可口可樂(lè)是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的飲料濃縮液制造商，又處于一個(gè)發(fā)展緩慢的行業(yè)，但由于控制了整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈而獲得了超額利潤(rùn)。該行業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是骨干裝瓶商，通過(guò)成立裝瓶商控股公司，可口可樂(lè)實(shí)現(xiàn)了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　作為飲料行業(yè)的“龍頭老大”，可口可樂(lè)已經(jīng)有100多年的歷史。自80年代初以來(lái)，軟飲料行業(yè)面對(duì)的情況是，人均軟飲料消費(fèi)在美國(guó)和國(guó)際市場(chǎng)的增長(zhǎng)十分緩慢。然而，可口可樂(lè)公司通過(guò)企業(yè)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，其市場(chǎng)價(jià)值從1980年的40億美元跳躍式地增長(zhǎng)到1996年的1500億美元，擁有全球軟飲料市場(chǎng)份額的46％。

　　一、飲料行業(yè)的價(jià)值鏈與可口可樂(lè)的早期定位

　　在飲料行業(yè)，價(jià)值鏈由濃縮液制造、裝瓶、庫(kù)存、分銷(xiāo)、市場(chǎng)零售、客戶關(guān)系等環(huán)節(jié)組成。可口可樂(lè)的早期定位是一家濃縮液制造商，品牌和特許權(quán)持有者。

　　在本世紀(jì)早期，可口可樂(lè)公司通過(guò)向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷(xiāo)售的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)，以及按照固定價(jià)格供應(yīng)濃縮液的承諾，建立了一個(gè)全國(guó)性的裝瓶商網(wǎng)絡(luò)。到本世紀(jì)20年代，得到可口可樂(lè)特許經(jīng)營(yíng)的裝瓶商已有1200家。每一家裝瓶商都與可口可樂(lè)簽訂一份“永久合同”，合同中規(guī)定濃縮液的價(jià)格，以及授予裝瓶商地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)。這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。消費(fèi)者滿意，裝瓶商致富，可口可樂(lè)則成為頭號(hào)大公司。

　　在20世紀(jì)前半期，由于廣告效應(yīng)和裝瓶商的努力，對(duì)可口可樂(lè)飲料的需求增長(zhǎng)很快，可口可樂(lè)公司的日子很好過(guò)。

　　二、在傳統(tǒng)零售渠道遇到挑戰(zhàn)

　　在70年代，可口可樂(lè)發(fā)現(xiàn)其市場(chǎng)份額的領(lǐng)先地位開(kāi)始下降。當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)的主要銷(xiāo)售渠道是食品零售店，而大型超級(jí)市場(chǎng)連鎖店的流行極大地打擊了可口可樂(lè)在食品店的銷(xiāo)售。百事可樂(lè)擁有許多大型裝瓶商，依靠其定價(jià)上的靈活性和優(yōu)勢(shì)，在超級(jí)市場(chǎng)連鎖店取得了優(yōu)勢(shì)地位。由于可口可樂(lè)的特許裝瓶商獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，具有不同的成本結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)水平，它們常常難以達(dá)成統(tǒng)一價(jià)格。而超級(jí)市場(chǎng)連鎖店不能接受在相鄰的市場(chǎng)上對(duì)同一產(chǎn)品采取不同的定價(jià)，可口可樂(lè)裝瓶商將大量訂單輸給了百事可樂(lè)。

　　當(dāng)可口可樂(lè)希望象百事可樂(lè)那樣，以同樣的服務(wù)和較低的價(jià)格進(jìn)入大型超級(jí)市場(chǎng)時(shí)，可口可樂(lè)卻無(wú)法說(shuō)服它在各地的裝瓶商。這些裝瓶商常常各自為政、缺乏協(xié)調(diào)，不愿意向超級(jí)市場(chǎng)低價(jià)供貨。由于不能將裝瓶商聯(lián)合起來(lái)，滿足超級(jí)市場(chǎng)這一日益重要的客戶群，可口可樂(lè)難以與百事可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)。

