一步跨入世界級手機(jī)制造巨頭的李坤耀，如何在2年內(nèi)創(chuàng)造扭虧為盈的奇跡呢
　　6月18日，李焜耀在蘇州作短暫歇腳后旋即趕往德國，與西門子總部就手機(jī)收購進(jìn)行后續(xù)談判。在這場跨國收購的時間表中，已經(jīng)進(jìn)入了掃尾階段。但是對于李焜耀而言，如何在24個月內(nèi)讓西門子手機(jī)扭虧為盈，這個從未遇到過的難題，才剛剛在他面前打開大門。
　　2004年，明基電通整體銷售額達(dá)到50多億美元，比2003年增長了50。但是這個令業(yè)內(nèi)嫉妒的加速器目前已經(jīng)背上了一個大包袱，2004年西門子手機(jī)的收入幾乎與明基電通的50億美元相當(dāng)，但是虧損額超過5億歐元，這種虧損一直延續(xù)到今年二季度，而且沒有任何回暖的跡象。
　　面對業(yè)界能否扭虧為盈的質(zhì)疑，李坤耀給出了2年的答案。在明基，喜歡“創(chuàng)造一點(diǎn)點(diǎn)歷史”的李焜耀曾經(jīng)屢出奇招，但是這一次，他還能成功嗎？
　　“曲線逼近”戰(zhàn)略
　　明基在手機(jī)上起步不晚，但收獲卻遲。
　　1993年，當(dāng)時的明基還是專注于電腦外設(shè)，李琨耀就作出了大膽的判斷：做電腦外設(shè)不是可持久方向，手機(jī)以及通信業(yè)務(wù)才是未來的趨勢。
　　在李琨耀看來，理由很簡單，“花同樣的時間做一個成本低的事情沒有意義，我寧可花5倍的時間去做比鼠標(biāo)更有意義的事情�！闭�是這樣的一種信念，李琨耀放棄了本來可以順理成章的產(chǎn)品線延伸之路——在做鍵盤成功的基礎(chǔ)上涉足制造鼠標(biāo)。
　　看著當(dāng)時商務(wù)人士用的磚頭般大小的“大哥大”，李焜耀發(fā)現(xiàn)了什么是“更有意義的事”——進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù)。技術(shù)出身的他對此非常堅(jiān)決，“要想在一個行業(yè)里有話語權(quán)，一定要掌握其核心技術(shù)�！�
　　那到底應(yīng)該進(jìn)入核心技術(shù)的那一端呢？
　　經(jīng)過一段時間的考察，李琨耀終于摸清楚了手機(jī)核心技術(shù)的全貌：芯片和關(guān)鍵零組件處于最上端，中端則是系統(tǒng)整合和軟件開發(fā)。“直接做上端根本沒有客戶，而且進(jìn)入門檻高�！痹偃�考慮之下，李焜耀還是把臺灣企業(yè)所習(xí)慣的中端技術(shù)作為切入點(diǎn)。
　　然而，反觀當(dāng)時臺灣的手機(jī)行業(yè)，無論是技術(shù)、產(chǎn)業(yè)配套還是人才方面，基本上都處于產(chǎn)業(yè)的起步階段。
　　為此，李焜耀采取了曲線逼近的路徑。
　　明基首先找了一個產(chǎn)品作為過渡。李焜耀發(fā)現(xiàn)傳真機(jī)是橫跨電腦外設(shè)和通訊領(lǐng)域的最佳產(chǎn)品。恰巧當(dāng)時臺灣有個制造傳真機(jī)的小企業(yè)瀕臨倒閉，他毫不猶豫讓明基把這個企業(yè)收購過來，里頭的研發(fā)人員正好可以救急。
　　但明基很快發(fā)現(xiàn)，僅靠這些人來做手機(jī)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。于是，明基陸陸續(xù)續(xù)到無線通訊領(lǐng)域人才高地——美國的圣地亞哥、芝加哥等地考察，希望能夠在這些地方設(shè)立研發(fā)基地。最終因成本和管理的原因而放棄，只是從當(dāng)?shù)赝诨匾恍┤嘶嘏_灣。
