---埃森哲派出的咨詢?nèi)藛T很快到位，人馬就安扎在和光當(dāng)時(shí)的辦公樓旁邊。1997年時(shí)只有27歲的埃森哲公司高級經(jīng)理彭軍與和光一方的程雪祥一同擔(dān)任這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目組成員由埃森哲與和光的人員組成，和光還為這個(gè)項(xiàng)目專門招聘了人員，現(xiàn)任財(cái)務(wù)總監(jiān)程雪祥就是因?yàn)橛行录悠鹿ぷ鞅尘�、“容易與咨詢公司溝通”而被請到和光的。
---雙方人員各占一半，全天候投入項(xiàng)目組工作。隨著策略、組織、財(cái)務(wù)、ERP等項(xiàng)目的開展，項(xiàng)目組成員也不斷變化，最多時(shí)達(dá)50人。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，彭軍有權(quán)直接向吳力匯報(bào)。
---根據(jù)彭軍的介紹，整個(gè)和光的咨詢項(xiàng)目從大框架上分為三步來走：第一步是從財(cái)務(wù)入手，堵住企業(yè)的出血點(diǎn)；第二步是從策略、組織、流程方面進(jìn)行咨詢，目的是增強(qiáng)和光的體質(zhì)，讓它知道該往哪個(gè)方向走，如何走，從而打好發(fā)展的基礎(chǔ)；第三階段耗時(shí)最長，就是選擇、實(shí)施一套信息系統(tǒng)，把前面的咨詢成果固化下來，也為很多管理措施提供支持。
---財(cái)務(wù)與預(yù)算
---咨詢項(xiàng)目從財(cái)務(wù)入手，的確有些出乎和光人的意料。畢竟，作為老板的吳力首先感覺到的是整個(gè)組織不夠好——組織結(jié)構(gòu)不對、管理不到位、人員激勵(lì)有問題等等。而咨詢公司上來就看公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況，對吳力而言，這就像病人要在醫(yī)生面前袒露身體一樣，把自己的家底和核心隱私毫不保留地給人家看。
---當(dāng)時(shí)和光的財(cái)務(wù)狀況比較薄弱。由于財(cái)務(wù)制度不嚴(yán)，很多時(shí)候錢到底花多少、怎么花都沒有預(yù)算，也沒有一個(gè)全盤控制。有的項(xiàng)目明著看好像是收益頗豐，但是實(shí)際上是虧的，還在繼續(xù)往下做。各分公司各有一套財(cái)務(wù)規(guī)則，報(bào)到總部的手工報(bào)表經(jīng)過許多修飾，收益、應(yīng)收賬款、庫存都挺像那么回事，在沒有審計(jì)的情況下，真假難辨。
---在做了財(cái)務(wù)診斷之后，項(xiàng)目組幫和光做財(cái)務(wù)上的規(guī)范，包括審計(jì)、預(yù)算等等，完善制度、完善流程、完善規(guī)則，基本建立起了一套財(cái)務(wù)體系。后來和光在這個(gè)基礎(chǔ)上，實(shí)行了分公司財(cái)務(wù)中立化和財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位輪換制等制度，基本上解決了財(cái)務(wù)管理的不規(guī)范問題。
---財(cái)務(wù)方面最“閃光”的是做預(yù)算。吳力和程雪祥認(rèn)為，1997年開始做預(yù)算是彭軍不可磨滅的功勞。雖然當(dāng)時(shí)的預(yù)算都是預(yù)算單位的財(cái)務(wù)經(jīng)理為了應(yīng)付彭軍的要求而填寫的，因沒有多少實(shí)際依據(jù)和可操作性而被大家稱作“數(shù)字游戲”，但畢竟給和光帶來了做預(yù)算的概念和方法。到1998年底做1999年預(yù)算的時(shí)候，公司就要求總經(jīng)理也參與到預(yù)算中來，不過還是“估計(jì)差不多”的水平。
---到了1999年底做2000年預(yù)算的時(shí)候，分公司老總就被整“慘”了。吳力提出：預(yù)算是什么？是你在綜合考慮目標(biāo)、客戶、策略、流程、組織和資源之后決定你要花多少錢辦什么事。為做預(yù)算，和光各個(gè)分公司總經(jīng)理由一個(gè)集團(tuán)副總領(lǐng)頭、財(cái)務(wù)總監(jiān)程雪祥作陪，在沈陽集團(tuán)總部的會(huì)議室里關(guān)了10天10夜，就著方便面和火腿腸，幾乎每天都開會(huì)到凌晨2點(diǎn)。
---在這之前，吳力已經(jīng)進(jìn)行了前期動(dòng)員，以為各位老總都有思想準(zhǔn)備和比較深刻的認(rèn)識(shí)，預(yù)算3天就可以搞定。不想老總們做出的預(yù)算總是過不了關(guān)。下面的分公司群龍無首，老總們?nèi)�慌了神。吳力說：“我寧可在這期間不賣貨，你們也要把預(yù)算真刀真槍地做出來�！苯Y(jié)果老總們返工3次，到第10天才基本合格。這下分公司老總總算明白為什么微軟和IBM的經(jīng)理們做預(yù)算像扒層皮下去。這一次做的預(yù)算，根據(jù)程雪祥的測算，在2000年執(zhí)行的準(zhǔn)確率在95左右，已經(jīng)“形神兼?zhèn)洹绷恕?BR>---物流
