2004年是國美年，在繼格力之戰(zhàn)之后，國美再次進入了我們的視野。2004年6月30日國美數碼店在上海、天津、重慶、沈陽、深圳等首批12個城市同時開業(yè)。這無疑將是今年震撼國內數碼業(yè)的一件大事，它不僅標志著這個家電零售大鱷正式涉足IT當數碼電子產品市場，同時也預示著傳統(tǒng)數碼分銷渠道將可能被顛覆。

　　國美數碼店的誕生驚動了整個業(yè)界：信息產業(yè)部的相關領導，中國連鎖經營協會等政府官員，國務院發(fā)展研究中心市場研究所副所長，中國工程院院士、中國中文信息學會理事長倪光南，經濟學家陳淮等學者，以及海爾集團、諾基亞（中國）、三星（中國）、波導、摩托羅拉、夏新等國內外家電巨頭企業(yè)領導紛紛到會祝賀。國美為什么有這么的號召力？是什么成就了今天的國美？我們也許可以從國美數碼連鎖店的產生中發(fā)現點什么。

　　一、戰(zhàn)略調整：善于把握時機

　　1987年國美成立時，它僅僅是家店面不足100平方米、經營進口家電的小門面，其運作模式主要是借助于掌握的信息（知道哪里買家電便宜）拿著顧客的錢去買東西，從而掙取一點差價；從1996年下半年開始，以長虹為首的國產家電崛起，國美也隨即開始了經營戰(zhàn)略的調整，由先前單純的經營進口商品轉向國產、臺資品牌家電。在隨后的幾年中，當蘇寧電器立足于區(qū)域，在一個地方做強做大繼而轉向房地產等產業(yè)時，國美已經在天津首捷、上海告破、西南挺進過程中確立了向全國進軍的家電連鎖之路。幾次正確及時的戰(zhàn)略調整才成就了今天的國美。國美的數碼連鎖之路同樣再次顯示了其睿智。

　　根據資料顯示，與2002年相比，2003年國內數碼照相機銷售量和銷售額同比增長139.2和61.4，數碼攝象機銷售量和銷售額同比分別增長197.3和125.9，MP3播放器銷售量和銷售額同比分別增長235.8和130.4，手機銷售量同比增長9.31。數碼產品正呈井噴式增長，預計道2005年，數碼產品的市場消費潛力將達到2000個億。并且伴隨著3C技術的不斷融合，數碼產品的品類日益豐富，升級換代速度驚人，消費群體由高收入階層逐漸向一般工薪階層轉變，一個潛力巨大并且會持續(xù)增長的消費市場已經形成。

　　然而在這塊大的蛋糕背后，數碼產品的渠道問題卻成了制約產業(yè)發(fā)展的重要因素。分銷商數量眾多，但一直處于“多、小、散、亂”的局面，且多為街邊小店，專業(yè)批發(fā)市場以及部分不規(guī)范的家電連鎖店、超市和傳統(tǒng)百貨商場；而在業(yè)態(tài)比較成熟的美國，幾乎絕對數量的數碼產品都是通過Bustbuy這樣的“大流通”方式銷售，在日本，數碼產品量販店更是銷售主渠道。在街邊小店，電腦城柜臺與商家唇槍舌戰(zhàn)，仔細辨別“水貨”、“行貨”目前仍是消費者購買數碼產品的主要方式。對于將渠道差價作為主要利潤來源的經銷商而言，隨著消費行為逐漸趨于理性，曾經的暴利時代已經一去不返，這使得“水貨”有了可乘之機。而超市、傳統(tǒng)百貨商場銷售的數碼產品雖然質量能夠保證，但是由于目前多數數碼、通訊產品采取代理制形式，有些品牌的代理層級甚至高達四、五層，使得產品的零售價居高不下，嚴重阻礙了新產品的市場普及和推廣速度，更對上游廠商的新產品開發(fā)造成了很大影響。因此，廠家和消費者都在迫不及待的呼喚一個成熟、專業(yè)的數碼產品銷售渠道出現。

　　面對如此巨大的誘惑和當前難得的發(fā)展機遇，對于一直致力于尋找新的利潤增長空間的國美而言，可以說是水道渠成。它借助于自身強大的品牌影響力和雄厚的廠家資源后盾，經過仔細的調研分析和部署，開始了進軍數碼市場。