　　盡管如此，這支“游擊隊(duì)”般的研發(fā)隊(duì)伍已經(jīng)可以勝任一些基礎(chǔ)工作了。從1994年，明基開始自己編寫手機(jī)軟件，包括操作的菜單、機(jī)械的功能、核心的通訊協(xié)議。經(jīng)過3年研發(fā)，明基的第一代手機(jī)面世，但當(dāng)時市場上諾基亞、摩托羅拉等手機(jī)廠商已經(jīng)推出了二代產(chǎn)品，明基的研發(fā)成果只能留在了實(shí)驗(yàn)室里。明基不得不再花3年時間研制第二代手機(jī)。
　　“我們花了6年時間來搞研發(fā)，如今已經(jīng)非常成熟穩(wěn)定�！被貞浧甬�(dāng)年的艱辛，李焜耀感言。
　　1999年，有了一定技術(shù)積累的明基，在系統(tǒng)技術(shù)的支持下，開始把目光盯向手機(jī)芯片。2000年下半年，明基的手機(jī)研發(fā)終于結(jié)果，6年來一直壓在李焜耀頭頂?shù)母鞣N不利言論也不攻自破。
　　事實(shí)上，在這6年中，明基在手機(jī)研發(fā)方面一共投入了17億新臺幣。正是這樣的投資力度，為明基隨后發(fā)展ODM（貼牌生產(chǎn)）業(yè)務(wù)模式奠定了有力基礎(chǔ)。
　　如今，在代表手機(jī)行業(yè)最前沿的3G技術(shù)方面，明基也是占有一席之地。“明基在3G技術(shù)的研發(fā)上早就做好國際化準(zhǔn)備了！”李焜耀非常自信說道。這為與西門子手機(jī)的核心技術(shù)順利對接提供了最好的機(jī)會。因?yàn)�，按照此次收購協(xié)議，明基將獲得西門子在GSM、GPRS以及3G等領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先關(guān)鍵專利技術(shù)，同時還有西門子2000多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。相對于明基手機(jī)目前800人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)而言，這絕對是如虎添翼
，對此，李焜耀也毫不掩飾內(nèi)心的欣喜：“這些研發(fā)人員平均工作經(jīng)驗(yàn)超過10年，如果我們自己來培養(yǎng)的話，5年都不夠！”
　　超越代工
　　2000年底，當(dāng)明基的手機(jī)研發(fā)團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)開花結(jié)果的那一天時，一個新的問題又開始困擾著李焜耀：手機(jī)的核心技術(shù)已經(jīng)掌握在手了，那下一步怎么嫁接到制造環(huán)節(jié)中？是否需要自己來創(chuàng)立手機(jī)品牌？…
…
　　這一系列的問題逼迫李焜耀不得不去思考：明基在手機(jī)領(lǐng)域中的角色和定位。
　　李焜耀考慮的出發(fā)點(diǎn)單純但是實(shí)用。在他看來，如果創(chuàng)立了自有手機(jī)品牌，憑當(dāng)時的品牌影響能力，即使吃掉了臺灣市場，市場份額也是微不足道。接著，他又做了一個更大膽的測算：就算把大陸手機(jī)市場都拿下來，利潤都不如給別人做OEM來得多。
