技術(shù)路線決定了三星電子的供應(yīng)鏈布局，如何在保持研發(fā)和制造成本優(yōu)勢的同時，提高全球供應(yīng)鏈條的市場響應(yīng)速度？

　　三星電子近10年來的發(fā)展速度令人感到炫目。但如何提升和獲取穩(wěn)定的運營利潤，依舊是擺在三星電子面前的一道難題。

　　在1995年臨危授命掌印三星電子之后，尹鐘龍在半導(dǎo)體和液晶面板等上游環(huán)節(jié)投入巨資，希望通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同形成“垂直效應(yīng)”。這項工作已初見成效。如今，三星電子已經(jīng)成為世界上最大的內(nèi)存生產(chǎn)商，銷售收入全球第一的液晶顯示屏生產(chǎn)商，以及系統(tǒng)芯片和消費電子元器件最大的生產(chǎn)商之一。三星電子包括數(shù)字電視、顯示器、筆記本電腦、手機等在內(nèi)的終端產(chǎn)品部門，使用的核心元器件都來自集團(tuán)內(nèi)部。2005年，據(jù)美國《財富》雜志的統(tǒng)計，三星電子純利高達(dá)94.1億美元，高居IT行業(yè)首位。

　　不過，以高端技術(shù)起家的三星電子，仍要學(xué)習(xí)面對不確定的市場變化。單論研發(fā)、制造和銷售，三星電子每一方面的能力都很出色，但供應(yīng)鏈的地域跨度過大，且出于品牌定位的考慮拒絕制造外包，這給三星電子的市場響應(yīng)能力帶來了巨大的考驗。也造成了三星電子的業(yè)績飄搖不定。2006年第二財政季度，因為手機銷路不佳，三星電子凈利潤下降11。此前，包括高盛集團(tuán)在內(nèi)的許多投資機構(gòu)已經(jīng)調(diào)低了三星電子2006年的利潤預(yù)期和股票等級。

　　手機是給三星電子帶來輝煌的產(chǎn)品，但在這個產(chǎn)品生命周期越來越短的行業(yè)，三星電子賴以自豪的全球化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)——韓國研發(fā)、中國制造、全球銷售——的短板暴露無疑。如何在一條橫跨全球的供應(yīng)鏈條中，既保持研發(fā)能力和制造成本的優(yōu)勢，又不影響到銷售的速度？這顯然不是單一技術(shù)所能解決的問題。如今，三星電子希望給這個鏈條中注入更多的物流動能。

　　主動控制

　　如同平日一樣，早上不到8點，惠州三星電子有限公司研發(fā)部門的小張已經(jīng)在電腦前忙開了。與其他電子公司的研發(fā)人員不一樣，他還要熟悉集裝箱的知識。這些知識如今對三星電子來說是必要的：在運輸成品（比如液晶顯示屏）的時候，一般一個集裝箱可以裝100臺左右，而經(jīng)過特別設(shè)計尺寸和包裝的產(chǎn)品，一個集裝箱則能裝到200臺以上。這意味著運費節(jié)省了一半！

　　在三星電子這家位于中國華南的生產(chǎn)基地，研發(fā)部與物流部之間類似的合作比比皆是，研發(fā)人員對采購、生產(chǎn)乃至裝船的環(huán)節(jié)必須熟知。而整個產(chǎn)品鏈條上的成本，從制造、包裝到運輸，都是由研發(fā)部門負(fù)責(zé)計算的。

　　這種“由點及面”的供應(yīng)鏈控制機能，在三星電子并不是第一天建立的。事實上，為了實現(xiàn)對供應(yīng)鏈自下而上的主動控制，越來越大的權(quán)力被賦予三星電子的各個生產(chǎn)節(jié)點。截至2005年底，三星電子在中國共有14家生產(chǎn)法人、8家銷售法人、4個研究機構(gòu)以及若干辦事處等。這些生產(chǎn)法人擁有很大的自主權(quán)，產(chǎn)品由這里直接輸送全球。平時，三星電子總部的作用只是指導(dǎo)各個法人，帶有“檢查團(tuán)”的性質(zhì)，以及對體系內(nèi)的職員進(jìn)行信息技術(shù)培訓(xùn)。

　　在這種權(quán)力機制下，三星電子的各個生產(chǎn)法人有機會各施手段，因地制宜降低生產(chǎn)成本。

　　據(jù)了解，三星電子曾經(jīng)采用過全球采購的模式，后來由于不便于管理被取消，改為由總部整合采購�，F(xiàn)在的流程是，三星電子總部根據(jù)時間地域與供應(yīng)商聯(lián)系，然后各法人公司自行采購。例如，惠州三星電子目前生產(chǎn)100多種產(chǎn)品，有300多家供應(yīng)商。由于產(chǎn)品多，選擇一家供應(yīng)商風(fēng)險很大，惠州三星電子一般每種產(chǎn)品會選擇2到3個供應(yīng)商。經(jīng)過三星總部的考核后，供應(yīng)商就算正式加入到三星電子的本地供應(yīng)體系之中。

