曾經(jīng)在非典時期，帶著口罩沖進(jìn)肯德基買一份外帶快餐的人們，看不到色彩鮮艷的肯德基柜臺背后，已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

　　危機時刻，正是一個叫做“危機處理小組”的機構(gòu)出現(xiàn)，才能使龐大的百勝集團旗下數(shù)以千計的肯德基、必勝客餐廳，保持正常運轉(zhuǎn)。

　　絕密級商業(yè)秘密

　　百勝集團的中國區(qū)總經(jīng)理無疑是對整個集團事務(wù)最具有話語權(quán)的人，但在危機到來的時刻，包括總經(jīng)理在內(nèi)的所有人員都需要立即改變工作方式，至于在什么樣的危機狀況下采取什么樣的應(yīng)急措施，公司自有一套已經(jīng)形成制度規(guī)則的危機運行體系，一個包括總經(jīng)理在內(nèi)的“危機小組”則是負(fù)責(zé)安排、監(jiān)督危機運行體系具體實施的機構(gòu)。

　　在危機狀態(tài)下，這個小組是和總經(jīng)理聯(lián)系最密切的機構(gòu)，它改變了以往從總經(jīng)理到各品牌和部門負(fù)責(zé)人的工作方式。其主要作用包括：提供每一天的危機情況，包括危機本身的情況和危機情況下的企業(yè)運行情況，收集信息提供給所有的職能部門，做出與危機有直接關(guān)系的決定等。

　　公司內(nèi)部發(fā)出危機警告以后，各個部門的所有工作安排都需要考慮到危機的因素，比如市場開發(fā)部門、餐廳營運部門、新產(chǎn)品開發(fā)部門和新店開設(shè)工作都不會停下來，但他們執(zhí)行的一套完全不同于正常時期的工作體系，這套體系怎樣執(zhí)行，遇到具體的問題怎樣應(yīng)變，危機小組會告訴他們。

　　公司內(nèi)部負(fù)責(zé)牽頭組成危機小組的人并不是總經(jīng)理，而是“資產(chǎn)保全部”的負(fù)責(zé)人，危機小組還包括總經(jīng)理和各個部門的負(fù)責(zé)人。資產(chǎn)保全部負(fù)責(zé)人并不是到了危機來臨這一天才跟危機管理打交道，他的部門有一部分職責(zé)就是研究如何完善危機管理體系、開發(fā)和研究適用于危機管理的工作方式和管理工具。

　　百勝大中國區(qū)公關(guān)總監(jiān)王群說，百勝集團的危機管理體系是非常完善的，它是一直存在的。任何一個企業(yè)在發(fā)展過程中都要應(yīng)付千變?nèi)f化的危機，一個成功的公司需要一整套的體系做好充分準(zhǔn)備。這個體系是百勝集團在經(jīng)營過程中經(jīng)歷過無數(shù)次大大小小的危機總結(jié)出來的，具有很強的操作性，非常細(xì)致，屬于很高級別的商業(yè)秘密，以至于連安排資產(chǎn)保全部負(fù)責(zé)人接受記者采訪都被認(rèn)為是不合適的。

　　不同企業(yè)文化背景下的企業(yè)危機管理體系會有不同的特點，王群認(rèn)為，百勝集團作為一家勞動力密集型的企業(yè)，企業(yè)文化中包含著對人力資本的高度重視，在危機來臨的時候，如何保證員工的安全和在危機狀態(tài)中的工作效率，是百勝集團危機管理體系中一個很重要的內(nèi)容。

　　SARS風(fēng)波中的百勝集團

　　在SARS肆虐的日子，百勝集團旗下的肯德基怎么樣了？肯德基北京分公司總經(jīng)理助理張建中說：“我告訴您，肯德基挺好的�！�

　　張把肯德基在北京SARS期間的表現(xiàn)總結(jié)為“一手抓革命，一手促生產(chǎn)”。

　　先來看看肯德基如何革命———預(yù)防SARS。

　　革命先從自己開始，肯德基首先把員工健康監(jiān)控提升了有個級別：確保上崗員工有健康證。餐廳員工每日上崗工作前，要經(jīng)過體溫檢查，確保當(dāng)天身體狀況良好，沒有“非典”癥狀。所有員工嚴(yán)格按照正確洗手方法，增加每日洗手，用含氯消毒水消毒頻率（至少每2小時一次）。

　　下一步就是餐廳消毒肯德基把餐廳消毒措施用大幅公告寫下來，張貼在餐廳門外的醒目位置，并向媒體廣泛宣傳。主要措施是：餐廳開啟所有新風(fēng)系統(tǒng)，以保證餐廳室內(nèi)空氣流通；每日用含氯消毒水噴灑所有的出風(fēng)和回風(fēng)口，對所有空調(diào)回風(fēng)濾網(wǎng)進(jìn)行浸泡，清洗，消毒和風(fēng)干。每天用含氯消毒水噴灑餐廳內(nèi)外所有的設(shè)備、桌面和墻面，并用抹布擦洗干凈。在午餐、晚餐高峰后用消毒水噴灑所有地面并用拖把拖凈。尤其注意門拉手（至少每30分鐘擦洗一次）、顧客洗手槽，衛(wèi)生間的消毒；每日營業(yè)結(jié)束后，餐廳內(nèi)部再次全面徹底清潔消毒，尤其注重衛(wèi)生間和下水道的沖洗消毒。

　　肯德基還在餐廳張貼海報，提醒顧客如何預(yù)防SARS。

　　革命得是否徹底，肯德基的顧客有公論。至于生產(chǎn)抓得怎么樣，肯德基自認(rèn)為是“發(fā)展經(jīng)濟不停頓”。北京非典時期，肯德基全部餐廳一律營業(yè)；“外帶、外送服務(wù)”受到熱烈歡迎，有的餐廳最多時，外帶外送占到該餐廳營業(yè)額的三分之一；外帶“全家桶”賣得最“火”，肯德基方莊餐廳一天最多銷售55元一桶的外帶全家桶200多桶，一些餐廳開設(shè)了外帶全家桶的銷售專柜；全國第一家“汽車穿梭餐廳”迎來第一個高峰，在過去每天有數(shù)百輛車穿梭的基礎(chǔ)上，“非典”期間每天駕車買餐的車輛比過去又增加了100％。。

　　4月21日～5月3日，北京分公司又新開設(shè)三家餐廳，使在營業(yè)餐廳數(shù)量達(dá)到93家。并同步推出新產(chǎn)品：“川辣雙層雞腿堡”。

　　百勝集團在非典時期完成了一項重要工作，順利完成了與肯德基、必勝客齊名的旗下另一品牌的中國市場引進(jìn)。5月22日，全球最大的美國墨西哥式餐飲連鎖巨頭塔可鐘登陸中國，它的首家中國店———塔可鐘美墨美食餐廳（TacoellGrande）———

　　設(shè)立在上海南京路。經(jīng)過一系列復(fù)雜的前期市場調(diào)研等工作，在5月22日選擇上海開店，塔可鐘的順利引進(jìn)凝聚了危機管理的功勞。