　　很快，李焜耀就很堅(jiān)定地給當(dāng)時的明基手機(jī)作了個定位——成為ODM（貼牌生產(chǎn)）的一個最重要的提供商�！跋韧ㄟ^ODM的運(yùn)作模式，著重提升自身的專業(yè)度和成長性，從中獲得穩(wěn)定的附加值，從而進(jìn)一步培養(yǎng)自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢�！崩顭j耀道出其中的成長軌跡。
　　而讓李坤耀選擇做貼牌的另一個理由是，當(dāng)年明基在大陸喪失了一次獲得手機(jī)牌照的大好機(jī)會。
　　1998年，臺灣大霸曾邀請明基一起申請內(nèi)地手機(jī)生產(chǎn)牌照，但由于種種原因，最終大霸獲得手機(jī)牌照，并推出國內(nèi)稱為迪比特的手機(jī)，而明基卻“失之交臂”。直到2005年5月27日，發(fā)改委的一個正式公告才讓明基徹底擺脫了長達(dá)7年的無牌之“痛”。
　　正是基于這樣的一種考慮，明基手機(jī)從2001年開始接受代工業(yè)務(wù)。
　　摩托羅拉、諾基亞等世界知名手機(jī)品牌都相繼成為明基手機(jī)的大客戶。在這過程中，明基也把其在手機(jī)方面的研發(fā)技術(shù)和核心零部件的掌控能力一一亮相，借此把手機(jī)的制造絕活打造得爐火純青。
　　如今，只要客戶的訂單一下，明基手機(jī)就會啟動其全球供應(yīng)鏈管理體系：分解訂單、備料、生產(chǎn)、物流、直至把產(chǎn)品配送到客戶（運(yùn)營商）的倉庫（或是銷售網(wǎng)點(diǎn)），“我們做ODM這么久，所以對此流程非常熟悉。”明基手機(jī)高級產(chǎn)品經(jīng)理張寧學(xué)對此也是頗顯自信。
　　另據(jù)張寧學(xué)透露，明基手機(jī)目前的主要制造基地分布在臺灣和蘇州兩地，目前這兩個工廠的產(chǎn)量基本上是五五開�！拔磥砦覀冎饕獙⑿纬扇�大生產(chǎn)基地，分別在中國、臺灣和巴西，值得一提的是，大陸的工廠將承擔(dān)更大的責(zé)任，產(chǎn)量比例將增加至60�！�
　　張寧學(xué)沒有提到德國的制造基地。不過，這種原則也是李焜耀的最初算盤，可以借助大陸相對廉價(jià)的制造成本，重點(diǎn)生產(chǎn)中低價(jià)位的手機(jī)；而把臺灣和德國作為智能、高檔手機(jī)的制造基地�！拔覀兊漠a(chǎn)能分配將緊緊圍繞就地銷售的原則�！睆垖帉W(xué)特地做了強(qiáng)調(diào)。
　　事實(shí)上，一場旨在超越代工者角色的戰(zhàn)役早在2002年就開始鋪開。這一年，不安分的明基開始嘗試“兩條腿”走路：一邊繼續(xù)通過代工業(yè)務(wù)來維持制造帶來的利潤；一邊通過創(chuàng)立自有品牌在臺灣和亞洲市場“小試牛刀”。雖然近兩年來亞洲市場的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，但是一系列的數(shù)據(jù)表明，明基還是沒有擺脫“代工者”的角色。對此，張寧學(xué)也承認(rèn)：“我們2004年1500萬臺的產(chǎn)量中，有60是靠代工來實(shí)現(xiàn)的。”由此可見，給大客戶代工是明基手機(jī)的重要生存方式。
　　然而，值得注意的是，早在明基收購西門子消息得到證實(shí)之前，據(jù)臺灣業(yè)界人士透露，廣達(dá)、鴻海等代工廠商已經(jīng)躍躍欲試準(zhǔn)備接手明基的原有客戶。如果真是如此，那將再次考驗(yàn)李焜耀的戰(zhàn)略選擇。