---物流可以說是最成功的一個(gè)項(xiàng)目。在咨詢之前，和光是沒有物流概念的，只有儲(chǔ)運(yùn)部。儲(chǔ)運(yùn)部原則上屬于集團(tuán)管理，實(shí)際上卻受分公司的節(jié)制，所以管理極其混亂——白條出庫、隨意換貨已經(jīng)成為正�，F(xiàn)象；由于沒有先入先出的管理，很多計(jì)算機(jī)堆放在庫房里無人問津，過時(shí)的機(jī)型很快就變得一文不值。在埃森哲的咨詢顧問眼中，和光的物流不僅管理混亂，而且還缺乏計(jì)劃性。由于不了解庫存情況，貨物經(jīng)常被盲目地調(diào)來調(diào)去，而且當(dāng)時(shí)和光的運(yùn)輸手段過度依賴鐵路，雖然價(jià)格便宜，但是服務(wù)質(zhì)量卻不理想，貨物丟失損壞不時(shí)發(fā)生，時(shí)間上也不能得到保證。
---于是，埃森哲方面一個(gè)來自臺(tái)灣地區(qū)的有名的物流專家，在考察了和光的倉庫和一些物流供應(yīng)商后，交給和光一份方案，包括倉庫如何布點(diǎn)、應(yīng)設(shè)置幾個(gè)一級庫、是否要設(shè)置二級庫，還有各種運(yùn)輸手段的使用條件、成本和備選物流公司的報(bào)價(jià)等詳細(xì)數(shù)據(jù)。
---這個(gè)方案做得相當(dāng)完備，當(dāng)時(shí)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理和物流總監(jiān)的程雪祥準(zhǔn)備大干一場。但是很快，他就發(fā)現(xiàn)這個(gè)方案也存在一些問題：來自臺(tái)灣地區(qū)的專家經(jīng)驗(yàn)比較足，但臺(tái)灣地區(qū)土地面積小，分點(diǎn)、布點(diǎn)容易。王守正給和光設(shè)了五個(gè)大庫做中心庫位，這是合理的。但是五個(gè)大庫設(shè)完以后，其它地區(qū)都實(shí)行配送，實(shí)際上做不到。比如說在西安設(shè)一個(gè)庫，配送到新疆，一送就五六天，時(shí)間太長。再比如說，在沈陽設(shè)一個(gè)大庫管東三省，如果量足夠大是可以，但是和光的量不足夠大，不能因?yàn)橐患�貨物就送一趟，還不如再設(shè)幾個(gè)二級庫位。所以實(shí)際運(yùn)行的是修改后的方案：分中心庫、二級庫、儲(chǔ)運(yùn)站三級。
---修改完方案，程雪祥就開始按照“全國一盤棋”的新運(yùn)作模式來重新運(yùn)籌集團(tuán)的物流。首先，他把分散在各個(gè)分公司手中的大庫收回，將人員和業(yè)務(wù)的隸屬關(guān)系劃歸物流中心統(tǒng)一管理，使物流中心成為全國物流網(wǎng)絡(luò)的真正意義上的調(diào)度中心，各地的庫存情況、貨物運(yùn)輸情況，都在物流中心匯總，統(tǒng)籌安排。
---然后，物流中心又對運(yùn)輸方式進(jìn)行了大幅度調(diào)整，大大增加汽車運(yùn)輸?shù)谋壤�。為了控制物流成本，物流中心制定了一套管理制度，例如將與運(yùn)輸公司談判的權(quán)力收到集團(tuán)總部，除了物流總監(jiān)和儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理，誰都沒有權(quán)力與運(yùn)輸公司討價(jià)還價(jià)，只有推薦的權(quán)利。由于掌握著全盤的信息，物流總監(jiān)和儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理可以利用大量的貨運(yùn)量和空車配貨來獲得很大的價(jià)格優(yōu)勢。最典型的就是從沈陽三好街到火車站，運(yùn)送一件貨物要12元，最后經(jīng)過三輪談判以后，一件貨物的運(yùn)價(jià)變成3元錢。而從沈陽到大連的單程運(yùn)費(fèi)，也從1500元談到了800元。
---物流中心開始運(yùn)轉(zhuǎn)后，取得了驚人的效益。1998年以前的一個(gè)財(cái)年，儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用2800萬元，其中還不包含人員費(fèi)用。物流項(xiàng)目開始后的一個(gè)財(cái)年，和光的營銷量從12個(gè)億增長到了16億多元，同時(shí)物流中心又負(fù)擔(dān)起進(jìn)口的功能，但是物流費(fèi)用卻降到了1300多萬，降低了一半以上。程雪祥說，沒有什么新招怪招，這是一個(gè)從無管理到有管理的過程，這就是管理的效益。
---固化
---信息系統(tǒng)只是和光咨詢項(xiàng)目的一個(gè)部分，但是卻被列為和光歷史上的里程碑事件之一，這足以說明信息系統(tǒng)對和光的影響。畢竟，在整個(gè)咨詢過程中，大部分項(xiàng)目的影響只有參與者與管理層能夠切實(shí)地感覺到，唯獨(dú)信息系統(tǒng)的實(shí)施真正地觸動(dòng)到了每一個(gè)和光人，改變了每個(gè)人的工作方式、思維方式。吳力把上ERP當(dāng)作和光咨詢項(xiàng)目的一個(gè)寶貴經(jīng)驗(yàn)：“很多咨詢公司做企業(yè)改造計(jì)劃，說的時(shí)候企業(yè)覺得有道理，但是在咨詢公司離開后，這些咨詢成果就迅速衰減。我們很堅(jiān)決地把管理成果通過系統(tǒng)的方式固化和鎖定下來。在這個(gè)平臺(tái)之上，再來創(chuàng)新優(yōu)化�！�
