gòu)絕對(duì)是一條捷徑。輝門公司的凸輪軸在美國(guó)是直接給主要的大車商供貨的，包括通用和福特。后來(lái)因?yàn)槌杀揪指卟幌缕飘a(chǎn)，亞新科將其收購(gòu)后，一步就跨入了通用和福特的供應(yīng)鏈。
亞新科CEO杰克說(shuō)：“此次并購(gòu)是一次非常成功的戰(zhàn)略步驟。它配合了我們現(xiàn)有在中國(guó)的發(fā)動(dòng)機(jī)零部件的運(yùn)營(yíng)，同時(shí)使亞新科公司在美國(guó)主機(jī)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)得到增長(zhǎng)。我們相信這是一次成功地進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特機(jī)遇，同時(shí)也為中國(guó)市場(chǎng)提供了與世界先進(jìn)水平同步的凸輪軸技術(shù)。”
亞新科凸輪軸公司總裁羅威說(shuō)：“并購(gòu)不僅使我們的產(chǎn)品繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)性，還提供了擴(kuò)展全球凸輪軸市場(chǎng)份額的渠道。”該公司的產(chǎn)品包括鋼制凸輪軸、鑄鐵凸輪軸和粉末冶金組合式凸輪軸，其中粉末冶金組合式凸輪軸的技術(shù)是由日本活塞環(huán)公司提供的。日本活塞環(huán)公司是日本一流的發(fā)動(dòng)機(jī)零部件生產(chǎn)企業(yè)，并購(gòu)?fù)瓿珊箅p方的這種技術(shù)合作關(guān)系將得到延續(xù)。
但捷徑也是有風(fēng)險(xiǎn)的。如果不想在并購(gòu)后重蹈輝門公司成本過(guò)高而破產(chǎn)的覆轍，亞新科必須解決成本問(wèn)題，并發(fā)揮出這家企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。杰克的做法，是一步一步把凸輪軸的工廠移到中國(guó)來(lái)。
目前的情況是，如果國(guó)際整車廠在中國(guó)造汽車，他們很難在中國(guó)找到一個(gè)好的凸輪軸供應(yīng)商，寧可進(jìn)口。但汽車生產(chǎn)本地化是趨勢(shì)所在，所以亞新科謀求在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)這種凸輪軸。至于方式，黃堅(jiān)透露，可能是先找到管理水平好的廠家談合作，由亞新科提供技術(shù)，加上好的管理做支持。
他認(rèn)為這是一種最好的進(jìn)入全球供應(yīng)鏈的方法：“有朝一日我們能在中國(guó)做出被美國(guó)車商認(rèn)可的凸輪軸，人家才可能在中國(guó)買你的產(chǎn)品，這才真正實(shí)現(xiàn)了本地化。而中國(guó)的企業(yè)也需要國(guó)外的公司來(lái)提供技術(shù)和管理。”
亞新科表示今后還會(huì)加大海外并購(gòu)動(dòng)作。
亞新科經(jīng)常獲得那些急于降低成本的海外制造商的加工合同。杰克確信出口還會(huì)增長(zhǎng)，因?yàn)橛懈嗟钠嚵悴考緯?huì)把利潤(rùn)率低的零件轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)生產(chǎn)，而一些汽車制造商本身也會(huì)從中國(guó)購(gòu)買零件以節(jié)約資金。獨(dú)立供應(yīng)商的身份，使得亞新科具有了獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，可以為客戶以很低成本提供符合國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的零部件產(chǎn)品。
亞新科不隸屬于任何一個(gè)汽車集團(tuán)。它在全國(guó)各地的工廠很多位于經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的內(nèi)地省份，勞動(dòng)力、原材料、水電相對(duì)都很便宜，這對(duì)那些想要節(jié)省成本的海外客商很有吸引力。他們把一些勞動(dòng)密集型、技術(shù)含量低的產(chǎn)品交給亞新科后，即便加上路途運(yùn)輸，節(jié)約的成本仍然非�？捎^。而對(duì)一些需要技術(shù)但不是高精尖的產(chǎn)品，亞新科會(huì)頻繁地請(qǐng)海外客戶派專家前來(lái)審核、指導(dǎo)，直到做出客戶滿意的東西，然后再大批量生產(chǎn)。
沒(méi)有整車集團(tuán)背景的亞新科在國(guó)內(nèi)的客戶卻完全居于主流陣列，包括了主要的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠和一汽、二汽、上汽這樣的大集團(tuán)，亞新科說(shuō)自己靠的就是“質(zhì)量好、技術(shù)好、同時(shí)價(jià)格還便宜”。