　　在三年前，同為臺灣代工大戶的大霸電子和摩托羅拉中止了代工合作，誘因很簡單，大霸在2001年6月推出自有品牌迪比特手機(jī)。隨后，摩托羅拉把訂單交給了明基�，F(xiàn)在，明基遇到了和大霸同樣的問題。明基的對策是：代工客戶流失造成的損失，通過自有品牌的開拓來彌補(bǔ)。
　　不過，張寧學(xué)還是顯得有些不甘心，“我相信明基一定會靠著核心能力把大客戶留�。　逼鋵�(shí)，關(guān)核心能力的具體指向，張寧學(xué)避而不談。但據(jù)知情人士透露，明基手機(jī)的制造成本優(yōu)勢明顯，一度相當(dāng)于西門子手機(jī)的1/7。
　　不管怎樣，隨著明基在大陸正式獲準(zhǔn)手機(jī)牌照，自有品牌的開拓到了動真格的時候了。
　　穩(wěn)扎穩(wěn)打
　　“與西門子合并之后，明基手機(jī)銷售將超過5000萬只，有望成為全球第4大手機(jī)品牌�！痹�6月8日明基正式宣布收購西門子手機(jī)的新聞發(fā)布會上，明基中國區(qū)總經(jīng)理曾文琪對此目標(biāo)充滿期待。
　　5000萬只？細(xì)算一筆賬便可發(fā)現(xiàn)其中的微妙之處。
　　記者在4月底采訪上海西門子移動通信有限公司（SSMC）之時，負(fù)責(zé)手機(jī)事業(yè)部供應(yīng)鏈管理的人士明確表示，SSMC目前的產(chǎn)能是1500萬只，接近西門子手機(jī)全球產(chǎn)量的1/3，由此推算西門子手機(jī)原有的產(chǎn)能應(yīng)該就有5000萬只之巨。這與明基2004年1600萬只的手機(jī)產(chǎn)量整合起來，至少也有6000萬只手機(jī)年產(chǎn)量。
　　那是否意味著收購的明基有意把產(chǎn)能降低呢？還是明基的庫存也不樂觀？
　　李焜耀向記者道出了其中的奧秘所在。原來，明基希望能在初期先把產(chǎn)能整合好，所以，為了避免磨合期帶來的種種不確定性，明基還是做了一個保守的成長戰(zhàn)略，有意控制產(chǎn)能，以保證銷售能夠和生產(chǎn)同步前進(jìn)。
　　如此看來，市場的運(yùn)作能力已經(jīng)關(guān)系到明基手機(jī)的未來格局。
　　多年的市場征戰(zhàn)，使得張寧學(xué)對此更有感悟。他非常清楚，代工時代的明基靠的是制造工藝、降低成本和物流能力取勝；要走向自有品牌，還需要在渠道和庫存控制方面、定價(jià)能力、市場判斷能力上有所建樹。“現(xiàn)在我們到了國際化的關(guān)口，更需要國際化的市場管理能力�！�
　　在明基營銷總部的“星巴克”咖啡廳內(nèi)，張寧學(xué)面前再次勾畫出老前輩施政榮的“微笑曲線”模型：曲線的兩端，分別標(biāo)注著“研發(fā)及核心部件的掌握”以及“品牌及營銷”的字樣，而在曲線最下端，“制造”字樣格外孤獨(dú)。“我們以前只是做了最左端和最下端的工作，品牌營銷方面一直是短腿，這樣我們只能取得其中一小塊的價(jià)值，而無法實(shí)現(xiàn)滿杯的最大價(jià)值�！�
　　很顯然，明基手機(jī)已經(jīng)意識到了，加強(qiáng)品牌和營銷工作將是首當(dāng)其沖。一邊擺弄著桌上三款最新的手機(jī)，張寧學(xué)一邊從傳統(tǒng)營銷上的4P談起，與記者共同分享著明基手機(jī)當(dāng)前的營銷策略。
　　據(jù)張寧學(xué)介紹，明基手機(jī)的產(chǎn)品線覆蓋了高中低端三個檔次，高端手機(jī)主要包括智能和3G手機(jī)，以健康的形象吸引高端消費(fèi)者；而中低端手機(jī)將是搶占市場份額的主力，為渠道商爭取利潤是其主要目標(biāo)