---對分銷企業(yè)而言，系統(tǒng)更是命脈。據(jù)說吳力到臺(tái)灣著名分銷企業(yè)聯(lián)強(qiáng)國際去參觀，對方非常熱情，哪兒都讓看，唯獨(dú)到了信息系統(tǒng)部的門口，連門都沒讓進(jìn)。對于信息系統(tǒng)，吳力提出了兩個(gè)要求：一是信息系統(tǒng)要選用比較先進(jìn)而且相對小型靈活的；第二就是要能夠分批上線。對于第二個(gè)要求，彭軍的體會(huì)就是要見效快。根據(jù)這些條件，埃森哲為和光挑選了BaaN公司的ERP軟件。
---在這之前，和光也曾嘗試著自己開發(fā)一套ERP系統(tǒng)。但是系統(tǒng)開始準(zhǔn)備上線的時(shí)候，埃森哲進(jìn)來了。和光信息總監(jiān)馬小平去跟吳力匯報(bào)，吳力說不要跟我講了，你去和埃森哲講。埃森哲的顧問聽后認(rèn)為，這個(gè)系統(tǒng)沒有站在企業(yè)資源整合的高度上，不行。于是，這套系統(tǒng)在演示結(jié)束后就宣布壽終正寢。

---1998年3月22日，和光——埃森哲總體項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃順利通過雙方高層的審批，從而拉開了歷時(shí)近兩年的BaaNERP項(xiàng)目實(shí)施的帷幕。為上這個(gè)系統(tǒng)，和光又掏了2000萬元。實(shí)施的第一步是培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。為了達(dá)到培訓(xùn)的效果，馬小平特意選了一個(gè)周末，對包括吳力在內(nèi)的公司5個(gè)高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)。5個(gè)人被關(guān)在屋里，從早上8點(diǎn)半直到晚上，不許做任何與培訓(xùn)無關(guān)的事，連秘書都不準(zhǔn)進(jìn)。培訓(xùn)之后緊接著就是背靠背的考試，通過者由馬小平授予證書。最后，每個(gè)老總都通過了考試，吳力是最后一個(gè)交卷的。馬小平對5個(gè)老總說：“證書是我們自己做的，鏡框是我們在自由市場2毛錢一個(gè)買來的，但是它的價(jià)值和意義非常大。我希望ERP工程真正成為一把手工程。你們僅僅重視還不夠，必須要帶頭使用這個(gè)系統(tǒng)�！�
上線是艱苦的，幾十個(gè)模塊的程序要在不中斷經(jīng)營的條件下運(yùn)行，從而找出系統(tǒng)適合于整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營運(yùn)行規(guī)律的各項(xiàng)參數(shù)，其中的難度和繁瑣以及由于一些不完善而造成的困難令人難以想象。比如，最初系統(tǒng)里沒有含稅單價(jià)，一律是小數(shù)點(diǎn)后面四位，而業(yè)務(wù)代表申請的特價(jià)或代理價(jià)都是含稅的整數(shù)，只好手工計(jì)算。由于BaaN系統(tǒng)要求一切商業(yè)活動(dòng)都很規(guī)范，而國內(nèi)的實(shí)際情況是，代理商在這方面還有一些不規(guī)范的習(xí)慣，因而與實(shí)際銷售業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一定的沖突。而更多的困難還來自于和光一線的經(jīng)營者對ERP最初的不信任感。對這些懷疑，馬小平在ERP系統(tǒng)上線之初只說了兩句話：“兩年以后再看BaaN。我是制造大麻的，早晚要把你們都麻倒�！�
---在整個(gè)實(shí)施過程中，項(xiàng)目組根據(jù)各分公司的特殊環(huán)境在系統(tǒng)上做了一些客戶化的工作。但是在系統(tǒng)整體上線一年多以后，信息部門已經(jīng)開始追著分公司簽集成規(guī)范了。在信息部門的規(guī)劃中，系統(tǒng)第一年是建設(shè)，第二年要優(yōu)化，第三年就要提升了。
---和光一個(gè)項(xiàng)目組的成員寫了一篇文章，根據(jù)BaaN的發(fā)音，寫了三個(gè)字——絆、笨、棒。這三個(gè)字可以算做和光人對ERP系統(tǒng)看法的心路歷程：絆就是系統(tǒng)上線的時(shí)候大家都不愿意上去，覺得特別絆腳，界面一點(diǎn)也不親切，對工作整個(gè)是一種阻礙；笨是覺得系統(tǒng)笨，原來很熟悉的業(yè)務(wù)過程，也要敲那么多數(shù)據(jù)，做那么多處理才能過去；棒，今天大家認(rèn)為已經(jīng)是不能離開的了，工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在系統(tǒng)上。而且，銷售人員也開始給系統(tǒng)提改進(jìn)需求了。有人開玩笑說：“以前是人怕系統(tǒng)，現(xiàn)在可是系統(tǒng)怕人了！”