　　惠州三星電子要求供應(yīng)商在工廠附近建立倉庫，因為一般高附加值的原材料價格昂貴，庫存量大，占用大量資金，風(fēng)險也大。當(dāng)生產(chǎn)線上需要原材料的時候，惠州三星電子會發(fā)出通知讓供應(yīng)商送貨上門。這樣一來，既不占用三星電子自身的庫存，又可以避免風(fēng)險。

　　在銷售一端，后期的物流也會被提前考慮在內(nèi)�；葜萑�星電子一般是針對大客戶成批量生產(chǎn)，從下訂單到終端客戶手中，要近8周時間。這一時間長度是惠州三星電子根據(jù)自己的生產(chǎn)能力，將備貨、采購、原材料加工、排產(chǎn)等周期和相關(guān)因素綜合考慮之后，所排出的“檔期”。這里面包括船運的時間。比如發(fā)往俄羅斯的集裝箱船，一般需要8－10天，而發(fā)往歐美的船期需要20－30天。

　　三星電子設(shè)在香港的物流部門，是包括惠州在內(nèi)三星電子在華南產(chǎn)品進(jìn)出口的重要通路�！盎�本上每天從早上9點要工作到晚上11、12點，還不能安排完。”該部門一位主管略帶疲憊地說。據(jù)他介紹，通常不趕時間的貨都安排船運，急貨則采用空運。

　　在研發(fā)、采購和銷售上的放權(quán)，并不代表降低了對供應(yīng)鏈上各個節(jié)點的掌控。事實上，三星電子在中國和全球的任何一個物流動作，都通過無形的網(wǎng)絡(luò)，與其在韓國的總部相連，并據(jù)此制定有利的供應(yīng)鏈協(xié)同政策。

　　“我們一般是通過公司SCM（供應(yīng)鏈管理）系統(tǒng)。各個銷售法人將未來8周客戶對每一個貨種的需求量和送貨計劃錄入系統(tǒng)，每周一更新，然后匯總到韓國總部。數(shù)據(jù)統(tǒng)一在總部管理，每一級系統(tǒng)都設(shè)有權(quán)限，高一級的領(lǐng)導(dǎo)才能看見下一級的信息，而對于一般的供貨計劃，包括原材料的選取，網(wǎng)上都能看見�！被葜萑�星電子公司戰(zhàn)略發(fā)展部的一位負(fù)責(zé)人說。

　　垂直戰(zhàn)略

　　三星電子目前采用的物流架構(gòu)，與其產(chǎn)品定位和制造策略不無關(guān)聯(lián)。

　　三星集團(tuán)成立于20世紀(jì)20年代，從事貿(mào)易業(yè)務(wù)出身。而三星電子成立于1969年底，1980年代中期進(jìn)入半導(dǎo)體領(lǐng)域。1982年，全球爆發(fā)石油危機，時任會長李秉哲訪問日本時，發(fā)現(xiàn)日本雖然不產(chǎn)石油，但依靠國內(nèi)尖端技術(shù)并沒有受到經(jīng)濟(jì)危機的沖擊，于是決心開發(fā)出三星自己的尖端技術(shù)。這個戰(zhàn)略思路，在1995年尹鐘龍接手三星電子至今的11年間，得到了進(jìn)一步強化。

　　從半導(dǎo)體起步到掌握存儲、非存儲芯片技術(shù)，發(fā)展到現(xiàn)在的TFT-LCD、PDP、有機發(fā)光顯示（OLED）、移動芯片、閃存芯片等核心技術(shù)，三星均走業(yè)內(nèi)的最前沿。在這些核心技術(shù)的支撐下，目前三星電子的四大支柱業(yè)務(wù)——移動、家庭網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、核心部件均取得了長足發(fā)展。

　　技術(shù)路線決定了三星電子在終端產(chǎn)品上的取向。在手機領(lǐng)域，三星電子只專注于高端產(chǎn)品的生產(chǎn)和設(shè)計。無論是三星的錄音筆還是手機，比起同類產(chǎn)品都價格不菲。“不管市場價格怎么變化，我在公司做了10年，低于800元的手機就沒看見生產(chǎn)過。”惠州三星電子有限公司的一位業(yè)務(wù)主管說。