。“我們今年4月份已經(jīng)在歐洲推出一款3G手機(jī)，最近還將有第二款上市。”張寧學(xué)有意強(qiáng)調(diào)了明基的3G產(chǎn)品。
　　張寧學(xué)特意向記者展示了三款不同定位的手機(jī)。與過去不同的是，現(xiàn)在的這幾款手機(jī)上并不能很容易找到CECT的LOGO，記者觀察到，這幾款手機(jī)主打的是BenQ的品牌，而CECT的字樣僅能在翻蓋內(nèi)側(cè)或是手機(jī)電池上發(fā)現(xiàn)。“盡管目前的M300已經(jīng)是完全的BenQ血統(tǒng)，不過我更有把握的是，P580有望在今年10月成為第一款BenQ自有品牌手機(jī)�！睆垖帉W(xué)在向記者解說各款手機(jī)的“神通”之處的同時，也更期待著真正意義上的自有品牌能早日在國內(nèi)市場亮相。
　　針對當(dāng)前的手機(jī)銷售渠道，明基也采取了不同的應(yīng)對策略。系統(tǒng)運(yùn)營商模式已是明基比較適應(yīng)的“常規(guī)戰(zhàn)”，近年來已經(jīng)成功贏得歐洲的O2、Vodafone等手機(jī)系統(tǒng)客戶的大訂單。而經(jīng)銷商模式則是明基
的軟肋，這主要是因?yàn)槊骰�在大陸市場一直受困于牌照，而無法大張旗鼓造成的。而要在競爭日趨激烈的中國手機(jī)市場中分得一份羹，經(jīng)銷商模式無疑將是一門“必修課”。
　　在手機(jī)市場的促銷上，明基也是不惜重金，請出臺灣最具人氣的青春搖滾樂隊(duì)“五月天”出任數(shù)碼通訊產(chǎn)品代言人�！拔覀兿Ｍ�今年在大陸的銷售量能夠突破100萬只�！北M管這個目標(biāo)僅相當(dāng)于領(lǐng)頭羊諾基亞在中國的單月銷售量，但若能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就已經(jīng)可以讓明基中國區(qū)副總經(jīng)理黃漢州感到欣慰了。
　　事實(shí)上，明基更倚重的是歐洲和美洲的市場份額。如今，明基可以順理成章地挾“BenQ-SIEMENS”之威，借助西門子在上述兩個地區(qū)的品牌影響力，相對輕松的姿態(tài)躋身這兩個垂涎已久的市場。
　　飛毛腿時代
　　2004年12月，明基迎來了自有品牌三周歲生日。在慶祝儀式上，李焜耀首次宣布第一階段的自牌與貼牌“兩條腿走路”已經(jīng)終結(jié)，而將從2005年正式邁入了第二階段品牌與技術(shù)并重的“飛毛腿跑步”時代。
　　對于明基集團(tuán)而言，“飛毛腿”時代似乎隱約可見。然而，對于獲得新生的明基手機(jī)而言，“飛毛腿”之旅將因遇到各種攔截而無法順暢。
　　首先，如何重構(gòu)手機(jī)供應(yīng)鏈將是李焜耀所無法逃避的話題。記者在采訪李焜耀以及手機(jī)事業(yè)部的主要負(fù)責(zé)人時，基本上得到的是一致的答案——“還沒有考慮好！”
　　根據(jù)最初的收購協(xié)議，一個名為明基手機(jī)事業(yè)部經(jīng)營決策小組將在總部德國慕尼黑成立。成員包括明基執(zhí)行副總王文璨、原西門子手機(jī)事業(yè)執(zhí)行長ClemensJoos（尤科盟）以及明基現(xiàn)任網(wǎng)通事業(yè)群總經(jīng)理陳盛穩(wěn)等。而中國臺北將建成亞洲營運(yùn)總部，與西門子位于北京的研發(fā)中心，共同負(fù)責(zé)亞洲地區(qū)的機(jī)種設(shè)計(jì)與行銷業(yè)務(wù)。除了Joos加入以外，西門子手機(jī)主要的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，包括行銷業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)與研發(fā)人員等等，都將隨著事業(yè)體一并加入明基。
