在企業(yè)生產(chǎn)中，庫(kù)存是由于無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)需求變化，而又要保持不間斷的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須配置的資源。但是，過(guò)量的庫(kù)存會(huì)誘發(fā)企業(yè)管理中諸多問(wèn)題，例如資金周轉(zhuǎn)慢、產(chǎn)品積壓等。因此很多企業(yè)往往認(rèn)為，如果在采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠?qū)崿F(xiàn)零庫(kù)存，企業(yè)管理中的大部分問(wèn)題就會(huì)隨之解決。零庫(kù)存便成了生產(chǎn)企業(yè)管理中一個(gè)不懈追求的目標(biāo)。
庫(kù)存誰(shuí)來(lái)承擔(dān)
如此看來(lái)庫(kù)存顯然成了一個(gè)包袱。目前條件下，任何一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)要向市場(chǎng)供貨都不可能實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。通常所謂的“零庫(kù)存”只是節(jié)點(diǎn)企業(yè)的零庫(kù)存，而從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品從供貨商到制造商最終達(dá)到銷(xiāo)售商，庫(kù)存并沒(méi)有消失，只是由一方轉(zhuǎn)移到另一方。成本和風(fēng)險(xiǎn)也沒(méi)有消失，而是隨庫(kù)存在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。
戴爾電腦的“零庫(kù)存”也是基于供應(yīng)商的“零距離”之上的。假設(shè)戴爾的零部件來(lái)源于全球四個(gè)市場(chǎng)，美國(guó)市場(chǎng)２０％，中國(guó)市場(chǎng)３０％，日本市場(chǎng)３０％和歐盟市場(chǎng)２０％，然后在香港基地進(jìn)行組裝后銷(xiāo)售全球。那么，從美國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)商Ａ到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少１０小時(shí)，海運(yùn)至少２５天；從中國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商Ｂ到達(dá)香港基地公路運(yùn)輸至少２天；從日本市場(chǎng)供應(yīng)商Ｃ到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少４小時(shí)，海運(yùn)至少２天；從歐盟市場(chǎng)供應(yīng)商Ｄ到達(dá)香港，空運(yùn)至少７小時(shí)，海運(yùn)至少１０天。若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫(kù)存，則供應(yīng)商在香港基地必須建立倉(cāng)庫(kù)，或自建或租賃，來(lái)保持一定的元器件庫(kù)存量。供應(yīng)商則承擔(dān)了戴爾制造公司庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，而且還要求戴爾制造公司與供應(yīng)商之間要有及時(shí)的、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)行為。
由此，戴爾制造公司與供應(yīng)商之間可能存在著兩種庫(kù)存管理模式：
模式１即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲(chǔ)庫(kù)存�熑鐖D１所示��
該模式要求香港基地的庫(kù)存管理由戴爾制造公司自行負(fù)責(zé)。一旦缺貨，即通知供貨商４小時(shí)內(nèi)送貨入庫(kù)。供應(yīng)商要能及時(shí)供貨必須也要建立倉(cāng)庫(kù)，從而導(dǎo)致供應(yīng)商和企業(yè)雙重設(shè)庫(kù)降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。
模式２即戴爾制造公司在香港的制造基地不設(shè)倉(cāng)庫(kù)，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過(guò)程中物品消耗的進(jìn)度來(lái)管理庫(kù)存。比如采用準(zhǔn)時(shí)制物流，精細(xì)物流組織模式，按銷(xiāo)售定單排產(chǎn)�熑鐖D２所示。
該模式中的配送中心可以是四方供應(yīng)商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此時(shí)，供應(yīng)商完全了解電腦組裝廠(chǎng)的生產(chǎn)進(jìn)度、日產(chǎn)量，不知不覺(jué)地參與到戴爾制造廠(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，但也承擔(dān)著零部件庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。尤其在ＰＣ行業(yè)，原材料價(jià)格每星期下降１％。而且，供應(yīng)商至少要保持二級(jí)庫(kù)存，即原材料采購(gòu)庫(kù)存和面向制造商所在地香港進(jìn)行配送業(yè)務(wù)而必須保持的庫(kù)存。面對(duì)“降低庫(kù)存”這一令人頭痛的問(wèn)題，供應(yīng)商實(shí)際上處在被動(dòng)“挨宰”的地位。