　　二、持續(xù)創(chuàng)新，不斷發(fā)展

　　國美數碼店是繼家電、音像之后，國美旗下誕生的第三個連鎖店概念。為對抗目前已經形成的具有一定規(guī)模的手機經營店和滿足新生的消費群體對消費場所專業(yè)性、便利性的要求，國美一改家電連鎖的傳統(tǒng)經營模式，形成四種店面模式：處于商圈中央、臨街的商業(yè)街店；在具有較大客流的大型商場或大型超市內開設的店中店；位于手機、IT等專業(yè)市場的特定市場店和位于地鐵、機場、車站、碼頭等交通樞紐的交通樞紐店。作為一家成功的全國專業(yè)家電連鎖企業(yè)，它沒有簡單的復制自我，繼續(xù)拘泥于市場已經接近飽和的家電領域，而是敏銳的發(fā)現數碼產業(yè)這一新的市場增長點，進而成立國美數碼點，在經營模式和經營理念上又一次創(chuàng)新，以最快的速度在競爭中搶占制高點。

　　回顧一下國美的發(fā)展史，處處可見起創(chuàng)新之處，并伴隨著其創(chuàng)新企業(yè)得到了快速成長。剛剛成立不久的時候，為了吸引顧客，國美就開北京商業(yè)企業(yè)之先河，以較低的價格買下了《北京晚報》中縫的廣告權，不僅取得了不錯的銷售業(yè)績，而且使消費者形成了“買電器看中縫”的習慣。接著，為了和各大商場競爭，國美就采用了建橋收過路人的錢的策略：國美決定進價多少基本上賣價就是多少，同時經營許多電器配件。賣電器不為賺錢，為了賺人氣；賺錢就靠賣小電器配件，像電池、天線、耳機、機柜等。因為顧客一般不太在乎比較這些產品的價格，有時急用，大多愿意一起買，而這些小電器利潤很高。另外，由于銷量很大，從廠家獲得的返利都非�？捎^。這樣既保證了盈利，又有效的保護了自己，使自己在成長期間巧妙地避開了和競爭者之間的正面沖突。

　　另外，國美所倡導的“包銷”、“定制”、“招標采購”、“現款現貨”等新型營銷模式引導了我國商業(yè)發(fā)展趨勢。它以承擔風險的方式獲得了企業(yè)更多的讓利，實質上是利用自己的銷售終端優(yōu)勢獲得了更大的發(fā)言權。它不僅綜合了廠家所獲得的市場信息、市場判斷從而使其市場適應能力更強，銷售速度更快，而且使廠家可以根據計劃生產、銷售、最大限度的縮減商品在庫期間和周轉時間，使廠家的資金利用效率得以提高；還可以最大程度的利用廠商兩方面的資源，優(yōu)化組合，以降低雙方成本。

　　三、服務至上，強兵之路

　　有人把國美的運作模式總結為：以低價打市場（以包銷、勤進快銷、薄利多銷為支撐），以管理服務穩(wěn)定市場（三級管理體系、獎懲分明、嚴密細致的管理制度，推行全方位本土化策略——管理人員本土化、業(yè)務本土化）。在數碼市場同樣如此。一方面，由于數碼產品具有易損耗，高精密電子結構、更新周期快等特點，消費者都非常重視廠商提供的咨詢性服務和售后服務；另一方面，在正確的時機進入數碼市場，國美深知憑借其強大的實力和品牌取得一席之地指日可待，它們更應該關注的是如何鞏固這一市場。為此，在開業(yè)之初就強力推出了城市數碼指導員等一系列售前、售中、售后服務措施，大打服務牌。

　　在現在的企業(yè)營銷中，服務不僅可以樹立產品、公司形象，作為公司核心競爭力，而且具有非常大的經濟潛力。就拿售后服務來說，在歐美發(fā)達地區(qū)，耐用品的維修保養(yǎng)服務達到生產收益的30左右。在某些消費品行業(yè)，維修服務的市場甚至是產品銷售市場的3-4倍。國美深知此道，其實早在1997年，它就進一步完善健全了售后服務，新增了電腦、發(fā)燒音響器材上門安置、調試項目，并開通了免費的咨詢服務電話；將每位顧客的檔案錄入售后服務部的電腦，并定期不定期的對顧客進行電話回訪，了解商品質量和使用情況。在具體的執(zhí)行過程中，它實行的是自建售后服務體系和利用社會專業(yè)售后服務資源的“雙軌制”；在2004年，國美重新調整服務理念推出“彩虹服務”，成為中國流通企業(yè)首家擁有自己獨立品牌服務體系的商家。

　　有人說：完善的售后服務體系、高素質的售后服務隊伍和一整套完善的售后服務制度體系是國美電器規(guī)�；�經營的基礎，這里有事實為證：國美電器先后獲得北京市消費者協會授予的“售后服務信得過單位”，中國消費者協會的“誠信單位”等榮譽；其實我想說的是，和海爾一樣，服務是國美的核心競爭力之一，它和管理一起成為了國美真正的強兵之路！