　　百事可樂(lè)的企業(yè)設(shè)計(jì)非常巧妙地利用了可口可樂(lè)企業(yè)設(shè)計(jì)模式的最薄弱之處，即可口可樂(lè)的銷(xiāo)售系統(tǒng)不能關(guān)注它的重要客戶，不能進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)可口可樂(lè)一視同仁地對(duì)待食品零售店、飯店、和自動(dòng)售貨機(jī)等銷(xiāo)售渠道時(shí)，百事可樂(lè)則將注意力集中于快速增長(zhǎng)的超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。當(dāng)可口可樂(lè)試圖適應(yīng)于所有人的時(shí)候，百事可樂(lè)通過(guò)吸引青年人而抓住了未來(lái)�？煽诳蓸�(lè)的差別化體現(xiàn)在品牌，百事可樂(lè)則體現(xiàn)在價(jià)格，而這正是抓住年輕消費(fèi)者的關(guān)鍵所在。

　　到1977年，百事可樂(lè)在全國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)與可口可樂(lè)平起平坐，其整個(gè)市場(chǎng)占有率達(dá)到24，比可口可樂(lè)只落后12個(gè)百分點(diǎn)。到1980年，兩者的市場(chǎng)占有率之差只有9個(gè)百分點(diǎn)。

　　三、進(jìn)入高利潤(rùn)區(qū)的困難

　　可口可樂(lè)飲料的主要銷(xiāo)售渠道有食品店、飯店和自動(dòng)售貨機(jī)。雖然食品店銷(xiāo)售對(duì)于推廣可口可樂(lè)品牌非常必要，但真正的利潤(rùn)區(qū)是自動(dòng)售貨機(jī)和飯店銷(xiāo)售。

　　在食品店和超級(jí)市場(chǎng)的貨架上，充斥著各種各樣的軟飲料。這里靠的是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)非常低。在飯店就餐，消費(fèi)者可以選擇果汁、酒精飲料、或蘇打。一旦消費(fèi)者需要軟飲料，他就只能購(gòu)買(mǎi)飯店現(xiàn)有的那種品牌。在飯店不僅吃的東西貴，捎帶著飲料、以及整個(gè)服務(wù)的價(jià)格都很高。自動(dòng)售貨機(jī)的情況就更是這樣。大多數(shù)自動(dòng)售貨機(jī)是其所在區(qū)域的唯一飲料來(lái)源。這里不是消費(fèi)者選擇哪種飲料的問(wèn)題，而是看誰(shuí)擁有或控制了自動(dòng)售貨機(jī)，自動(dòng)售貨機(jī)里賣(mài)什么品牌。

　　為了抵制百事可樂(lè)的進(jìn)攻，可口可樂(lè)需要一種現(xiàn)代的、低成本的食品店系統(tǒng)，以形成一個(gè)有利的競(jìng)爭(zhēng)前沿。在食品店領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶來(lái)收入和市場(chǎng)份額，但這個(gè)領(lǐng)域正在逐漸變成無(wú)利潤(rùn)區(qū)�？煽诳蓸�(lè)希望進(jìn)入高利潤(rùn)區(qū)。

　　進(jìn)入高利潤(rùn)區(qū)意味著，可口可樂(lè)與它的裝瓶商之間需要建立一種完全不同的關(guān)系。裝瓶商是可口可樂(lè)的直接客戶。沒(méi)有與裝瓶商建立有效的戰(zhàn)略關(guān)系，可口可樂(lè)就不能對(duì)飯店和自動(dòng)售貨機(jī)領(lǐng)域做出重點(diǎn)的投資。

