亞馬遜網(wǎng)上書店創(chuàng)立時(shí)候，在訂單履行管理方面形成核心競爭力，這種商業(yè)模式基本特征是“零庫存”，網(wǎng)上書店接到訂單，直接向出版商或者分銷商定購產(chǎn)品，直接給顧客發(fā)貨，亞馬遜不承擔(dān)庫存，因此沒有風(fēng)險(xiǎn)，成本很低，因而能夠給予的折扣很高，整合的出版商分銷商越多，產(chǎn)品就更豐富，所以就能夠獲得更多訂單，實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模效應(yīng)。
亞馬遜初期的供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)流程都是根據(jù)商業(yè)模式設(shè)計(jì)的。
但是亞馬遜發(fā)現(xiàn)，這種方式無法對供應(yīng)鏈、顧客購買信息和伙伴之間的業(yè)務(wù)進(jìn)行足夠控制。
例如，顧客下一購買10種產(chǎn)品的訂單，這些產(chǎn)品需要向5家供應(yīng)商定購，這個(gè)交易是很復(fù)雜的。亞馬遜給客戶選擇權(quán)，顧客可以選擇分5個(gè)交貨單分別交貨，則5家供應(yīng)商分別給這個(gè)顧客發(fā)貨；顧客也可以選擇只接受一個(gè)交貨單（假設(shè)他是為了把10件產(chǎn)品組合成一件生日禮物），則需要5家供應(yīng)商先把貨發(fā)到一個(gè)配送中心，整合成一個(gè)訂單之后發(fā)出。后一種情況顧客只支付一次運(yùn)費(fèi)，但是對于亞馬遜來說，負(fù)擔(dān)的成本卻要高很多。
顯然，這種業(yè)務(wù)需要的物流網(wǎng)絡(luò)是非常復(fù)雜的，也是非常獨(dú)特的，從信息系統(tǒng)到運(yùn)作特點(diǎn)。亞馬遜決定投入巨資建立自己的實(shí)物資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并因此成為物流專家。1999－2003年之間，通過自動(dòng)化和對提高生產(chǎn)率管理最佳實(shí)踐的不斷努力，亞馬遜的物流生產(chǎn)率提高了三倍，運(yùn)營成本由原來營業(yè)收入的將近20％下降到10％以下。如此卓越的績效，讓亞馬遜開辟了在線訂單管理服務(wù)，為其他電子商務(wù)公司管理網(wǎng)上訂單的交貨業(yè)務(wù)。如玩具反斗城等。
亞馬遜本身的商業(yè)模式也在調(diào)整：不再完全追求零庫存，而是該用混合方式：對于需求高的產(chǎn)品，亞馬遜持有大量庫存；對于需求低的產(chǎn)品以及那些無法有效利用倉儲空間的、體積龐大或者無規(guī)則形狀的產(chǎn)品，則交由合作伙伴管理庫存。
對于上述所說一個(gè)客戶訂單需要多家合作伙伴滿足的情況，亞馬遜使用了很復(fù)雜的算法，來規(guī)劃產(chǎn)品的庫存水平和庫存地點(diǎn)，以盡量減少這種中轉(zhuǎn)發(fā)運(yùn)，同時(shí)不斷提高這種算法的精度（從滿足訂單需要出發(fā)，即使產(chǎn)品庫存完全由合作伙伴承擔(dān)，亞馬遜也需要對庫存水平庫存地點(diǎn)進(jìn)行管理的）。當(dāng)然，告訴客戶集中訂單所有產(chǎn)品一次發(fā)運(yùn)需要多支付運(yùn)費(fèi)，或者分別接收訂單可以減少運(yùn)費(fèi)也是一種很好的辦法。