市場格混亂，竄貨不絕、商家互相殺價，導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品牌忠誠度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠家承擔(dān)——這是讓很多企業(yè)頭疼的事。廠家如果不補虧，將失去本身固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦?處理不當(dāng)就會導(dǎo)致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)向。
導(dǎo)致價格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執(zhí)行。進(jìn)一步分析，筆者認(rèn)為存在以下幾點問題：1．目前商家整體營銷水平普遍不及企業(yè)；2．國內(nèi)商家無法支撐大企業(yè)品牌高速發(fā)展；3．在市場環(huán)境方面，國家對市場的管理及法規(guī)無法保障競爭有序進(jìn)行；4．商家的品牌競爭意識不夠；5．代理制與企業(yè)高速增長有一定的操作矛盾；6．企業(yè)與商家之間“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏”的意識無法找到平衡點。
那么如何使企業(yè)的“高速增長”與“市場穩(wěn)定”達(dá)到有效統(tǒng)一呢?關(guān)鍵在于如何有效地對市場渠道和價格進(jìn)行管理。拿廣東美的集團家庭電器事業(yè)部來看，其1999年銷售額17億元，2000年國內(nèi)銷售額預(yù)計達(dá)到30億元，計劃到2002年不僅銷售將達(dá)到50個億，并將形成具有50個億以上的核心競爭能力，其麾下的風(fēng)扇、飯煲銷售已經(jīng)穩(wěn)居全球第一，飲水機銷售已在全國坐二望一，微波爐銷售目標(biāo)是挺進(jìn)全國三甲。那么，在這樣的銷售規(guī)模與平臺上，它的營銷設(shè)計思想到底緣自何處，其運作和實施中究竟有哪些招法呢?美的家庭電器事業(yè)部國內(nèi)營銷公司朱鳳濤總經(jīng)理在不同的營銷時期做過不同的精要闡述，并以由低至高的三重營銷境界加以概括。
第一重境界：“孤軍陷陣”與“分區(qū)而治”
由于家電產(chǎn)品特別是小型家電產(chǎn)品很難以定單制方式生產(chǎn)和銷售，而必須在銷售旺季來臨之前，集結(jié)大量的生產(chǎn)資金，按照計劃預(yù)先生產(chǎn)好大批產(chǎn)品儲備在倉庫中，等到旺季來臨就全線出擊，因此家電銷售想要上量上規(guī)模，很大程度上依賴于一個強有力的分銷網(wǎng)絡(luò)和足夠?qū)掗煹臓I銷通路。否則，大批產(chǎn)品將淤塞在渠道和倉庫中。所以家電企業(yè)之間的競爭，第一場肉搏戰(zhàn)就是爭奪分銷網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)銷商，特別是對既有資金實力又掌握一些二級分銷商的客戶的爭奪。
在第一重境界中，整個營銷通路鋪設(shè)的思想和重點往往變相成了一切以搞定客戶為上，最主要的工作就是維系和客戶的關(guān)系，以求得其回款。相應(yīng)則出現(xiàn)了一些“什么客戶都敢要，什么錢都敢收”的“營銷明星”，其“成功之道”無外乎投其所好、吃喝玩樂、吹牛海侃、亂放政策，導(dǎo)致價格混亂，對市場無法有序管理。
由于既不講以營銷組合策略去幫助經(jīng)銷商分銷產(chǎn)品，也不花精力去培育市場，更不重視消費者需求，而是完全停留在與經(jīng)銷商的短期交易行為上，這種營銷模式所帶來的結(jié)果就是：也許在較短的時期，企業(yè)的銷售局面不錯，但這實際上只不過是銷售單一兵種在沖鋒陷陣，孤軍深入的結(jié)果往往是一旦遇到“多兵種作戰(zhàn)部隊”，最容易招致全殲；另一方面，企業(yè)的命運最終不是掌握在自己手里，而是生死由他人定奪。而且對于只擅長搞定客戶的“營銷明星”來說，頭腦里沒有團隊概念，更不要說立體整合營銷觀念，大多獨來獨往，顯然不利于大規(guī)模開發(fā)和建設(shè)網(wǎng)絡(luò)以提高通路對市場的覆蓋率。