在這種情況下，對(duì)供應(yīng)商而言，所謂的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及與戴爾的雙贏都是很難實(shí)現(xiàn)的。在供貨商-制造商-銷(xiāo)售商這根鏈條中，如果只有制造商實(shí)現(xiàn)了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的鏈條必定解體。因?yàn)楦鞴��?yīng)商為了自身的生存，必然擴(kuò)展自己新的供貨合作伙伴，如對(duì)宏基電腦、聯(lián)想電腦制造商供貨，擴(kuò)大在香港配送基地的市場(chǎng)業(yè)務(wù)覆蓋范圍。供貨商這種業(yè)務(wù)擴(kuò)展策略就會(huì)降低戴爾電腦產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。很顯然，當(dāng)幾家電腦制造商都用相同的電腦元件組裝時(shí)，各企業(yè)很難形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，而且還有泄漏制造企業(yè)商業(yè)秘密的危險(xiǎn)。這種缺乏共興共榮機(jī)制的供應(yīng)鏈關(guān)系，也必然給制造商埋下隱患。
雙贏如何實(shí)現(xiàn)
實(shí)行供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進(jìn)性，而在于采用合理的管理體制和運(yùn)行機(jī)制以及構(gòu)建整個(gè)供應(yīng)鏈健康的利潤(rùn)分配機(jī)制。按法國(guó)物流專(zhuān)家沙衛(wèi)教授的觀(guān)點(diǎn)，戴爾電腦制造商要想與其供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應(yīng)該在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。
首先，在利潤(rùn)上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用）外，還要讓其享受供貨總額３％-５％的利潤(rùn)，這樣供應(yīng)商才能有發(fā)展機(jī)會(huì)。
其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，還要避免因零庫(kù)存導(dǎo)致的采購(gòu)成本上升。制造商一般都要向供應(yīng)商承諾長(zhǎng)期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購(gòu)額。然而一旦采購(gòu)預(yù)測(cè)失誤，制造商就應(yīng)該把消化不了的采購(gòu)額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠(chǎng)，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。
再次，戴爾制造商應(yīng)調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的積極性，變供應(yīng)商的被動(dòng)“挨宰”地位為主動(dòng)參與，從而充分發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈的能量。比如，讓各地區(qū)的供應(yīng)商同時(shí)作為該地區(qū)銷(xiāo)售代理商之一，這樣供應(yīng)商又可以從中得到另外一部分利潤(rùn)。這種由單純的供應(yīng)商身份向供貨及銷(xiāo)售代理商雙重身份的轉(zhuǎn)變，使物品采購(gòu)供應(yīng)-生產(chǎn)制造-產(chǎn)品銷(xiāo)售各環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合，也真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由商務(wù)合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的雙贏目標(biāo)。
事實(shí)上，戴爾公司就是采用了這種戰(zhàn)略，使得戴爾每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出不到５億美元，平均占公司銷(xiāo)售額的１．５％，而其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普公司每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出高達(dá)４０億美元，平均占到公司銷(xiāo)售額的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服務(wù)器部門(mén)去年一年的虧損為１４．４億美元，而戴爾公司去年卻獲利１９．８億美元，這說(shuō)明戴爾公司的戰(zhàn)略是正確的。（以上數(shù)據(jù)引自百度網(wǎng)）
沙衛(wèi)教授認(rèn)為，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系能達(dá)到以下目的：
有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。因?yàn)楣┴浬套钅苷莆兆约菏煜さ牟少?gòu)供貨領(lǐng)域中電腦用電子元器件新產(chǎn)品的面市情況，在了解其性能／價(jià)格比之后，及時(shí)反饋給制造商，讓他們選用，有利于完善產(chǎn)品的性能。
