海爾成功解決了自己內(nèi)部的物流難題，它能把這些經(jīng)驗在3PL業(yè)務(wù)中復(fù)制嗎？　　在家電企業(yè)紛紛將物流業(yè)務(wù)外包時，海爾選擇了自己重構(gòu)物流體系�！　�2003年12月26日，海爾召開“創(chuàng)業(yè)19周年、市場鏈流程再造5周年暨全面提升國際競爭力發(fā)展研討會”，宣布2003年集團(tuán)全球營業(yè)額預(yù)計突破800億元，折合97億美元，達(dá)到世界500強入圍線的12／13。從個頭上看，海爾距離世界500強已只有一步之遙�！　�從1998年9月8日開始實施的市場鏈流程再造，是幫助海爾實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要一步。當(dāng)時，張瑞敏預(yù)見到中國加入WTO后家電市場競爭的嚴(yán)重程度，決定把企業(yè)原有的結(jié)構(gòu)打碎，建立市場競爭壓力傳導(dǎo)機制，把市場的競爭壓力直接傳到企業(yè)內(nèi)部來。在研討會上，海爾CEO張瑞敏感慨說：“5年下來，我們今天至少避免了加入WTO后國內(nèi)白色家電價格競爭的泥潭。今后海爾還能不能持續(xù)發(fā)展，流程再造非常重要。”　　張瑞敏用3個“流”的市場鏈流程，替代了過去直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)最重要的是要流轉(zhuǎn)順暢：“過去企業(yè)信息流通是上下流動，下級報告上級，上級下達(dá)命令執(zhí)行�，F(xiàn)在則要橫向流動，所有的人都面對市場，根據(jù)市場的要求來工作——即以訂單信息流來帶動物流、資金流的運轉(zhuǎn)。因為這是有訂單的，我們可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，產(chǎn)品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個企業(yè)運作流暢�！薄　　岸▎涡畔⒘鳌备拍詈髞沓蔀閹�動海爾物流和資金流運轉(zhuǎn)的核心，因為定單代表的是用戶的需求，以最快的速度響應(yīng)用戶的需求，才能避免掉進(jìn)價格戰(zhàn)中�！　≡谶@樣的集團(tuán)戰(zhàn)略之下，1999年，海爾成立物流推進(jìn)本部，承擔(dān)起實施物流重組和供應(yīng)鏈整合的任務(wù)�！　∮唵悟�(qū)動現(xiàn)代物流　　“海爾歷來的一大特點就是自控能力極強，比如在營銷方面它就極少依靠分銷商，全都是自己在做，在物流上自然更不會放手。這是海爾具備足夠大的企業(yè)規(guī)模才能做成的，是不可復(fù)制的模式。”國務(wù)院發(fā)展研究中心一位家電行業(yè)專家說。在張瑞敏看來，海爾做物流原因很簡單，要做現(xiàn)代企業(yè)就要發(fā)展現(xiàn)代物流，沒有現(xiàn)代物流，最后的結(jié)果就是“無物可流”�！　『�爾的現(xiàn)代物流經(jīng)歷了物流重組、供應(yīng)鏈管理和物流產(chǎn)業(yè)化三個階段�！　『�爾物流重組，第一步就是整合采購，將集團(tuán)內(nèi)分散在23個產(chǎn)品事業(yè)部的采購先集中起來。海爾每年采購量驚人，但因為當(dāng)時家電行業(yè)的利潤還很大，多花的錢和盈利相比顯得無足輕重。采購集中受到了很多中高層管理人員的抵制，因為這樣太不方便�！　　　〉�集中后第一年就省了十幾個億，而且優(yōu)化了分供方，原來的2360多家只剩下300多家，另外引進(jìn)來新的有競爭力的分供方400多家。優(yōu)化不僅使分供方數(shù)量降下來，而且還有了59家全球500強的分供方，他們可以參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計，使產(chǎn)品競爭力得到提高。海爾還開始實施三個JIT（Justintime）的物流管理，即JIT采購、JIT原材料配送和JIT成品分撥物流。　　在供應(yīng)鏈管理階段，海爾開創(chuàng)的“一流三網(wǎng)”的管理模式成為集團(tuán)物流管理的特色�！耙涣鳌贝�表定單信息流，“三網(wǎng)”分別指全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。　　“訂單信息流”帶來的改變確實可觀�，F(xiàn)在在海爾，每一個客戶訂單到達(dá)后，所有相關(guān)部門的終端都會同時響應(yīng)。