---在系統(tǒng)上線并開始發(fā)揮作用后，很多企業(yè)都面臨著一個(gè)同樣的問題：如何保持住這支熟悉ERP系統(tǒng)的隊(duì)伍？畢竟，熟悉ERP系統(tǒng)是一個(gè)找工作的金字招牌。吳力說，馬小平營造小環(huán)境的能力很強(qiáng)。當(dāng)初跟隨馬小平到處實(shí)施ERP系統(tǒng)的人馬竟然還都悉數(shù)在此，一個(gè)離開的人又吃了回頭草，連當(dāng)初從財(cái)務(wù)調(diào)來的人都不愿回去，這不能不說是一件奇跡。為了把業(yè)務(wù)人員容納在內(nèi)，馬小平煞費(fèi)苦心地將他的信息部改名為資訊管理部，因?yàn)樗�相信“一個(gè)系統(tǒng)的成功決不是計(jì)算機(jī)人員能夠獨(dú)立達(dá)到的目標(biāo)”�，F(xiàn)在，馬小平說他的部門有兩個(gè)和光最好的財(cái)務(wù)主管，他們可以在計(jì)算機(jī)上幫助分公司來管賬，包括每個(gè)分公司的月結(jié)和整個(gè)和光集團(tuán)的年結(jié)都由資訊管理部來完成。咨詢管理部員工在和光集團(tuán)的平均工齡是4年，這在整個(gè)集團(tuán)都是領(lǐng)先的。
---由于ERP項(xiàng)目組的人沒走一個(gè)，當(dāng)初建立起來的資源沒有丟，系統(tǒng)就有生命力。和光的ERP系統(tǒng)還在根據(jù)需求不斷地改造。據(jù)介紹，和光針對大宗貨物自行開發(fā)的條碼管理模塊，已經(jīng)實(shí)施得相當(dāng)成功。
---BaaNERP系統(tǒng)與和光的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)有效結(jié)合后，構(gòu)建出完整的和光數(shù)字神經(jīng)體系，形成了企業(yè)資源系統(tǒng)（ERP）、經(jīng)理決策支持系統(tǒng)（EIS）、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)（OA）三大日常運(yùn)營信息流交互體系。ERP實(shí)時(shí)記錄了完整的廣域企業(yè)經(jīng)營信息，EIS通過對ERP所提供的運(yùn)營數(shù)據(jù)加以分析，OA系統(tǒng)包括內(nèi)外部溝通的郵件系統(tǒng)、展現(xiàn)公司最新動(dòng)態(tài)和政策的內(nèi)部網(wǎng)站系統(tǒng)、電話會(huì)議系統(tǒng)和傳真系統(tǒng)等提高了員工的工作效率和工作質(zhì)量。馬小平說：“系統(tǒng)工程上來以后，和光整個(gè)業(yè)務(wù)來了個(gè)大變革，這是和光今天真正的價(jià)值能力，敢做BSP，想做BSP，正是因?yàn)楹凸饨裉焓掷镉羞@些東西�！�
---策略與組織
---在財(cái)務(wù)綜合組、預(yù)算組項(xiàng)目基本完成后，咨詢就進(jìn)入了策略和組織階段。這兩個(gè)項(xiàng)目的咨詢費(fèi)用最高，在和光引起的爭議也最大。
---“有一天策略組把我們高管人員集中到一塊，說今天講講對和光在策略上的想法，然后做了一個(gè)分析報(bào)告。報(bào)告做完，大家覺得講的挺好，是這么回事。結(jié)果，埃森哲策略組的人宣布策略項(xiàng)目到此結(jié)束。我們當(dāng)時(shí)全傻了，我說不對吧，到底怎么搞，我還沒有感覺呢！”吳力這樣描述當(dāng)時(shí)的情況。
---從當(dāng)時(shí)和光的簡報(bào)上，大概可以知道埃森哲給出的最終策略報(bào)告是什么內(nèi)容：對和光所處IT業(yè)競爭環(huán)境和競爭對手的認(rèn)識(shí)、IT業(yè)未來發(fā)展趨勢、和光各塊業(yè)務(wù)的分析等。結(jié)論是：和光應(yīng)該在IT業(yè)中發(fā)展。
---這算得上策略嗎？不過，結(jié)合當(dāng)時(shí)和光的實(shí)際情況，這個(gè)結(jié)論并不是那么沒有價(jià)值。那時(shí)的和光像大多數(shù)企業(yè)一樣走進(jìn)了多元化經(jīng)營的圈子，涉入房地產(chǎn)、系統(tǒng)集成、電子通信、鋁合金廠甚至典當(dāng)行，而且都經(jīng)營得不錯(cuò)。咨詢顧問認(rèn)為，和光資源分布的主業(yè)不清晰，核心能力不強(qiáng)。后來，和光逐漸停掉了房地產(chǎn)、典當(dāng)行，系統(tǒng)集成等業(yè)務(wù)不再做大的投入，過長的戰(zhàn)線收縮了。
---但是，聯(lián)想等企業(yè)沒有咨詢公司的幫助，也退出了多元化經(jīng)營。假如埃森哲的策略咨詢僅僅給了和光這個(gè)幫助，的確難以服人。埃森哲也給出了未來和光做大賣場等的可行性分析，但基本是紙上談兵，參考價(jià)值不大。比較有價(jià)值的是，在分析和光進(jìn)入PC生產(chǎn)領(lǐng)域的各項(xiàng)數(shù)字之后，埃森哲認(rèn)為并不樂觀，但因?yàn)楹凸馊艘�做自有品牌的“情結(jié)”，還有吳力“撤了之后人怎么辦”的顧慮，埃森哲建議了一個(gè)折衷方案：做聯(lián)合品牌電腦。