　　這其中的企業(yè)文化沖突在所難免，而業(yè)內(nèi)人士對于德國式的嚴(yán)肅文化與明基的輕松文化得以順利整合表示出種種的質(zhì)疑。對此，李焜耀卻不以為然，因?yàn)槎啻蔚纳钊肟疾�，他看到西門子的手機(jī)事業(yè)部與西門子集團(tuán)的整體文化格調(diào)截然不同，“他們是西門子里頭最富有活力和激情的群體，我相信可以很容易為明基的文化所調(diào)劑。”
　　雖然李焜耀承諾三年之內(nèi)不會裁員。但在分析雙方工資成本差異之后，很多人都對三年后的政策表示堪憂。記者從SSMC內(nèi)部人士了解到，盡管還沒有正式提出整合方案，但是SSMC最近已有部分員工離職，這種現(xiàn)象似乎可以說明一些問題。
　　除了人員因素外，原來西門子手機(jī)的供應(yīng)商也將面臨考驗(yàn)。李焜耀對于改革西門子的著眼點(diǎn)非常清
晰，那就是Costdown（降低成本）。記者在現(xiàn)場看到，為了節(jié)約成本，明基在蘇州的發(fā)貨中心仍然沒有啟用。據(jù)內(nèi)部人士透露，這是由于新的立體倉庫投資費(fèi)用太高而暫時擱淺，所以發(fā)貨還有統(tǒng)一把產(chǎn)品從制造基地運(yùn)到營銷總部的倉庫，而后統(tǒng)一發(fā)貨，這無形中降低了物流效率。
　　所以不難想象，原來西門子處于高位的各項(xiàng)成本模型都將被重新構(gòu)建，由此帶來的將是供應(yīng)商的重新考核和選擇。盡管李焜耀宣稱“我們在總體上將先穩(wěn)住原有的體系”，但這又將不可避免地與明基所堅(jiān)守的成本目標(biāo)發(fā)生沖突，所以如何平衡這種利益將是個難題。
　　雖然明基宣稱自己以渠道管理見長，但是有一點(diǎn)可以肯定的是，明基原有的手機(jī)渠道將難以支撐5000萬只的流量。西門子手機(jī)在全球市場份額約為9，而明基在全球的份額更是不到2。更讓人擔(dān)心的是，西門子和明基在中國市場的渠道都是軟肋，明基在大陸的市場份額僅為1。加上明基對于大陸經(jīng)銷商模式的陌生，由此不能不讓人擔(dān)心，明基在大陸的渠道將很難抵擋住高負(fù)荷的真槍實(shí)彈的考驗(yàn)。
　　同樣值得擔(dān)憂的還有品牌的整合。眾所周知，由于明基在大陸受困于牌照，只能暫時寄予CECT籬下。而經(jīng)過這次大規(guī)模收購之后，明基將必須處理好與CECT、西門子品牌的關(guān)系。對此，李焜耀倒是胸有
成竹，“與CECT合作將慢慢淡化，與西門子將采用共同品牌5年，這樣我們就可以拉寬我們的目標(biāo)群體�！�
　　而索愛手機(jī)的內(nèi)部人士對此表示懷疑，“明基雖然偏向時尚輕松的色彩，但是難以和索尼的品牌分量相媲美，由此帶來的組合恐怕難以達(dá)到索愛手機(jī)的佳境�！�
　　最后，明基所引以為豪的3G技術(shù)，雖然在歐洲開始粉墨登場，但是在中國，由于3G技術(shù)的推廣受到眾多因素所阻，市場仍是無以大顯身手。這樣，對于技術(shù)見長的新明基手機(jī)而言，仍然要經(jīng)歷一個痛苦而無期的期待過程。