訂單信息在物流推進(jìn)本部的電腦終端被捕獲后，立即轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)定單，由物流定單執(zhí)行事業(yè)部將生產(chǎn)所需要的配件進(jìn)行分解，統(tǒng)計共需要多少種零部件，接著排查庫存，看有哪些是已有的，哪些需要采購。然后，電腦會自動形成采購定單。海爾全球700多家原材料分供方的電腦終端，也會同時看到定單信息，依托海爾的商務(wù)網(wǎng)，他們得到相應(yīng)的供貨定單，經(jīng)過確認(rèn)就可以馬上出貨�！　∨c此同時，產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)終端傳遞的信息，將定單安排給各個生產(chǎn)線來生產(chǎn)，并將各種物料需要的具體時間和放置工位號等信息傳遞給物流配送部門，啟動生產(chǎn)線。定單信息轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)定單后，馬上被傳到海爾國際物流中心。面積7200平方米的“物流中心立體倉庫”中，每一件物品都在電腦終端的控制下，原材料在這里停留的時間最長不超過7天，成品則不到24小時便發(fā)往全國42個配送中心，物流中心每天的吞吐量相當(dāng)于40多個同樣大小的普通平面?zhèn)}庫。一輛輛無人駕駛的激光導(dǎo)引車會將每個定單生產(chǎn)需要的已有物料下架運出。只要幾個小時這些物料就可以送達(dá)車間�！　‘�(dāng)產(chǎn)品還在不斷生產(chǎn)中時，分撥物流事業(yè)部已經(jīng)打印出成品貨物的發(fā)貨單。而海爾物流的大貨車已經(jīng)守候在生產(chǎn)線旁，經(jīng)過無線掃描，成品裝車啟運，很快就能送達(dá)訂貨方�！　‖F(xiàn)在，從接到客戶的定單到完成配送，海爾10天之內(nèi)就可以完成。而一般企業(yè)完成這個過程則需要30天以上。目前，海爾集團(tuán)每個月平均要接到6萬多個銷售定單，這些定單的定制產(chǎn)品品種達(dá)7000多個，需要采購的物料品種達(dá)26萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾從最基本的物流容器單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、集裝化、通用化到物料搬運機械化逐步深入，實現(xiàn)了柔性生產(chǎn)，每條生產(chǎn)線每天可以生產(chǎn)銷往幾十個國家上百種規(guī)格的產(chǎn)品。　　在真正的海爾流程再造5周年紀(jì)念日2003年9月8日，海爾公布了一組數(shù)據(jù)來展現(xiàn)物流革命的成果：海爾的營運資金占用已經(jīng)由流程再造前的12.4億元降到零，庫存資金周轉(zhuǎn)速度由再造前的30天下降為現(xiàn)在的7天，訂單響應(yīng)速度由原來的30天下降為6天，營銷網(wǎng)點則由原來的2萬個增加到3.4萬個，倉庫面積由24萬平方米縮減到2萬平米，分供方網(wǎng)絡(luò)由原來的2236家優(yōu)化到目前的721家�！　≌�合資源網(wǎng)絡(luò)　　確立了訂單信息流的中心地位后，“三網(wǎng)”同步流動則為定單信息流的增值提供了支持。　　整合全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾通過整合內(nèi)外資源，建立起全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過優(yōu)化的721家供應(yīng)商中有世界500強企業(yè)59家。與這些世界領(lǐng)先的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的一大好處，是他們除了能為海爾生產(chǎn)配套產(chǎn)品，還能加速海爾新產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計。有時海爾只需提出自己對產(chǎn)品的特殊需求，比如希望采用高耐腐蝕性的鋼材來生產(chǎn)某款冰箱，供應(yīng)商很快就能研制生產(chǎn)原材料，這不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，開發(fā)的速度也大大加快�！　