物流是伊利未來銷售市場的原動力，不同溫控下的產(chǎn)品物流運(yùn)作模式做到隨機(jī)應(yīng)變，并確保了食品安全。
眾所周知，伊利集團(tuán)的產(chǎn)品分為液態(tài)奶、冷飲和奶粉三大類，其產(chǎn)品流通絕大部分歸屬于冷鏈物流范疇。在國內(nèi)冷鏈運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)缺失，冷鏈物流受社會環(huán)境約束的條件下，伊利物流如何運(yùn)作？伊利集團(tuán)一直保持沉默，使其蒙上了一層神秘色彩。
作為全國資源型的龍頭企業(yè)，內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱伊利集團(tuán)）在業(yè)界一直以貨物運(yùn)輸量大而眾所周知，其產(chǎn)品流通大部分歸屬于冷鏈運(yùn)輸范疇。在國內(nèi)冷鏈物流這潭池水相對較淺的現(xiàn)實情形下，“大象”伊利如何暢游？這個問題一直頗受業(yè)內(nèi)關(guān)注。
兵分兩路
數(shù)年前，伊利集團(tuán)產(chǎn)品運(yùn)輸全部是從內(nèi)蒙古向外輸送，運(yùn)作方式耗時耗力。隨著其在各地工廠建設(shè)完畢，大大節(jié)省了運(yùn)輸成本，提高了物流效率，進(jìn)一步保證了產(chǎn)品的質(zhì)量和新鮮度。
據(jù)伊利集團(tuán)新聞發(fā)言人介紹，伊利集團(tuán)擁有國內(nèi)乳品行業(yè)最完整、最豐富的產(chǎn)品線，銷售地域?qū)拸V，具體運(yùn)輸方式包括海洋運(yùn)輸、鐵路集裝箱、冰保車、機(jī)保車、集裝箱五定班列運(yùn)輸、公路運(yùn)輸、鐵海聯(lián)運(yùn)、公海聯(lián)運(yùn)以及行包發(fā)運(yùn)等。他介紹說，伊利的物流配送近年來一直是領(lǐng)先行業(yè)，具體運(yùn)作方式在不同區(qū)域視產(chǎn)品特點不同而定。
以伊利液態(tài)奶產(chǎn)品為例，其物流有兩大特點：貨量大，多種運(yùn)輸方式并存。由于奶制品對產(chǎn)品新鮮度、實時性和安全性要求極高，市場對產(chǎn)品的可追溯性要求也非常嚴(yán)格。目前，伊利集團(tuán)對社會物流資源進(jìn)行了有效整合調(diào)度。
伊利液態(tài)奶事業(yè)部“兵分兩路”進(jìn)行物流配送。一方面從工廠直接送達(dá)客戶；另一方面則在全國重點城市布局分倉，通過分倉配送滿足中小客戶的需求。例如，伊利集團(tuán)在武漢設(shè)立分倉，通過五定班列、車皮、零散集裝箱等方式直接將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)椒謧}，然后各分倉再按照客戶所處的位置以鐵路中轉(zhuǎn)或公路配送到客戶的手中。
該發(fā)言人指出，冷鏈運(yùn)輸是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，是消費者拿到產(chǎn)品前的重要環(huán)節(jié)。因此，伊利在這方面一向不惜成本，對于承運(yùn)商有著特別嚴(yán)格的管理規(guī)定和考核標(biāo)準(zhǔn)。
伊利集團(tuán)冷飲事業(yè)部銷售訂單中心經(jīng)理趙峰表示，公司的物流配送全部交由第三方物流公司運(yùn)作。部門在對第三方物流公司進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)時，往往要審定對方的資質(zhì)，要求具備一定的運(yùn)輸能力和資金周轉(zhuǎn)能力。同時，冷鏈物流的特殊性也決定了他們對物流供應(yīng)商的人員素質(zhì)提出高要求。
趙峰表示，對于承運(yùn)商而言，運(yùn)量大意味著回報大，伊利集團(tuán)的銷售規(guī)模使其具備了整體優(yōu)勢，并因此實現(xiàn)挑選承運(yùn)商的可能。拿冷飲事業(yè)部來說，－18℃的低溫條件是最起碼的要求，承運(yùn)商都能達(dá)到。另外，對于整個配送過程的恒溫要求，伊利集團(tuán)自有一套體系進(jìn)行控制。比如，進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)采集和跟蹤管理，不定期對第三方物流公司進(jìn)行評估等，達(dá)不到要求者就出局。
據(jù)趙峰估計，由于伊利的冷飲銷量每年平均增幅超過30，行業(yè)發(fā)展速度較快，因此總體上來說，每年新加入的承運(yùn)商要比被淘汰的數(shù)量多。盡管如此，公司每年還是會有大約15的承運(yùn)商由于各種原因出局。
不同事業(yè)部對承運(yùn)商的要求不一。據(jù)伊利集團(tuán)酸奶事業(yè)部的王玉國透露，他們部門對配送環(huán)節(jié)保質(zhì)保量的要求特別高。如對配送的溫度、濕度和衛(wèi)生條件要求非常嚴(yán)格。同時，對于車輛是否符合管理規(guī)定，他們一方面安排運(yùn)輸管理人員在裝、卸貨和運(yùn)輸環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制，另一方面將這些內(nèi)容歸入對承運(yùn)商的考核制度。
事實上，由于我國冷藏硬件設(shè)備嚴(yán)重不足，因此，即便是伊利集團(tuán)這樣的大企業(yè)，也時常聽到第三方物流公司抱怨冷藏車輛資源緊張。