　　80年代初，郭思達(dá)(RobertoGoizueta)成為可口可樂(lè)公司新的首席執(zhí)行官。郭思達(dá)接手的是一家無(wú)力控制其自身盈利能力的飲料公司。在接管權(quán)力之后，郭思達(dá)將可口可樂(lè)重新定位成一個(gè)濃縮液制造商，同時(shí)擁有對(duì)銷(xiāo)售渠道的戰(zhàn)略控制能力。當(dāng)時(shí)，裝瓶商成為可口可樂(lè)公司進(jìn)入高利潤(rùn)區(qū)的最大障礙。

　　四、調(diào)整與裝瓶商的關(guān)系

　　從70年代進(jìn)入可口可樂(lè)最高管理層之后，郭思達(dá)就開(kāi)始尋找方式來(lái)改變與裝瓶商之間的關(guān)系，延伸對(duì)價(jià)值鏈的控制。他發(fā)現(xiàn)，在永久合同之下，裝瓶商掌握了所有的砝碼，即鎖定了濃縮液的進(jìn)貨成本，對(duì)參與可口可樂(lè)的戰(zhàn)略合作不積極。當(dāng)可口可樂(lè)的實(shí)驗(yàn)室開(kāi)發(fā)出高糖玉米濃縮液(HFCS)，成為原來(lái)濃縮液的低成本替代品的時(shí)候，郭思達(dá)認(rèn)為這是一個(gè)從根本上改變可口可樂(lè)與裝瓶商之間關(guān)系的契機(jī)。

　　濃縮液成本在裝瓶商的整個(gè)經(jīng)營(yíng)成本中占很大比重。郭思達(dá)認(rèn)為，他可以利用新產(chǎn)品節(jié)約20％的成本作為一個(gè)籌碼，與裝瓶商討價(jià)還價(jià)。但是，如果裝瓶商希望獲得這種利益，他們就必須修改與可口可樂(lè)的合同，增加對(duì)可口可樂(lè)有利的條款。結(jié)果，大多數(shù)裝瓶商都接受了這些條件。

　　新的合同是一個(gè)巨大的改進(jìn)，但是郭思達(dá)仍然不能滿足。取消濃縮液的固定價(jià)格使可口可樂(lè)能夠從銷(xiāo)售濃縮液中獲得更多的利潤(rùn)，但是并不能使裝瓶商去支持可口可樂(lè)的整個(gè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。郭思達(dá)繼續(xù)尋找其他方式，以使裝瓶商與可口可樂(lè)保持更大的一致性。

　　1981年，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)菲律賓可口可樂(lè)裝瓶商30％的股份，可口可樂(lè)試圖與裝瓶商建立更強(qiáng)有力的聯(lián)系�？煽诳蓸�(lè)對(duì)這些裝瓶商進(jìn)行投資和現(xiàn)代化改造，積極地作廣告，增加自動(dòng)售貨機(jī)，對(duì)主要客戶開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。于是，公司業(yè)績(jī)發(fā)生了快速和戲劇性的改善。郭思達(dá)確信，收購(gòu)裝瓶商是建立一個(gè)集中統(tǒng)一的可口可樂(lè)系統(tǒng)的正確模式。

　　在美國(guó)，可口可樂(lè)公司開(kāi)始回購(gòu)特許權(quán)，購(gòu)買(mǎi)控股權(quán)，鼓勵(lì)向那些友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液�？煽诳蓸�(lè)為許多這樣的交易提供融資支持，以確保新的裝瓶商配合可口可樂(lè)公司的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

　　對(duì)于被收購(gòu)的裝瓶商來(lái)講，這也是一種有利的結(jié)局。它們找到了一個(gè)實(shí)力雄厚的新朋友，它愿意幫助它們實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理和有效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)�，F(xiàn)在，不屬于可口可樂(lè)旗下的裝瓶商則處于不利的境地。沒(méi)有可口可樂(lè)在資金和管理資源上的支持，它們?cè)谌找鎳?yán)峻的環(huán)境下越來(lái)越缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