≡诩译姰a(chǎn)品差別弱小、個性化需求越來越多的現(xiàn)在，能快速滿足用戶需求就意味著比競爭對手獲得更大的市場。在海爾，用戶可以定制能洗地瓜的洗衣機、能做泡菜的冰箱。薩斯期間，海爾根據(jù)市場需求很快生產(chǎn)出了能消毒的洗衣機、能殺菌的空調(diào)。　　2000年，海爾開始整合配送網(wǎng)絡(luò)，在全國建設(shè)配送中心�，F(xiàn)在，海爾有了42個配送中心，覆蓋全國的配送時間不超過4天，每天能向1550個專賣店與9000多個網(wǎng)點配送超過5萬臺產(chǎn)品；同時B2C產(chǎn)品與備件配送全面開展，形成了成品分撥物流體系、備件配送體系與回收物流體系。在地區(qū)分撥方面，海爾物流稱“只要有村級建制的地方，我們就能配送到”。當(dāng)然，海爾并非完全自建所有的物流設(shè)施網(wǎng)絡(luò)，除了在青島由自建的立體庫取代大量外租倉庫滿足生產(chǎn)物流及制造需要外，其它的42個地區(qū)配送中心，基本上是租用地方倉儲企業(yè)的倉庫；運輸車輛除少部分自有外，絕大部分也是利用運輸企業(yè)的運力。在歐洲和美國市場，則通過和專業(yè)物流公司合作的方式。　　另一個重要部分是計算機網(wǎng)絡(luò)。海爾投入巨資采用SAP公司提供的ERP和BBP系統(tǒng)（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)），以保證在接到定單的一剎那，所有與這個定單有關(guān)系的部門和個人，都能同步地行動起來。海爾物流的ERP系統(tǒng)包括物料管理、制造與計劃、銷售與定單管理、財務(wù)管理與成本管理五大模塊。ERP打破了原有的“信息孤島”，加快了對供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。BBP系統(tǒng)主要是建立了與供應(yīng)商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺，采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應(yīng)商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間都通過系統(tǒng)發(fā)布給供應(yīng)商，使供應(yīng)商及時備貨和出貨。　　海爾第三方物流還采用了信息化集成程度最高的LES物流執(zhí)行系統(tǒng)，將運輸管理、倉庫管理和定單管理系統(tǒng)高度整合，從而提高對客戶的響應(yīng)速度和及時配送。目前，海爾還在著手建設(shè)一個能和所有代理商網(wǎng)絡(luò)連接的系統(tǒng)�！　�3PL之路　　在企業(yè)物流上幾近“修成正果”的海爾物流，迫切希望向外拓展它的疆土。2002年10月，海爾物流開始做一些純粹的第三方物流項目�！　『�爾的愿望是在物流服務(wù)中做到三個“三分之一”，即三分之一服務(wù)自己，三分之一服務(wù)國內(nèi)其他企業(yè)，三分之一服務(wù)跨國公司。集團(tuán)高層對此有著明確的期待，海爾總裁楊綿綿說，海爾物流的未來將是“第三方物流提供商”。海爾的物流公司今后不僅為海爾集團(tuán)服務(wù)，而且可以從集團(tuán)外的企業(yè)接手物流業(yè)務(wù)。海爾集團(tuán)副總裁、物流推進(jìn)本部部長梁海山也說：海爾物流不能再僅僅是企業(yè)物流，而必須走向市場，發(fā)展成為第三方物流�！　『�爾的社會化物流業(yè)務(wù)有三個部分：第三方采購、第三方物流和第四方物流咨詢。應(yīng)該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、投資過億的物流執(zhí)行系統(tǒng)，再加上運作海爾集團(tuán)物料管理的經(jīng)驗和能力，都是海爾物流社會化后的競爭力所在。目前海爾物流已經(jīng)吸引到了一些第三方客戶，其中包括了雀巢、BASF等跨國公司�！　〉�是，要面對的難題同樣很多。以母體企業(yè)為依托的第三方物流，總是會碰到這樣的尷尬：同行出于顧慮不愿把物流業(yè)務(wù)交給競爭對手，而運作別的行業(yè)物流又缺乏成熟經(jīng)驗。海爾物流一位人士透露說，接一個物流項目，談判往往非常艱辛�！　】磥�，海爾物流的社會化之路還要經(jīng)歷重重考驗。