---至于組織組的成果，吳力更不滿意。他認(rèn)為咨詢報(bào)告只是一般性地闡述了矩陣式管理該怎么做，沒有與和光實(shí)際結(jié)合起來。組織組負(fù)責(zé)人就要交報(bào)告了，還沒有與吳力談過�！敖M織結(jié)構(gòu)、人事的變動(dòng)，不跟總裁談你怎么做？談3天都不夠！”吳力說。但在和光內(nèi)部也有不同意見，認(rèn)為吳力后來對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其實(shí)還是有很多部分遵循了當(dāng)初組織組設(shè)計(jì)的原則。
---關(guān)于策略項(xiàng)目的價(jià)值，中國的很多企業(yè)與咨詢公司在認(rèn)識(shí)上的確存在著較大的落差。吳力對策略項(xiàng)目的不滿意正說明對于策略咨詢應(yīng)該做到哪個(gè)層次，雙方認(rèn)識(shí)很不一致，和光對埃森哲的預(yù)期與埃森哲自認(rèn)為應(yīng)該做的事情之間也差距不小。
---和光起初希望得到策略上的指導(dǎo)，但是在得到策略上的指導(dǎo)之后，又覺得不過癮，希望能夠得到如何進(jìn)一步實(shí)施的方案，甚至干脆把人挖過來。對此，埃森哲咨詢中國區(qū)總裁李綱認(rèn)為，這是中國現(xiàn)階段民營和國營企業(yè)聘請外國咨詢服務(wù)時(shí)經(jīng)常遇到的問題，即中國企業(yè)的老總?cè)绾握�確地使用咨詢公司的問題。在國際上，跨國公司在聘用咨詢公司時(shí)，他們非常明確咨詢公司的地位和在項(xiàng)目中的作用——即企業(yè)借助咨詢公司既得的方法論，通過對市場和競爭對手的評估來確定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品是否有吸引力；或者由咨詢公司幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場中新的機(jī)會(huì)，并對企業(yè)自身所具有的能力進(jìn)行評估，以評定該企業(yè)是否具備發(fā)展這種產(chǎn)品或服務(wù)的能力，在此基礎(chǔ)上幫助企業(yè)通過收益、成本和風(fēng)險(xiǎn)分析，選擇出各種方案供客戶做決策。在理性分析之后，到底走哪條路還是由企業(yè)自己決定。決策及具體的操作是咨詢公司所無法替代的事。
---我們曾經(jīng)問李綱，同為高層管理者，他和吳力有什么差異？李綱說：“咨詢顧問更加理性，而企業(yè)家富有激情�！闭�是因?yàn)橛辛俗稍冾檰柪硇缘姆治�，才能使吳力在推行一系列變革的時(shí)候，感到理直氣壯、義無返顧。
---經(jīng)過一段時(shí)間的消化之后，和光對咨詢的認(rèn)識(shí)也有了一定的改變。吳力承認(rèn)，在與策略組的交流中，學(xué)到了“一些可以說是啟蒙性的東西，我們過去對策略的理解、對核心競爭能力的理解是不深刻的，在和他們的互動(dòng)當(dāng)中，我們學(xué)會(huì)一種透視自己和透視行業(yè)的方法”。因此有人說，從和光今天的動(dòng)作中總是能夠看出當(dāng)年策略咨詢和組織咨詢成果的一些影子。
---埃森哲的策略咨詢顧問帶著吳力盤腿打坐以排除雜念、驅(qū)趕這些長期缺乏鍛煉的書生進(jìn)行3000米長跑以體會(huì)超越自我，這些虛而又虛的做法到底有多大價(jià)值？如何評價(jià)他們留給和光的“大策無形”4個(gè)字？可以說一文不值，也可以說價(jià)值千金。
---據(jù)說，從總體來講，咨詢在國內(nèi)的成功率的確很低。而成功率最低的是策略咨詢，有30到40的認(rèn)同率就已經(jīng)算不錯(cuò)，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)拒絕付費(fèi)的結(jié)果。其實(shí)，這一方面反映出企業(yè)與咨詢公司在咨詢公司的價(jià)值問題上缺乏有效溝通，另一方面，管理咨詢往往不能立竿見影，要經(jīng)過一段滯后期，效果才能比較明顯地顯現(xiàn)出來。更關(guān)鍵的是，要看企業(yè)是怎么接受、消化和利用這些咨詢成果的。
---阻力
---由最高層發(fā)起、借助外力進(jìn)行的這場變革，刀光劍影或不露痕跡的抵御和阻力是不可避免的。
---剛開始的時(shí)候，阻力主要表現(xiàn)為消極怠工。業(yè)務(wù)口覺得咨詢除了給大家添亂以外，什么好處也沒有，就是煩。一次，彭軍領(lǐng)著六七個(gè)人到事業(yè)部開會(huì)，好容易把產(chǎn)品經(jīng)理都吆喝在會(huì)議室里，坐下來開始談需求。不一會(huì)手機(jī)聲就此起彼伏，這些搞銷售的大忙人借機(jī)溜出去。半小時(shí)以后，屋子里就只剩彭軍和埃森哲的幾個(gè)顧問了。彭軍一怒之下告到吳力那里，這才又強(qiáng)令他們回來。
---隨著咨詢的深入，矛盾就越發(fā)激化了。程雪祥說，他當(dāng)物流總監(jiān)的第一件難題，就是怎么把大庫從分公司手中收回來。當(dāng)時(shí)所有分公司總經(jīng)理放出話來：要是把大庫收回去，所有的分公司總經(jīng)理聯(lián)合向吳總辭職。
