背景：
1、公司背景
某外商獨(dú)資食品制造企業(yè)在中國投資有6個工廠（不包括在建和OEM的工廠），旗下主有4大品牌，年銷售額達(dá)到近10億。
2、公司物流情況

運(yùn)輸基本情況：
公司目前主要的銷售區(qū)域仍集中于南方，南北大致銷售比例為7：3（以長江劃分南北）。由于生產(chǎn)的是屬于低附加值的玻璃罐裝食品（暫時只有小部分使用PET瓶），所以公司對物流成本一直比較注重。目前整體物流費(fèi)用占公司銷售成本的4％左右。
A廠每天運(yùn)輸數(shù)量在300－500噸左右。省內(nèi)配送主要使用汽運(yùn)，而省外港口城市多使用海運(yùn)集裝箱再短駁至客戶。省內(nèi)配送也使用過一段時間的自由車輛，但考慮到成本較高最終也改用第三方物流車輛。

運(yùn)輸管理主要工作：監(jiān)控運(yùn)作質(zhì)量；管理合同價格（價格談判）；日�；仡櫍惶峁┌l(fā)貨的信息給其他相關(guān)部門。
運(yùn)費(fèi)結(jié)算：汽車運(yùn)輸價格設(shè)定，按不同噸位不同標(biāo)準(zhǔn)收�。ɡ�如，同一目的地1－3噸，3噸－8噸，8噸－10噸，10噸以上，計(jì)價單位元/噸）每天客服將訂單通知車隊(duì)（運(yùn)輸供應(yīng)商），由供應(yīng)商根據(jù)訂單情況派出車輛到工廠裝貨，具體車輛調(diào)度由供應(yīng)商完成（比如某車裝哪幾票貨物，或者每票貨裝多少）。供應(yīng)商根據(jù)每月發(fā)貨情況跟客服部門對帳確認(rèn)運(yùn)費(fèi)。

探討問題：公司如果想降低運(yùn)輸費(fèi)用可以從那些方面考慮或者關(guān)注點(diǎn)什么？（目前主要通過每年跟供應(yīng)商的價格談判降低價格）

拋磚引玉：
在這個案例中，作為物流部門管理者只是關(guān)注到了價格表面化的問題。作為運(yùn)輸價格如果只是通過單一的談判方式來降低效果是很差的。原因主要是企業(yè)很難清楚運(yùn)輸企業(yè)物流費(fèi)用構(gòu)成具體情況是怎樣，物流企業(yè)一旦咬定價格已經(jīng)是最低，談起來就會有一定困難。當(dāng)然企業(yè)可以找其他物流供應(yīng)商價格做參照，但由于其他企業(yè)并沒有操作過企業(yè)具體業(yè)務(wù)，對企業(yè)實(shí)際物流運(yùn)作情況并不了解報(bào)價也可能有偏差（比如：業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、線路分布、頻率都可能影響到價格）；另外報(bào)價還要考慮物流供應(yīng)商的規(guī)模、運(yùn)作能力及信用等能力。所以對外部價格的收集，對后備供應(yīng)商的考察都是物流部門日常很重要的工作。在這里我們要談的主要卻不是以上那些。在案例中，我們留意到該企業(yè)的物流調(diào)度管理職能很弱，派單實(shí)際是由供應(yīng)商協(xié)助完成的，這樣無疑丟失了價格管理的重要管理工具訂單管理和線路規(guī)劃。訂單由供應(yīng)商分配，那其結(jié)算方式無疑是按票結(jié)算，無法實(shí)現(xiàn)線路規(guī)劃，更無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模管理，訂單被迫都按最小基數(shù)結(jié)算，這樣企業(yè)就可能會吃虧（比如1個10噸車，裝了3票貨，其中1車2.5噸到中山、2.5噸到韶關(guān)、5噸到江門，這樣的話就是用2.5噸中山＋2.5噸到韶關(guān)＋5噸到江門，有的都是價格表中相對較高的價格。而實(shí)際運(yùn)作中，更多企業(yè)是用的整車到最遠(yuǎn)一個點(diǎn)的單價加多點(diǎn)的計(jì)價方式，當(dāng)然這些點(diǎn)之間距離不會太遠(yuǎn)，而且都是一條線路上。以上方式不一定最佳，部分企業(yè)通過實(shí)踐和與供應(yīng)商溝通還會有所調(diào)整）。放棄調(diào)度主動權(quán)的同時，其實(shí)還有兩個壞處，對于訂單管理而言，控制訂單大小、客戶下單時間的目的沒有完全達(dá)到；而對于運(yùn)輸時間控制難度加大。作為物流供應(yīng)商考慮的最多的還是如何成本最低，所以有時線路安排合理性考慮就少了。線路不合理，運(yùn)輸時間就可能因此而拉長。如果因物流企業(yè)線路規(guī)劃不合理增加了運(yùn)作成本卻要企業(yè)承擔(dān)那這樣的價格無疑更不合理。