連鎖巨頭沃爾瑪被譽(yù)為全美最令人生畏的零售商。自１９９３年以來，沃爾瑪一直雄踞世界十大零售商排行榜之首。據(jù)１９９４年出版的《美國經(jīng)濟(jì)手冊》提供的完整數(shù)據(jù)，１９９２年，沃爾瑪在美國最大的５００家公司中，按銷售額排序居第四位；按凈收入排序居第７位；按雇傭人數(shù)排序居第３位；按家族擁有財產(chǎn)美元排序居第１位�！�
　　沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨(dú)霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。１９４０年，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓（Ｓａｍ�。祝幔欤簦铮睿┇@密蘇里大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位；二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報團(tuán)。１９４５年，沃爾頓家族第一家商店開業(yè)。１９６２年，第一家沃爾瑪折扣商店誕生。１９７０年，沃爾瑪?shù)谝患遗渌椭行脑O(shè)立。１９８３年，第一家山姆俱樂部建立。１９８８年，第一家沃爾瑪超級購物中心（Ｓｕｐｅｒｃｅｎｔｅｒ）開設(shè)。１９９３年，澳爾瑪?shù)谝淮纬�越西爾斯榮登世界零售業(yè)榜首。１９９６年，沃爾瑪進(jìn)軍中國；同年銷售額達(dá)１０５０億美元，遙遙領(lǐng)先于同業(yè)成為全世界第一家銷售額突破１０００億美元的連鎖店�！�
　　沃爾瑪被驚嘆為世界零售業(yè)的一大奇跡，這一奇跡究竟又是如何發(fā)生的呢？沃爾瑪總結(jié)了三大競爭法寶：以顧客為導(dǎo)向、天天低價和激勵員工。　
　　一、以顧客為導(dǎo)向　　　
　　沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。１９８５年被美國《福布斯》雜志列為首富，１９９２年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了�！蔽譅柆�?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條�！薄�
　　沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，而且深入到經(jīng)營服務(wù)行動。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員３米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎？”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴�！�
　　二、天天低價　　　
　　沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本８毛，如果標(biāo)價１元，可是銷售數(shù)量卻是１．２元時的３倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低５％。然而，維持長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優(yōu)勢還得益于其有效的成本控制�！�
　　１．爭取低廉進(jìn)價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實力使之具有強(qiáng)大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強(qiáng)而以肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均４５天付款，而沃爾瑪僅為平均２９天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價�！�
　�。玻�完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：　
　　高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模�配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品８５％都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示�！�
　　迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動運(yùn)輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。至１９９６年，沃爾瑪已擁有３０個配送中心，２０００多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過４８小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次�？焖俚乃拓�，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪８５％的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有５％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本２－３％，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石�！�
　　先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性�！�
　　　
　�。常疇I銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國零售商店這兩項指標(biāo)的平均值分別高達(dá)５％和２％。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進(jìn)一步加強(qiáng)�！�
　　三、激勵員工　　　
　　員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎金與員工自身的工作業(yè)績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。１９７７年，該基金只有４４０萬美元，到１９８３年已達(dá)９８５０萬美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L，該基金也不斷增加。１９８２年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的５．６％。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補(bǔ)助１５％的價款。沃爾瑪股票從８０年代開始成為紐約證券交易所的明星，從１９７７年到１９８７年，股票價格上漲了２０倍，１９９２年，沃爾瑪公司董事會宣布自１９７１年以來的第１０次一分為二的股票拆細(xì)，２０年的股票回報高達(dá)近４０００倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總�基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”　
　　員工強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員（ＥＭＰＬＯＹＥＥ）”，而是被稱為“合作者（ＰＡＲＴＮＥＲ）”或“同事（ＡＳＳＯＬＩＡＴＥ）。”從總裁到營業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同�！睘樘岣邌T工士氣，沃爾瑪還設(shè)有一連串獎勵辦法，如地區(qū)明星獎，特殊區(qū)域明星榮譽(yù)榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽(yù)、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Ｗａｌ－Ｍａｒｔ世界》上。　
　　充足的職工培訓(xùn)。沃爾瑪雇傭當(dāng)?shù)厝耍�給予訓(xùn)練，并鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課；并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營運(yùn)學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門培養(yǎng)高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎樣做生意，而是要創(chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息，示意圖如圖２。沃爾瑪正是通過其獨(dú)特的培訓(xùn)方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務(wù)水平�！�
　　　
　　除了三大競爭法寶之外，沃爾瑪還有一個異常突出的特點(diǎn)，即永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步的經(jīng)營思想和策略。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：　
　　最新的立地戰(zhàn)略。當(dāng)沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０－１０美分特許商店時，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。沃爾頓以其獨(dú)到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場有發(fā)展?jié)摿Γ�但其向合伙人建議在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設(shè)想遭到了拒絕。按美國零售業(yè)經(jīng)營常識，在人口不到５萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。１９６２年，沃爾頓與其兄弟一道開設(shè)了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴(kuò)張漸成燎原之勢。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營、定價、促銷權(quán)高度集中在公司一級時，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時間和地點(diǎn)拉動產(chǎn)品，從而真正達(dá)到最有效的滿足顧客要求。最新科技和信息系統(tǒng)的廣泛運(yùn)用。沃爾頓早年服役于陸軍情報團(tuán)的經(jīng)歷使其特別重視信息溝通。事實上，在沃爾瑪那個龐大的集團(tuán)式購銷網(wǎng)絡(luò)中，以衛(wèi)星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯(lián)絡(luò)方式起著舉足輕重的作用。８０年代初，當(dāng)其它零售商還在鉆“信息化”這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費(fèi)２４００萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費(fèi)６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于這整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可迅速而準(zhǔn)確暢通的運(yùn)行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量，成為競爭時的一大優(yōu)勢�！薄�
　　有理有節(jié)的擴(kuò)張策略。沃爾瑪有整套的擴(kuò)張策略。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以６０到８０年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長期的折扣店、從而最有利于早期擴(kuò)張。在產(chǎn)品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店的擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心。在地點(diǎn)上，以壟斷當(dāng)?shù)厥袌龊笤傧蛳乱秽徑�地區(qū)進(jìn)攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約１５０個左右的分店的策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不防礙其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖地位。在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的。沃爾瑪海外投資相當(dāng)穩(wěn)健，直至今時今日才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額不足銷售總額的１％。但去年１月結(jié)束的財務(wù)年度中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業(yè)利潤——２４００萬美元。隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化，沃爾瑪必將加緊其國際化步伐�！�
　　時至今日，沃爾瑪仍在以其獨(dú)特的活力和驚人的速度迅速增長。專家們預(yù)測，在今后的５年時間，該連鎖集團(tuán)將以１８％的平均增長速度不斷擴(kuò)大。到１９９９年，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額將達(dá)１５００億美元。在跨入２１世紀(jì)之前，沃爾瑪將成為當(dāng)之無愧的全球零售業(yè)霸主。這些預(yù)言準(zhǔn)確與否并不重要，但太平洋聯(lián)系公司總經(jīng)理馬丁·特安齊所作的這樣一句評價卻是中肯的，“就像它在美國國內(nèi)已經(jīng)做到的那樣，沃爾瑪公司將改變世界零售業(yè)的局面�！