---程雪祥很清楚，如果事情真的發(fā)生，老板只有兩種選擇——選擇他，還是選擇分公司經(jīng)理。他自己的判斷是：吳力可能棄他而保分公司老總，因?yàn)閰橇Σ荒苎劭粗�和光死掉。于是他和物流�?jīng)理商量了一個(gè)辦法，放長線釣大魚，各個(gè)擊破。各分公司攥著大庫不放，無非是利益問題，不妨放一些利益給他們。程雪祥決定物流中心可以承擔(dān)分公司在市區(qū)以外的儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用。廣州分公司最強(qiáng)硬，他就先和廣州分公司談。做工作之后，廣州大庫順利收回。廣州一過，后面“勢如破竹”。
---彭軍也有類似的經(jīng)驗(yàn)，他把這種辦法命名為“進(jìn)三退二”。在做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，項(xiàng)目組預(yù)見到這個(gè)敏感問題可能會(huì)引發(fā)的矛盾，就盡量避免搞運(yùn)動(dòng)的方式，力求找到一個(gè)突破點(diǎn)，緩慢地進(jìn)行。突破點(diǎn)在哪里呢？就是物流。物流對和光而言是一個(gè)全新的部門，相對來說建立一個(gè)新的組織比砍掉已有的組織要容易。而且一個(gè)新的部門建立了，一些不希望原有組織保留的職能可以堂皇地轉(zhuǎn)過去，調(diào)整在不知不覺中進(jìn)行了。這樣一來，基本上把物流、儲(chǔ)運(yùn)、計(jì)劃等職能全部歸攏到新的物流部門，矩陣式管理中的一條縱向體系就拉了出來，分公司職能已經(jīng)簡化了不少。
---在采訪過程中，幾乎所有參與過項(xiàng)目的人都提起過廣州分公司ERP系統(tǒng)上線的驚心動(dòng)魄時(shí)刻。雖然每個(gè)人的描述有一些差別，但是沒有人懷疑，那一時(shí)刻和光整個(gè)的咨詢項(xiàng)目幾乎夭折。
---在當(dāng)時(shí)ERP系統(tǒng)上線的日程安排表上，第一個(gè)試點(diǎn)是沈陽，第二個(gè)是廣州分公司。ERP系統(tǒng)在沈陽分公司上線并不順利，很多問題積壓下來。消極信息迅速傳遍全國的分公司，“性格強(qiáng)悍”的廣州分公司總經(jīng)理覺得這東西沒用，勞民傷財(cái)，影響分公司的業(yè)務(wù)，因而竭力反對ERP系統(tǒng)在廣州分公司試點(diǎn)。

最后，李綱飛到廣州直接了解阻力的源頭并和分公司經(jīng)理班子交流。然而到了第三天，系統(tǒng)還是不能正常運(yùn)行，一個(gè)訂單轉(zhuǎn)兩個(gè)小時(shí)才能出來，有的3個(gè)小時(shí)也出不來，特價(jià)的問題也不能解決。
---最后，吳力親自出馬，在北京與廣州那邊開電話會(huì)議。吳力拿起電話的時(shí)候，發(fā)覺整個(gè)氛圍就是等著他拍板下馬了。廣州分公司經(jīng)理在電話那頭已經(jīng)掉下了眼淚：“你就不聽我們的，別人說話你就聽。銷售副總裁說了，不管上什么ERP，這月銷售不能受影響。你說，這個(gè)月業(yè)績完不成誰負(fù)責(zé)？”吳力當(dāng)即回答：“你在跟誰說話？總裁和副總裁的話，你聽誰的？我寧可你廣州公司一個(gè)月不賣貨，也要給我上ERP。你就是一分錢不賣，本月指標(biāo)也算你完成。影響以后月份賣貨，你說影響多少，我給你扛多少！”系統(tǒng)沒在廣州地面上栽跟頭，其他的分公司上線再不順利，也沒有資格討論該不該上，又一次“勢如破竹”。吳力自稱從沒有考慮過上系統(tǒng)失敗怎么辦的問題，他只想著如果這個(gè)系統(tǒng)上不去，和光的未來將不堪設(shè)想。從這個(gè)意義上講，損失規(guī)模最大的廣州分公司幾個(gè)月的銷售額和上系統(tǒng)根本不是一個(gè)層次上的問題。因?yàn)樗�清楚自己要的是什么，所以表現(xiàn)得尤為“鐵腕”。
---能否經(jīng)得住變革，考驗(yàn)的是企業(yè)的素質(zhì)。能夠“兵不血刃”地跨越幾道難關(guān)，吳力首推和光“正派的文化”。“文化正派”有多種理解，具體到買咨詢，再看看實(shí)達(dá)購買麥肯錫咨詢的案例，我們不妨理解為：咨詢在和光沒有碰到太多的“政治”干擾。
---麥肯錫在實(shí)達(dá)留下的痕跡消失得如同陽光下的水漬一樣快。對于麥肯錫來說，這恐怕未必是一次不夠好的咨詢。實(shí)際上，麥肯錫在實(shí)達(dá)走了麥城，某種程度上是因?yàn)橛龅搅藘?nèi)幕重重的企業(yè)“政治”。有人分析說，必須從實(shí)達(dá)集團(tuán)總裁葉龍多次“保位戰(zhàn)”的過程中，看到權(quán)力這條主線，才能理解為什么實(shí)達(dá)的人事更替和股權(quán)變動(dòng)頻繁、政策年年變、虧損的蓋子一旦揭開窟窿這么大。