亞新科認(rèn)為，在供應(yīng)鏈狀態(tài)下，供應(yīng)商之間拼的是管理、質(zhì)量、速度和技術(shù)，而獨(dú)立的供應(yīng)商最有沖擊力。因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，與國(guó)際融合程度越來(lái)越高，誰(shuí)能節(jié)省成本，誰(shuí)就能供貨，這是不需要關(guān)系和背景的。
這一點(diǎn)，從國(guó)際著名的零部件生產(chǎn)商的角色演變上也能看出來(lái)。偉世通原來(lái)是福特汽車的供應(yīng)商，后來(lái)獨(dú)立出來(lái)；德?tīng)柛Ｔ峭ㄓ闷嚨囊徊糠�，也�?dú)立了。由原來(lái)的一家子變成一根鏈條的兩個(gè)環(huán)節(jié)，這是一個(gè)大趨勢(shì)。
亞新科不害怕和已經(jīng)存在的強(qiáng)大對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，自信還有多種方法可以擠進(jìn)別人堅(jiān)固的供應(yīng)鏈中去。盡管很難，但它對(duì)自己的這種鉆探能力深信不疑。
萬(wàn)向崛起
浙江萬(wàn)向從一間草根企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)汽車零部件行業(yè)翹楚，擠進(jìn)了國(guó)際業(yè)界的一流游戲圈，這個(gè)在全球供應(yīng)鏈上穩(wěn)步爬升的標(biāo)本企業(yè)，為國(guó)內(nèi)諸多制造企業(yè)的結(jié)構(gòu)升級(jí)指出了一個(gè)可資借鑒的方向。
2003年7月9日，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布了按新標(biāo)準(zhǔn)劃分的1588家全國(guó)大型工業(yè)企業(yè)名單，萬(wàn)向集團(tuán)公司以118億元的銷售收入和112億元的資產(chǎn)總額，躋身50強(qiáng)，名列第45位。
2002年6月20日下午，在上海浦東中歐國(guó)際工商學(xué)院的講臺(tái)上，魯冠球向數(shù)百位來(lái)賓展示了兩張有關(guān)萬(wàn)向和美國(guó)舍勒公司合作歷程的資料照片，一張是1984年舍勒代表給萬(wàn)向第一筆歷史性訂單時(shí)的留影，另一張是16年后萬(wàn)向收購(gòu)舍勒公司交接儀式的鏡頭。市場(chǎng)命運(yùn)的滄桑變幻，全都濃縮進(jìn)了這兩張膠片之中。
萬(wàn)向集團(tuán)始創(chuàng)于1969年，三十多年持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，用魯冠球的一句話來(lái)概括，就是“奮斗十年添個(gè)零”。
70年代，企業(yè)日創(chuàng)利潤(rùn)1萬(wàn)元，員工的最高年收入為1萬(wàn)元；80年代，企業(yè)日創(chuàng)利潤(rùn)10萬(wàn)元，員工的最高年收入為10萬(wàn)元；90年代，企業(yè)日創(chuàng)利潤(rùn)100萬(wàn)元，員工的最高年收入，超過(guò)了100萬(wàn)元。2001年，企業(yè)日創(chuàng)利潤(rùn)300萬(wàn)元，員工的最高年收入為303萬(wàn)元。
20世紀(jì)70年代末80年代初，魯冠球改變了過(guò)去多種產(chǎn)品的生產(chǎn)格局，主推萬(wàn)向節(jié)。1980年的秋天發(fā)生了一件至今仍讓萬(wàn)向的老員工津津樂(lè)道的事情。那一天，魯冠球在全廠員工面前將價(jià)值43萬(wàn)元不合標(biāo)準(zhǔn)的萬(wàn)向節(jié)送往了廢品收購(gòu)站。這種對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的執(zhí)著使萬(wàn)向公司贏得了在美國(guó)零部件行業(yè)排行第三的舍勒公司的青睞。
1984年３月的一天，魯冠球意外地接到北京中汽總公司的電話。一位叫多伊爾的美國(guó)客商，要到萬(wàn)向來(lái)考察。多伊爾當(dāng)時(shí)供職于美國(guó)舍勒公司亞洲經(jīng)銷處，一向以對(duì)產(chǎn)品苛刻著稱。但第一次考察萬(wàn)向的當(dāng)天下午，他就留下３萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)的定單。魯冠球后來(lái)得知，其實(shí)在前幾年的廣交會(huì)上多伊爾就相中了萬(wàn)向的產(chǎn)品，每年必買些回去研究。在多伊爾來(lái)萬(wàn)向以前，舍勒早已認(rèn)準(zhǔn)了這個(gè)合作伙伴。1984年8月，萬(wàn)向的第一批3萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)，風(fēng)風(fēng)光光地向美國(guó)出發(fā)了。這是中國(guó)汽車零部件第一次銷往美國(guó)。