　　高端手機利潤相對豐厚，但生命周期更短，它的屬性既是品牌產(chǎn)品，也是供應(yīng)鏈產(chǎn)品。換句話講，三星電子有條件對手機的供應(yīng)鏈進(jìn)行投資，做出改善，但其運作的要求也更高。

　　在手機制造業(yè)務(wù)的組織策略上，三星電子也一直是行業(yè)中的另類。大多數(shù)手機廠商將制造業(yè)務(wù)外包，據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，全球最大手機廠商諾基亞外包了23的制造業(yè)務(wù)，第二大手機廠商摩托羅拉則外包了近40的制造業(yè)務(wù)，但三星電子則固執(zhí)地自己生產(chǎn)全部的手機產(chǎn)品。

　　OEM在中國植根多年，在大規(guī)模定制所決定的模塊化生產(chǎn)模式下，已經(jīng)形成了相對成熟且成本低廉的配套產(chǎn)業(yè)環(huán)境，以及一套可參照的快速供應(yīng)鏈機制，從而可以輕松應(yīng)對市場的快速變動。三星電子的固執(zhí)，對于其維護(hù)高端品牌會有所幫助，但這也意味著自己必須在中國市場上找到適合自己的道路，并為此付出時間的代價。

　　2006年上半年，三星電子在手機市場上表現(xiàn)不佳。分析人士認(rèn)為，重要原因是在摩托羅拉RAZR手機橫掃市場的同時，三星電子沒有迅速推出有針對性競爭力的新款手機。

　　三星電子早已意識到了來自競爭對手的壓力，并針對自己的產(chǎn)品特性和制造模式，開始加強上下游之間資源的垂直整合。

　　2005年，三星電子把收入的9約54億美元投入研發(fā)和設(shè)計。在此之前的2004年的投入約46億美元，占收入的8.3。在供應(yīng)鏈管理上采用先進(jìn)的IT系統(tǒng)，讓公司內(nèi)部和主要客戶間共享數(shù)據(jù)和信息。其他舉措還包括，重視商業(yè)合作伙伴，將客戶分出優(yōu)先次序，讓最高級的客戶享受最好的待遇。

　　為了加強供應(yīng)鏈之間的協(xié)同，三星電子設(shè)立了一個獨立的分公司，該公司經(jīng)常不定期地訪問三星電子產(chǎn)品的零售店，檢查倉庫庫存，調(diào)查競爭對手的產(chǎn)品價格、特性和收益，并直接與客戶進(jìn)行交談，了解購買動機和需求等。該公司將反饋來的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行區(qū)分、分析并反饋到產(chǎn)品開發(fā)部門、銷售部門和營銷部門，用來指導(dǎo)生產(chǎn)和銷售。

　　在物流網(wǎng)絡(luò)上，三星電子著力強化連接的有效性。作為三星電子最具代表性的盈利路線，傳統(tǒng)產(chǎn)品是在韓國研發(fā)，中國生產(chǎn)，在美國和歐洲市場銷售，但有了SCM系統(tǒng)的支撐，這些分散的布局構(gòu)成了一張無形的網(wǎng)絡(luò)。而這張網(wǎng)也為三星電子提供了不可或缺的資源整合通路。

　　建立園區(qū)是三星電子完善物流網(wǎng)絡(luò)的又一重要舉措。通常的模式下，三星電子在設(shè)立制造基地的同時召集供應(yīng)商入駐園區(qū)，把原來需要空運、海運采購原材料和零部件的方式變得簡單，不僅節(jié)省了大部分運輸成本，還將庫存成本幾乎降為零，最高效地保證了生產(chǎn)，提高了產(chǎn)能。目前，三星電子已在全球建立了包括北京在內(nèi)的7個工業(yè)園區(qū)。

　　在物流業(yè)務(wù)上的外包嘗試，也提高了三星電子的供應(yīng)鏈效率。過去，惠州三星電子將手機等電子產(chǎn)品通過自己的物流部門空運到全球各地設(shè)置的倉庫，然后用卡車運到當(dāng)?shù)氐母骷铱蛻羰种小，F(xiàn)在，通過與第三方物流服務(wù)商EXEL的合作，產(chǎn)品可以通過EXEL在洛杉磯、紐約和芝加哥的倉庫周轉(zhuǎn)，這大大縮短了和許多重要客戶之間的距離。不僅縮短了交貨期，也提高了交貨率。

　　據(jù)統(tǒng)計，三星電子的平均庫存時間，已從1997年的八周降低到目前的不到三周。不過，這并不是三星電子的終極目標(biāo)。“我們最大的競爭對手索尼公司將物流外包后，物流成本已降至不到2％。離索尼我們還有一段距離，但是我們會不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新�！被葜萑�星電子戰(zhàn)略發(fā)展部的負(fù)責(zé)人表示。