---所謂企業(yè)“政治”，不過是企業(yè)中的人們按各自的利益行事。設(shè)計(jì)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)是相對容易的，但把這個(gè)架構(gòu)套到活生生的人頭上去的時(shí)候，就可能觸及到這個(gè)企業(yè)最隱秘的部分。要說國外咨詢不符合中國國情，這大概就是最大的“國情”。甚至在有些時(shí)候，被邀請來做變革的外部勢力可能被利用作為新一輪權(quán)力爭斗的導(dǎo)火索。這時(shí)候，咨詢失敗幾乎是宿命。
---據(jù)說，聯(lián)想也購買了麥肯錫的咨詢，并且聲稱，買了咨詢卻執(zhí)行不下去的情況，在聯(lián)想絕不會(huì)發(fā)生。聯(lián)想所具有的強(qiáng)大的執(zhí)行能力，是不是也可以理解成聯(lián)想內(nèi)部基本不存在另一個(gè)強(qiáng)有力派系的聲音？
---一個(gè)10年的企業(yè)，多少是有些“政治”的吧？但可以肯定，在埃森哲走進(jìn)和光之后，大部分問題和沖突的解決都以商業(yè)的理智方式完成了。也有劍拔弩張的時(shí)刻：收大庫、上系統(tǒng)，說重一些就是“平藩”，但所遭遇的反對基本是就事論事，或者說，是吳力的權(quán)威和技巧可以“搞掂”的。
---引入外部變革勢力時(shí)，先掂量一下“政治”形勢，這不是危言聳聽。
---集體青春期回顧
---每個(gè)人在成長的過程中都會(huì)面對青春期的惶恐和迷惘。曾經(jīng)有個(gè)被用爛的詞——成長的煩惱。在這個(gè)時(shí)候，一個(gè)人的教導(dǎo)或者一本書的指引，或許會(huì)改變某人一生的發(fā)展歷程。央視的《笑傲江湖》在網(wǎng)上被罵得狗血噴頭，只不過就是因?yàn)檫@些30歲左右的人認(rèn)為導(dǎo)演和編劇褻瀆了這本曾在少年時(shí)給予自己巨大精神力量的寶典。
---中國的民營企業(yè)，大都自80年代中后期以后出世。到今天，數(shù)得上的企業(yè)不外乎10歲上下的樣子，就是已有大企業(yè)架勢的聯(lián)想也不過略長幾歲。大部分民營企業(yè)找準(zhǔn)一個(gè)市場出擊點(diǎn)，加上運(yùn)氣又夠好，可以長大得很快。但常常在一下子沖得很遠(yuǎn)以后，才發(fā)現(xiàn)孤軍深入、糧草斷絕：資金資源、人力資源、管理功力明顯不夠。
---這些民營企業(yè)考慮用上市等辦法改善資金吸納渠道，開始請進(jìn)各種人才。就像一個(gè)少年，所需的不僅是成長期營養(yǎng)豐富的食物，更是對整個(gè)生活和世界的看法與方法。這時(shí)候，企業(yè)有幾種方式獲得這種思想層面上的提升——或是不斷實(shí)踐不斷內(nèi)省，或是直接購買咨詢，或是聘請空降部隊(duì)到管理層。不能否認(rèn)，這幾條路都曾有人嘗試過，都不是一條坦途。
---無論是內(nèi)省，還是買咨詢，或是空降兵的方式，中國民營企業(yè)正集體站在擺脫青春期綜合癥的當(dāng)口。經(jīng)過這一輪篩選和淘汰，剩下的將是一批在經(jīng)營管理上初步解決幼稚病的企業(yè)，他們的競爭將站在一個(gè)新的起點(diǎn)上。那將是成年企業(yè)的競爭。
---大策無形
---企企業(yè)戰(zhàn)略制訂是在對市場和產(chǎn)業(yè)走勢有前瞻性判斷，同時(shí)對自身核心競爭能力有準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上做出的。和光的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變展示出這個(gè)企業(yè)從基本不具備策略能力到以比較成熟的思維方式確定企業(yè)新戰(zhàn)略的過程。我們認(rèn)為，這才是埃森哲與和光幾年互動(dòng)所產(chǎn)生的最終效果。
---在埃森哲介入之前，吳力在1997年提出“后向一體化”概念，即把營銷的環(huán)節(jié)抓住以后，后向整合制造和研發(fā)環(huán)節(jié)。當(dāng)時(shí)的考慮是和光以賣產(chǎn)品起家，與中關(guān)村的企業(yè)相比既無資金優(yōu)勢，又沒有技術(shù)資本。要想在IT業(yè)立足，就要在抓住市場后回過頭來進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)。剛開始可以是組裝，然后形成自己的品牌，達(dá)到一定規(guī)模后，再組織研發(fā)。那時(shí)在吳力眼中，往前向走就是做服務(wù)，服務(wù)不就是維修和售后嗎？有什么可做的？而且當(dāng)時(shí)整個(gè)氛圍是制造業(yè)很輝煌，聯(lián)想PC成了氣候，實(shí)達(dá)、同創(chuàng)等一撥后起者也跟上去了。同時(shí)和光也得到了地方政府的支持，因?yàn)檎�府往往把產(chǎn)業(yè)理解成廠房和生產(chǎn)線這樣的有形資產(chǎn)。對于當(dāng)時(shí)只擁有市場份額和營銷能力的和光，走到這一步似乎很符合邏輯。