第一重境界中的另一特征是“分區(qū)而治”。由于在前期對經(jīng)銷商的爭奪戰(zhàn)中，為了打擊對手可能根本就談不上對經(jīng)銷商的選擇，沒有在商譽、經(jīng)銷目的、慣用經(jīng)營手法、是否與廠家有共同的經(jīng)營理念等方面對經(jīng)銷商進(jìn)行甄別，經(jīng)銷商抱有形形色色的經(jīng)銷思想也就不足為奇了。例如有的經(jīng)銷商只關(guān)心廠家所給的返利，為求得規(guī)模返利不惜擾亂市場價格體系低價拋貨，挑起價格惡性競爭，惡意沖擊其他省市市場；有的經(jīng)銷商把A廠產(chǎn)品以微利甚至無利的價格出售，真正目的只為帶動銷售利潤豐厚的B廠產(chǎn)品；更有經(jīng)銷商不惜犧牲所經(jīng)銷品牌的利益，以低于競爭對手的虧本價分銷以搶奪當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~或拉攏下級分銷商，致使該品牌的市場價格、進(jìn)出貨渠道一片混亂，最后暴疾而終。
為制止經(jīng)銷商之間的混戰(zhàn)，廠家把“劃分責(zé)任田，承包到戶”的政策運用到通路管理中來，除對分公司劃清“責(zé)任田”之外，還與經(jīng)銷商約法三章，規(guī)定各自的活動范圍及批零扣點。但由于國內(nèi)市場幅員遼闊，經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)與利益錯綜復(fù)雜，“分區(qū)而治”并不能從根本上防止市場的混戰(zhàn)，廠家控制得嚴(yán)點，市場就稍好一點，剛一放松，則又蠢蠢欲動。廠家市場管理人員變成了“救火隊員”，終日疲于奔命地“滅火”。
在第一重境界中，企業(yè)對通路的追求主要是在數(shù)量上的積累，企業(yè)擁有了一大批網(wǎng)絡(luò)分銷商，并按照一級客戶——二級客戶——三級客戶——零售商的順序建立了通路的縱向結(jié)構(gòu)，即家電行業(yè)中常說的“大戶經(jīng)銷制”。
第一重境界的通路模式是最原始、最初級的階段，其設(shè)計思想和管理也較為陳舊，在開始攻打市場和急速擴張階段的企業(yè)比較多見。美的家電的通路模式早已從這種境界轉(zhuǎn)型。
第二重境界：“扁平結(jié)構(gòu)”與“精耕細(xì)作”
前面所講的“長蛇型”通路暴露出的弊端還有：產(chǎn)品從生產(chǎn)商到消費者手中所流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，經(jīng)過層層加價后，到消費者手上的零售價已經(jīng)很高了，不利于廠家產(chǎn)品與品牌的最大化推廣；一旦廠家推出新品或采用新的銷售政策，整個通路的反應(yīng)速度和執(zhí)行到位程度難以保證，尤其對美的這樣“航母”級的銷售平臺而言，會越來越感到“船大難調(diào)頭”，從一級客戶向二級客戶層層推進(jìn)的進(jìn)程太慢太難。這就是我們常講的“長度有余，寬度不足”。
為克服以上問題，提升對通路的管理水平，美的家電國內(nèi)營銷公司在通路模式上引進(jìn)最新的營銷思想，并在實際操作中積極探索，在1999年風(fēng)扇銷售年度結(jié)束后提出了全國營銷渠道要推行“扁平化結(jié)構(gòu)”和對市場“精耕細(xì)作”的要求，并著手對全國各區(qū)域、各省乃至地市級市場的客戶網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化整合。例如在一級客戶比較重疊的省份，通過溝通與協(xié)調(diào)，將一些不能夠適應(yīng)新形勢要求的大戶(包括一些和美的合作很長時間的老客戶)調(diào)整為二級客戶，將他們肩頭的重?fù)?dān)分給有能力挑得起的客戶，從而理順通路結(jié)構(gòu)，縮短整個銷售通路的長度，提高網(wǎng)絡(luò)的市場應(yīng)變速度。
同時，美的將經(jīng)營和通路管理的重心堅決下移，從省會、經(jīng)濟發(fā)達(dá)的大中型城市逐步向地市、縣鎮(zhèn)一級市場推進(jìn)，并在當(dāng)?shù)睾Y選有潛力的二級經(jīng)銷商對其加大支持傾斜，扶植和培養(yǎng)二級市場的經(jīng)銷大戶。
“扁平化結(jié)構(gòu)”的另外幾個重要舉措是：
1．實行客戶編碼制。美的家電通過對經(jīng)銷商統(tǒng)一編碼登記，建立詳細(xì)的經(jīng)銷商資料數(shù)據(jù)庫，并發(fā)放《指定經(jīng)銷商證書》以確認(rèn)其身份合法性。
2．實行貨源流動編碼制。貨物外包裝上加蓋貨源編碼章，嚴(yán)格按貨源劃分區(qū)域銷售。發(fā)現(xiàn)外地沖擊貨源，馬上核查其貨源編碼，查明是哪個省的哪家經(jīng)銷商的沖貨行為，對沖貨者進(jìn)行處罰。
3．實行三方協(xié)議登陸制。由廠家牽頭，在充分尊重各方意見的基礎(chǔ)上，遵循下游經(jīng)銷商選擇上游經(jīng)銷商的原則，由廠家、一級客戶、二級客戶簽訂三方協(xié)議，二級客戶按該協(xié)議登陸到整個美的家電的銷售網(wǎng)絡(luò)平臺上，其所應(yīng)享受的經(jīng)銷權(quán)益才會受到完全保障。