有利于把握客戶(hù)的需求變化動(dòng)態(tài)，促進(jìn)生產(chǎn)商調(diào)整適宜的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
從這時(shí)起，供貨商-生產(chǎn)商-銷(xiāo)售商緊密地聯(lián)系在一起，具有供貨及銷(xiāo)售雙重身份的第三方專(zhuān)業(yè)物流公司，全面地參與了戴爾公司的供應(yīng)鏈生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一個(gè)可以給各方參與者都帶來(lái)贏利的真正的供應(yīng)鏈終于建立起來(lái)。至此，第三利潤(rùn)源得到深層次的開(kāi)發(fā)，并真正實(shí)現(xiàn)各方的互贏。

戴兒成功決竅--高效物流配送
在不到20年的時(shí)間內(nèi)，戴爾計(jì)算機(jī)公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾，白手起家把公司發(fā)展到250億美元的規(guī)模。即使面對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)目前的低迷，在惠普等超大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以?xún)晌粩?shù)的發(fā)展速度飛快前進(jìn)。根據(jù)美國(guó)一家權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)，戴爾2001年一季度的個(gè)人電腦銷(xiāo)售額占全球總量的13.1，仍居世界第一。
　“戴爾”現(xiàn)象，令世人為之迷惑。
　　戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語(yǔ)道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別。”
　　物流配送專(zhuān)家詹姆斯·阿爾里德在其專(zhuān)著《無(wú)聲的革命》中寫(xiě)到，主要通過(guò)提高物流配送打競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)的時(shí)代已經(jīng)悄悄來(lái)臨。看清這點(diǎn)的企業(yè)和管理人員才是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激流中的弄潮者，否則，一個(gè)企業(yè)將可能在新的物流配送環(huán)境下苦苦掙扎，甚至被淘汰出局。
　　亨特在分析戴爾成功的訣竅時(shí)說(shuō)：“戴爾總支出的74用在材料配件購(gòu)買(mǎi)方面，2000年這方面的總開(kāi)支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10�！蔽锪髋渌蛯�(duì)企業(yè)的影響之大由此可見(jiàn)一斑。
信息時(shí)代，特別是在高科技領(lǐng)域，材料成本隨著日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)而迅速下降。以計(jì)算機(jī)工業(yè)為例，材料配件成本的下降速度為每周1。從戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，其材料庫(kù)存量只有5天，當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維持4周的庫(kù)存時(shí)，就等于戴爾的材料配件開(kāi)支與對(duì)手相比保持著3的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)產(chǎn)品最終投放市場(chǎng)時(shí)，物流配送優(yōu)勢(shì)就可轉(zhuǎn)變成2至3的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱不言而喻。
在提高物流配送效率方面，戴爾和50家材料配件供應(yīng)商保持著密切、忠實(shí)的聯(lián)系，龐大的跨國(guó)集團(tuán)戴爾所需材料配件的95都由這50家供應(yīng)商提供。戴爾與這些供應(yīng)商每天都要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個(gè)零部件的發(fā)展情況，并把自己新的要求隨時(shí)發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應(yīng)商之間的相互競(jìng)爭(zhēng)；供應(yīng)商則隨時(shí)向戴爾通報(bào)自己的產(chǎn)品發(fā)展、價(jià)格變化、存量等方面信息。
幾乎所有工廠(chǎng)都會(huì)出現(xiàn)過(guò)期、過(guò)剩的零部件。而高效率的物流配送使戴爾的過(guò)期零部件比例保持在材料開(kāi)支總額的0.05～0.1之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬(wàn)美金。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2～3，在其他工業(yè)部門(mén)更是高達(dá)4～5。
即使是面對(duì)如此高效的物流配送，戴爾的亨特副總裁仍不滿(mǎn)意：“有人問(wèn)5天的庫(kù)存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當(dāng)然不是，我們能把它縮短到兩天�！