2001年4月，沉寂了幾年的和光集團以兩個動作強調自己的存在：其一，宣告和光創(chuàng)立10周年；其二，發(fā)布新戰(zhàn)略——BSP（BusinessServicePlatform）。關乎和光未來的BSP戰(zhàn)略，顯然被放到了幫助和光“下蹲后重新起跳”的高度上。
---這樣的戰(zhàn)略轉變在和光不是第一次。5年前，以IT產品分銷為主業(yè)的和光曾經一度涉足自有品牌PC的生產制造。兩次戰(zhàn)略轉變之間，埃森哲介入和光達3年之久。初看上去，咨詢與舊策略的放棄、新策略的出籠沒有直接關系。但是和光的10年歷史中，咨詢與咨詢后自我消化的時間就占去了近一半。將咨詢放在和光整個企業(yè)發(fā)展的大背景下，埃森哲價值1000萬元的全面管理咨詢和在埃森哲幫助下耗資2000萬元實施的ERP系統(tǒng)，就有了更多的意味：咨詢與和光的命運變遷有怎樣的必然聯(lián)系？
---和光集團總裁吳力給出了一個肯定答案：“和光至少證明，一個民營企業(yè)在其成長過程中與優(yōu)秀的咨詢公司合作，如果思路和方法正確，就可以取得成功，而且對企業(yè)的未來產生深遠影響�！�
---但就在近兩年前，雙方對咨詢的認知上還有著諸多落差。
---1999年3月，和光與埃森哲雙方的高層又坐在一起。對埃森哲來說，這是一次重要的會議。3年的咨詢是否能被客戶接受？咨詢服務是否能經得起實踐的考驗？這一天都會有結論。
---這個時候，吳力發(fā)言了：“6個咨詢項目，好比在你們家訂做了6件衣服吧？有幾件做得不錯，但其中兩件衣服，袖子、領子沒上好，扣子也是歪的。我認為現(xiàn)在來談這個項目是否成功還為時尚早�！�
---咨詢項目效果如何、咨詢顧問是否做了應做的事及未盡人意的方面誰該負責這些問題，雙方當時看法并不統(tǒng)一。對于“兩件衣服的袖子、領子”有沒有上歪、歪后有沒有修正，埃森哲也有不同的看法。吳力承認，“大家當時可以對罵一通，完全可以”。
---“對罵”場面當然沒有發(fā)生�！袄碇堑靥幚怼敝�后，咨詢項目宣告結束。之后，雙方還保持著高層的接觸和“再次合作的可能性”。
---這次“衣服會議”后來在咨詢業(yè)界也有傳聞，潛臺詞多半是：當年和光買埃森哲3年咨詢的事轟動一時，結果呢，不過如此。
---不過有一點可以推斷，當時篤定這次咨詢很成功、和光現(xiàn)在與未來必定受益的人恐怕不多。甚至不排除有些人認定這個項目失敗了。因為與1997年雙方合作項目剛簽定時熱鬧一時的宣傳相比，1999年項目結束后的相當長時間內，和光與埃森哲對此事基本保持沉默。在絕大多數(shù)接受咨詢的企業(yè)對咨詢效果三緘其口的背景下，這似乎并不奇怪。
---為什么在咨詢結束近兩年之后，在和光頗有底氣地甩出一張新牌的時候，雙方又有了足夠的自信把這個咨詢案例拿出來供媒體剖析？這中間究竟經過了怎樣的歷程？還是那個被外界苦苦追問、和光也苦苦自問的問題：1000萬元花得值不值——埃森哲給和光帶來了什么，而和光又做了什么使得咨詢確實有價值？與上次失手自有品牌PC相比，經歷咨詢引發(fā)的變革后的和光這次拋出BSP打的應該是有準備之仗。那么，咨詢?yōu)楹凸鈱嵤〣SP戰(zhàn)略打下了什么樣的基礎？
---危機
---1997年是和光以年擴張200的驚人速度發(fā)展的時期，也恰恰是和光總裁吳力最感吃力的時候。
---正如很多成功或者成功過的民營企業(yè)一樣，和光捕捉到絕佳的發(fā)展時機，一躍從沈陽三好街眾多的小公司中脫穎而出。1994年5月，吳力在一次IBM招待酒會上結識了當時IBM大中國區(qū)總經理謝克人，并且牢牢地抓住了IBMPC急切地要重返中國市場的契機，在幾個月后一舉成為IBM在中國13個總代理中最小的一個。當時的和光沒有一點行業(yè)經驗，也不知道做起來以后資金怎么辦，大家只清楚一點：這個機會絕不能錯過。
---在吳力主持下，大伙兒掛起全國地圖，你一片我一片把地盤分了。第二天晚上公司把十幾個員工集中在一個飯店，每人發(fā)給一張信用卡和一張機票，并告知允許在當?shù)刭I一臺傳真。然后，一群人開始喝酒，天一亮大家各奔東西，和光全國的分公司就算建立了。
---到1997年，和光已經從初創(chuàng)時的十幾個人、50萬元啟動資金發(fā)展為年銷售額9億元、員工近千人的公司，微軟等一大批國際IT廠商選擇了和光的分銷網。