與舍勒的合作并不是一帆風(fēng)順的。1987年，舍勒的老板專程趕到萬(wàn)向，提出產(chǎn)品獨(dú)家代理權(quán)。魯冠球深知此舉會(huì)控制萬(wàn)向的產(chǎn)品市場(chǎng)，限制發(fā)展規(guī)模，沒(méi)有同意。舍勒的老板一氣之下與萬(wàn)向斷交，把萬(wàn)向送向了一段艱苦的歲月。
那時(shí)萬(wàn)向外銷的主要渠道被舍勒掌握著，車間里、庫(kù)房里打著舍勒的標(biāo)志，堆積著專門為他們生產(chǎn)的產(chǎn)品，大量資金積壓。魯冠球咬著牙自己開(kāi)拓市場(chǎng)，整整一年，萬(wàn)向終于熬過(guò)了最困難的時(shí)期，這時(shí)舍勒的老板又回來(lái)了。他們?cè)谄渌膰?guó)家找不到如此價(jià)廉物美的產(chǎn)品，只得與萬(wàn)向重新簽定合同。舍勒公司還向魯冠球們送了一只鷹雕，以示敬意。
隨后的局勢(shì)發(fā)生了根本性變化，萬(wàn)向蒸蒸日上，舍勒則每況愈下。2000年４月，萬(wàn)向終于談成了對(duì)這家1923年成立的、世界上萬(wàn)向節(jié)專利最多企業(yè)的收購(gòu)。4月25日那天，當(dāng)年送鷹雕的人又來(lái)到萬(wàn)向做技術(shù)移交。當(dāng)魯冠球再一次和他握手的時(shí)候，他說(shuō)，你是勝利者；魯說(shuō)，我們?cè)俅魏献鳌?BR>面對(duì)全球化的沖擊，魯冠球采取了資源外部化的策略。在他看來(lái)，企業(yè)的發(fā)展，很大程度上取決于對(duì)資源的合理利用水平和優(yōu)化配置的程度。
1994年，萬(wàn)向錢潮股票在深圳證交所上市，開(kāi)創(chuàng)了民營(yíng)企業(yè)異地上市的先河；同年，集團(tuán)在美國(guó)獨(dú)資組建了萬(wàn)向美國(guó)公司，萬(wàn)向以“股權(quán)換市場(chǎng)”，以“設(shè)備換市場(chǎng)”，以“讓利換市場(chǎng)”，以“無(wú)形資產(chǎn)收購(gòu)”等資本經(jīng)營(yíng)與發(fā)展實(shí)業(yè)相結(jié)合的運(yùn)作技巧，先后在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、加拿大等七個(gè)國(guó)家建立了18家公司。
這些步驟，不但使萬(wàn)向在全球供應(yīng)鏈上站穩(wěn)了腳跟，更推動(dòng)它步步爬升，一路擠進(jìn)了業(yè)界一流玩家的游戲圈。1997年8月，美國(guó)通用汽車公司正式與萬(wàn)向簽訂了供貨合同。
2001年8月28日，萬(wàn)向成功完成對(duì)美國(guó)納斯達(dá)克上市公司UAI的收購(gòu)，此舉將其一舉推向汽車零部件供應(yīng)鏈的國(guó)際化前端。
萬(wàn)向目前的工作主要有兩塊，一是以萬(wàn)向海外公司為中心的海外基地；二是國(guó)內(nèi)的各個(gè)產(chǎn)權(quán)公司。
萬(wàn)向海外公司早幾年是以自己創(chuàng)業(yè)為主，這幾年則是單純的資本運(yùn)作，以收購(gòu)為主。2002年新投資實(shí)施DET等５個(gè)項(xiàng)目，新增了洛克福特等９家跨國(guó)公司配套供應(yīng)資格。
而在國(guó)內(nèi)，萬(wàn)向集團(tuán)新增海南馬自達(dá)、上汽安徽奇瑞、江西昌飛汽車等８家主機(jī)廠及零部件合作；成立的電動(dòng)汽車開(kāi)發(fā)中心，通過(guò)收購(gòu)埃泰克電池工業(yè)公司組建了浙江萬(wàn)向動(dòng)力電池開(kāi)發(fā)公司，推動(dòng)電池－電機(jī)－電控－電動(dòng)車的一體化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略進(jìn)程。
一切似乎都在暗示：魯冠球?qū)⑾蚱囍圃彀l(fā)展。身為汽車零部件的老大，魯冠球并不急于實(shí)現(xiàn)自己的汽車夢(mèng)。他認(rèn)為，現(xiàn)在抓住國(guó)際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在市場(chǎng)重新分割中找準(zhǔn)自己的位置，有多少能力辦多少事才是最重要的�！笆瞧嚵悴考袠I(yè)，馬上想搞汽車，哪有這么容易？萬(wàn)向最主要的工作是先把自己現(xiàn)有的工作做好，一方面是將國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)基地?cái)U(kuò)大；另一方面是對(duì)自身資源的整合。”
按照魯冠球10年添個(gè)零的規(guī)劃，魯冠球的整車夢(mèng)，萬(wàn)向從上游走向下游的鏈條還有10年的時(shí)間。在汽車產(chǎn)業(yè)鏈條上步步為營(yíng)地從零走向整，同時(shí)擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)投資范圍，謀求跨行業(yè)、跨國(guó)界的發(fā)展才是萬(wàn)向的長(zhǎng)久之途。