---“后向一體化”戰(zhàn)略與聯(lián)想的“貿(mào)工技”思路有異曲同工之處。聯(lián)想成功了，而和光退出了，關(guān)于和光此舉與聯(lián)想是“不謀而合”還是“東施效顰”至今仍有爭論。吳力的說法比較中肯：是不是“東施效顰”并不重要，關(guān)鍵是看這個(gè)策略是怎么做出的。和光當(dāng)時(shí)選擇進(jìn)入制造，并不是在透視行業(yè)、透視自己的基礎(chǔ)上做出的理性選擇，更多地是受大環(huán)境膚淺認(rèn)識(shí)的引導(dǎo)和鼓動(dòng)。而且，和光上市一直沒有突破，做制造在資金方面壓力極大，后來才在埃森哲的建議下轉(zhuǎn)而與康柏合資生產(chǎn)聯(lián)合品牌PC。
---吳力開始重新思考。在與埃森哲以及其他業(yè)界人士溝通時(shí)，“單純談戰(zhàn)略其實(shí)比較少，更多地是談‘未來的經(jīng)濟(jì)形態(tài)究竟是什么樣’的”。“后向一體化”未必不對，但走通這條路需要的投入和光不能承受。新經(jīng)濟(jì)概念誕生后，整個(gè)產(chǎn)業(yè)形態(tài)發(fā)生很大變化，制造業(yè)的附加價(jià)值越顯微薄，而服務(wù)的空間變得巨大。到1999年和光歷史性的“輝山會(huì)議”上，吳力決定徹底退出制造，重新確定以分銷為主的戰(zhàn)略。從制造業(yè)的戰(zhàn)略撤退并不是那么簡單，退出的成本很嚇人：外界會(huì)覺得這個(gè)企業(yè)不行了；失敗感籠罩內(nèi)部情緒；更麻煩的是人力物力的資源重新處置所付出的昂貴代價(jià)。戰(zhàn)略撤退常常是企業(yè)最容易死掉的關(guān)口，和光雖然有了人員的震蕩、資產(chǎn)的浪費(fèi)和外界的負(fù)面反應(yīng)，不過和光認(rèn)為如今自己已基本擺脫了陰影。
---吳力加緊活動(dòng)，希望從外界獲得信息來驗(yàn)證自己的這個(gè)判斷。他在臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)看到，聯(lián)強(qiáng)就是對分銷產(chǎn)業(yè)堅(jiān)定不移。而且，聯(lián)強(qiáng)也擴(kuò)展到通信、家電的分銷，做得非常成功。埃森哲當(dāng)初引導(dǎo)和光做策略時(shí)提出的“核心價(jià)值鏈”思想這時(shí)候開始起作用了：和光的核心能力是什么？是擁有在廣域范圍內(nèi)進(jìn)行大宗營銷的系統(tǒng)和能力——包括埃森哲幫助建立起來的物流系統(tǒng)、數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)等。吳力通過與各種角色接觸，通過對國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際需求和加入WTO以后國外企業(yè)進(jìn)入中國的需求的了解，得出結(jié)論：在過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在研發(fā)命脈被國外廠商把持的今天，國內(nèi)最稀缺的資源就是營銷體系，最有價(jià)值的就是自己所擁有的營銷的核心能力！經(jīng)過高層的冷淡、爭議、懷疑和思路逐漸清晰的過程，為有廣域大宗貨物營銷需求的企業(yè)提供服務(wù)中立平臺(tái)的BSP策略就這樣出籠了。
---在即將截稿的時(shí)候，我們看到聯(lián)想否定了自己曾經(jīng)無可動(dòng)搖的“貿(mào)工技”理論，提出了由一個(gè)產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變的“新聯(lián)想”戰(zhàn)略，而和光的競爭對手神州數(shù)碼、英邁等廠商也不約而同地把重點(diǎn)放在“前向”。雖然各自的戰(zhàn)略名目與內(nèi)容不同，共同的一點(diǎn)是他們都號住了服務(wù)經(jīng)濟(jì)的脈。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一定要符合市場變化的節(jié)拍，隨大勢而動(dòng)，和光在1997年進(jìn)入制造業(yè)似乎晚了一拍，而這一次BSP的舉措應(yīng)該是踩準(zhǔn)了步點(diǎn)。由此，我們可不可以這樣說，和光用了3年時(shí)間做咨詢，其實(shí)走過了要7、8年才能走過的道路。這才是耗費(fèi)巨大人力、物力、財(cái)力的咨詢項(xiàng)目帶給和光的最大收獲。
---在一群號準(zhǔn)了服務(wù)經(jīng)濟(jì)脈搏的廠商的新一輪競賽中，和光又獲得了參賽資格。但找對方向只是第一步，理性分析BSP的客戶群所在、市場對BSP的接受過程、BSP定位如何細(xì)分、如何整合聯(lián)盟力量等等，諸多不確定因素將直接影響和光能否借BSP成功起跳。
---經(jīng)過3年咨詢對和光的重塑，吳力對和光的策略能力和執(zhí)行能力顯得很是自信，這種自信表現(xiàn)在和光還沒有在BSP項(xiàng)目中引入大規(guī)模咨詢服務(wù)。吳力說和光已經(jīng)學(xué)會(huì)了“一種透視自己和透視行業(yè)的方法”，但是和光真的成熟到如此程度了嗎？不過，在以上和光未及深思熟慮的問題上，再次引入咨詢公司似乎又成為必然。和光到底會(huì)獨(dú)闖聯(lián)營，還是再次引入外力，吳力又一次面臨選擇。只有一點(diǎn)可以肯定，那就是如果和光再次引入咨詢服務(wù)，起點(diǎn)將與上一次有云泥之別。