4．產(chǎn)品實現(xiàn)“一夫一妻制”。針對不同地區(qū)的客戶，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，實行“1：1營銷”。
有了扁平化的通路結(jié)構(gòu)，整個渠道管理才會更貼近市場。重心越低兩腳就會站得越穩(wěn)，也才能騰出兩手去“精耕細(xì)作”市場。
對于“精耕細(xì)作”可以用這樣一個比喻說明：如果把第一重境界中的“孤軍陷陣”與“分區(qū)而治”比喻成一個封山為王，終日在山中狩獵的獵人的話，那么第二重境界中的“扁平結(jié)構(gòu)”與“精耕細(xì)作”則可比喻成辛勤耕耘自己責(zé)任田的農(nóng)夫。如果是做獵人，那么獵物打光了，要么是換座山林，要么是換個行當(dāng)；而如果是做農(nóng)夫，只要打好了基礎(chǔ)，莊稼收獲一茬后又會長出一茬，生生不息。而一個真正精耕細(xì)作市場的“農(nóng)夫”，是能夠真正全面理解市場營銷內(nèi)涵并身體力行的人，是懂得科學(xué)運用4P中的其他3個“P”為通路添光增彩的人。
今年美的家電還特別把提高經(jīng)銷商素質(zhì)，尤其是促使其決策人和美的共同進(jìn)步作為“精耕細(xì)作”市場的一項工程來推行。具體措施是，由美的公司選送對美的有重要貢獻(xiàn)的經(jīng)銷商前往新加坡國立大學(xué)攻讀MBA，通過提升經(jīng)銷商的知識素質(zhì)、理論水平，建立一個和美的有共同語言的溝通平臺。
第三重境界：“決勝于終端”
美的家電營銷平臺中所提及的終端是范圍比較廣泛的廣義的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費者或是存在潛在購買者的地方，都是美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級市場是家電未來的增長點，也是未來主要戰(zhàn)場之一。
為此，美的家電在營銷部署和通路管理方面已經(jīng)明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。
在“決勝終端”的運作中美的又提出兩項有效的運作要點：
1．終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣小家電的地方都有美的”。
2．終端優(yōu)勝化原則，即在終端通過實行售點規(guī)范生動化布置、導(dǎo)購員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學(xué)化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。
抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。在實際操作業(yè)務(wù)中還包括：
1．直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。
2．對導(dǎo)購員隊伍進(jìn)行科學(xué)激勵和實效管理，加強對導(dǎo)購員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個導(dǎo)購員“臨門一腳”和“多進(jìn)一個球”的能力。
3．完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導(dǎo)購技巧、售點陳列維護(hù)、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態(tài)。
4．貼心服務(wù)到終端及當(dāng)?shù)厥袌觥?000年在全國設(shè)立50個二級城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話及郵件投訴并進(jìn)行專項調(diào)查，對處理結(jié)果全程跟蹤。
5．推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠(yuǎn)景和統(tǒng)一文化平臺奮斗。
6．重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規(guī)模市場調(diào)研增強市場管理透明度。
“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實現(xiàn)營銷組合中4P向4C的轉(zhuǎn)化，真正實現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”和“流量”。