　　五、建立裝瓶商控股公司

　　可口可樂(lè)對(duì)裝瓶商的收購(gòu)戰(zhàn)略也存在一個(gè)重大缺點(diǎn)，即提高了公司的資產(chǎn)密集度(=資產(chǎn)/銷(xiāo)售額)。如果資產(chǎn)密集度提高，投資分析師就會(huì)低估公司的價(jià)值，導(dǎo)致股東收益下降。對(duì)價(jià)值鏈上的裝瓶商進(jìn)行收購(gòu)是重要的，但這會(huì)擴(kuò)大公司的資產(chǎn)規(guī)模，有悖于提高股東收益的目標(biāo)。

　　80年代中期，郭思達(dá)在繼續(xù)整合可口可樂(lè)裝瓶商的同時(shí)，一直在尋找解決這個(gè)問(wèn)題的辦法。1986年，他找到了這種解決方案。他創(chuàng)立了可口可樂(lè)裝瓶商控股公司(CCE,Coca-ColaEnterprise)，對(duì)可口可樂(lè)收購(gòu)的大型裝瓶商進(jìn)行控股。裝瓶商控股公司創(chuàng)立之后，可口可樂(lè)立即將其51％的股份公開(kāi)上市。由于持有49％的股權(quán)，可口可樂(lè)對(duì)裝瓶商控股公司仍然擁有控股權(quán)，但在財(cái)務(wù)上不實(shí)行合并報(bào)表。這樣，雖然可口可樂(lè)控制了裝瓶商，但其資產(chǎn)負(fù)債表上并不包含裝瓶商的資產(chǎn)，可口可樂(lè)的損益報(bào)告也不用反映裝瓶商的業(yè)績(jī)。剝離出裝瓶商控股公司之后，降低了可口可樂(lè)的資產(chǎn)密集度，同時(shí)保持了對(duì)裝瓶商的控制，上市得到的11億美元資金可以用來(lái)繼續(xù)收購(gòu)新的裝瓶商。

　　到80年代后期，郭思達(dá)已經(jīng)取得對(duì)美國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的控制。在尋找新增長(zhǎng)機(jī)遇的過(guò)程中，管理層逐漸認(rèn)識(shí)到海外市場(chǎng)的獲利潛力，可口可樂(lè)的跨國(guó)投資呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢(shì)。

　　為了避免出現(xiàn)70年代在國(guó)內(nèi)遇到的管理分散的問(wèn)題，郭思達(dá)認(rèn)為可口可樂(lè)需要從一開(kāi)始就建立一個(gè)強(qiáng)有力的跨國(guó)企業(yè)設(shè)計(jì)。在美國(guó)，郭思達(dá)的模式是裝瓶商控股公司，這一模式已在有效地運(yùn)作。但郭思達(dá)設(shè)想的跨國(guó)企業(yè)設(shè)計(jì)并不是“全球性裝瓶商控股公司”。美國(guó)的模式是，這一控股公司控制著眾多的小型裝瓶商。而在國(guó)際市場(chǎng)，可口可樂(lè)將與若干大型的、先進(jìn)的“骨干”裝瓶商進(jìn)行合作，為所在地區(qū)或國(guó)家提供可口可樂(lè)飲料。

　　到1990年，可口可樂(lè)已經(jīng)在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥、拉丁美洲和東南亞建立了強(qiáng)大的骨干裝瓶商的網(wǎng)絡(luò)。到1995年，可口可樂(lè)在主要地區(qū)的市場(chǎng)地位已經(jīng)使其成為投資者追求的目標(biāo)。

　　剝離裝瓶商控股公司之后，可口可樂(lè)公司的財(cái)務(wù)狀況得到改善，股東收益也提高了。同時(shí)，國(guó)際擴(kuò)張為可口可樂(lè)提供了它所需要的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。然而，可口可樂(lè)對(duì)裝瓶商的整合是其全球業(yè)務(wù)取得成功的基礎(chǔ)。對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的控制為可口可樂(lè)過(guò)去10年的成功提供了動(dòng)力。