---能夠捕捉到與IBM合作的機會，是決策者較高心智的表現(xiàn)。但是，隨著公司的超常發(fā)展，主宰局面的因素越來越復雜多變，光靠個人的心智與經驗遠遠招架不住了。
---與IBM合作以后，和光一下在全國鋪開了銷售網。十幾個分公司憑空冒出來，作為總裁的吳力感覺好像被這個網纏在里面，根本不知道怎樣來駕馭它�？刂凭W狀商業(yè)系統(tǒng)的復雜程度超出了吳力的想象。夜深人靜時，吳力危機感頓生：這么多億元的貨物散布在這么遼闊的空間里面，我做了那么多生意，賬都放給誰了？我有多少個客戶？我下面的分公司怎么操作的？為什么做大了之后，效率和效益反而下降了？吳力對自己一手建立起來的企業(yè)失去了完整的感知。
---管理的混亂和失控帶來的直接后果是財務數(shù)據滯后而且不真實。最典型的一個例子是：因銷售“出色”而在1995年、1996年連續(xù)獲得公司大獎的廣東分公司，到1997年咨詢項目開始后進行財務清理時才被發(fā)現(xiàn)兩年來實際上已經虧出了一個大窟窿！IT分銷像賣“海鮮”，日折損達千分之一到三，和光的不良庫存問題也日漸突出。出貨沒有有效控制，分公司把有問題的貨換回庫里，到后來庫存一大堆積壓貨物，損失全落在總部頭上。總部對分公司嚴重失控的局面不收拾不行了。
---不僅僅是經營的掌控上出了問題。公司做大了，后續(xù)的資源包括資金資源、人力資源等等越發(fā)釘不上勁。有時候，資金周轉困難到外人難以想象的地步。“孤軍深入、糧草斷絕”，和光也要走上這條中國民營企業(yè)犧牲的老路嗎？
---最重要的是，分銷做到這個地步，作為決策者，需要判斷自己當初有些“誤打誤撞”進來并賴以發(fā)展起來的這個產業(yè)是不是有未來？和光到底還能往哪個方向走？吳力同樣不得要領。
---和光當時的問題其實是中國民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段必然碰到的問題。吳力這些樸素的疑問歸納起來就是三點：管理不得力；發(fā)展所需的資源跟不上；企業(yè)缺乏制定策略的能力。
---吳力給當時“在極限上運轉”的狀況下了個“相當危險”的評語，并開始關注管理滯后問題，為此多次請IBM的資深經理人為和光的業(yè)務骨干做管理培訓，僅謝克人本人就為和光講過不下10次的管理課。
---單點式操作畢竟不能解決系統(tǒng)問題。謝克人曾建議吳力聘請當時在全球管理咨詢界排名第9的IBM全球顧問群協(xié)助和光解決管理體系上的問題，IBM全球顧問群也派出了顧問與和光進行了初步合作，但后來雙方因為種種原因沒能簽定一份長期合作的協(xié)議。
---咨詢
---1997年春天，也是一次偶然的機會，吳力在北京與埃森哲公司（原安達信咨詢）有了聯(lián)系，并主動提出合作的意向。這一信息很快就傳遞到埃森哲中國總部，埃森哲方面非常聰明地安排了一批優(yōu)秀的講師，在北京香山飯店為和光高層進行了一次培訓。這次為期兩天的封閉培訓，使得和光高層對埃森哲的管理咨詢有了一個直觀的認識，并堅定了與之合作的決心。
---此后，埃森哲又專門派了一名高級經理負責與吳力洽談。在差不多一個月的時間里，每天的午飯后，兩個人都會在位于三好街后面的東北大學院里長時間散步，討論各種管理上的問題。最后，對新的管理理念如饑似渴的吳力建議雙方進行戰(zhàn)略高度上的合作，并根據當時和光的財力，主動開價1000萬元，購買埃森哲三年的管理咨詢。而在1997年，和光的利潤也不過2000多萬元。
---對于當時的這一驚人之舉，吳力覺得這筆賬自己還是算得過來的：“和光做大規(guī)模的營銷，如果管理不好，丟幾百萬、一千萬的環(huán)節(jié)多了，花1000萬元請埃森哲，哪個值？！”
---更關鍵的一點是，駕馭一個企業(yè)的大范圍改革，吳力有一些自己的主張和想法，只不過不那么清晰和系統(tǒng)。盡管他在公司內部多次開玩笑說請咨詢顧問是因為“渾身不舒服，又不知道哪里不舒服”，其實他未必真一點不知道哪里不舒服，也未必真不知道該怎么下手。最明顯的就是各路諸侯擁兵自重，讓他覺得“控制的感覺很淡”。作為絕對控股股東和大權在握有絕對權威的總裁，吳力自己動手也不是不可以。但是“如果不借助外力，這么大的動作是非常困難的。這可能是當時最強的一個動力吧”。很顯然，吳力對即將到來的變革的難度有充分準備。借助“外來和尚”來更系統(tǒng)、更專業(yè)、更完整地找出癥結所在，有了咨詢公司講出來的“理”，吳力操作的時候就更可以“理直氣壯”。