“我們的運(yùn)力能滿足自身客戶的銷量增長就不錯了，公司戰(zhàn)略政策首先是保往手里的客戶，其次是發(fā)展其他業(yè)務(wù)�！狈�務(wù)于多家外企的北京某冷鏈物流公司總經(jīng)理告訴記者，“與伊利、蒙牛等國內(nèi)著名品牌以量取勝不一樣，我們目前服務(wù)的外資品牌具有更高的附加值�！�
“織網(wǎng)”計劃
自去年開始，伊利集團(tuán)開始在全國范圍內(nèi)實施一項“織網(wǎng)”計劃，這是一個通過戰(zhàn)略布局調(diào)整降低物流成本的典型案例。所謂“織網(wǎng)”計劃，其核心就是實現(xiàn)生產(chǎn)、銷售以及市場的一體化運(yùn)作，并對每個市場進(jìn)行內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團(tuán)股份有限公司是全國乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)。2006年，伊利的主營業(yè)務(wù)收入達(dá)163.39億元，較去年同期增長34.2，連續(xù)四年保持第一；納稅額為10.32億元，較去年同期增長17.40.據(jù)“世界品牌實驗室”公布的“2007年中國500最具價值品牌”數(shù)據(jù)顯示，伊利集團(tuán)以167.29億元的品牌價值蟬聯(lián)乳品行業(yè)首位。
伊利集團(tuán)下設(shè)液態(tài)奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業(yè)部，所屬企業(yè)130多個，生產(chǎn)的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、無菌奶、酸奶、奶酪等1000多個品種通過了國家綠色食品發(fā)展中心的綠色食品認(rèn)證。伊利雪糕、冰淇淋連續(xù)12年產(chǎn)銷量居全國第一，伊利超高溫滅菌奶連續(xù)9年產(chǎn)銷量居全國第一，伊利奶粉、奶茶粉產(chǎn)銷量自2005年起躍居全國第一位。
中國的知名企業(yè)中，很少有像伊利這樣——不僅歷經(jīng)風(fēng)雨而不倒，而且還在董事長潘剛的帶領(lǐng)下，在近幾年中快速發(fā)展成為中國乳品行業(yè)最具知名度和影響力的企業(yè)�？v觀伊利15年的發(fā)展歷程，從1993年進(jìn)行股份制改造，到今天成為北京2008年唯一一家為奧運(yùn)會提供乳制品的企業(yè)，伊利集團(tuán)在業(yè)務(wù)方面已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍。特別是2005年潘剛擔(dān)任董事長以來，企業(yè)大力推進(jìn)“精確管理”，不僅每年企業(yè)穩(wěn)健的增長速度超過30，而且在人力資源管理方面也上升到了一個新的臺階，伊利“鳳凰涅”后的新型人力資源管理最終適應(yīng)并促進(jìn)了企業(yè)的飛速發(fā)展和擴(kuò)張。在對伊利集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理宋金俠女士的專訪中，筆者逐步了解到伊利集團(tuán)人力資源管理在蛻變中重生的歷程中追求企業(yè)與員工雙贏的理念……
HR理念：從“勞資關(guān)系”到“人力資源管理”
伊利集團(tuán)的前身是呼和浩特回民奶食品廠，那時國內(nèi)還很少出現(xiàn)人力資源管理的概念，其人事管理也基本處于勞資關(guān)系處理層面。
1993年2月18日，伊利成功進(jìn)行股份制改造，成立了“內(nèi)蒙古伊利實業(yè)股份有限公司”，公司員工通過出資認(rèn)購股份成為企業(yè)的股東，很多一線工人也真正成為了企業(yè)的“主人”。
“那時候掏出3000元錢對工人來說是一個不小的數(shù)字，但很多員工都把自己的全部身家放了進(jìn)來，員工跟企業(yè)達(dá)成了命運(yùn)共同體，開始學(xué)著用經(jīng)營的角度來考慮自己手頭上所從事的工作�！彼谓饌b說。
經(jīng)過股份制改革之后，由于機(jī)制的創(chuàng)新，伊利可以為員工建立中長期的激勵制度，這有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)激情，使得公司開始進(jìn)入快速發(fā)展階段。隨著企業(yè)對人才數(shù)量的需求越來越多、對人員素質(zhì)的要求越來越高，簡單的招聘體系和培訓(xùn)體系便開始建立起來，公司也成立了集團(tuán)的人事部。當(dāng)時人事管理的重點是找到合適的人，在內(nèi)部通過薪酬福利建設(shè)和員工關(guān)系管理建立公平、合理的用人制度等。2001年初，伊利集團(tuán)正式成立人力資源部，各個職能模塊已經(jīng)齊備，開始初步發(fā)揮人力資源管理的功用。2005年初，總裁潘剛擔(dān)任董事長以來，企業(yè)的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略都發(fā)生了很大變化，取得北京2008奧運(yùn)會贊助商資格的重大營銷事件及“織網(wǎng)”戰(zhàn)略布局（全國重點區(qū)域的工廠布局）的實施，對伊利的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部的職能開始產(chǎn)生了大幅度的變化，招聘、培訓(xùn)以及員工發(fā)展和企業(yè)文化等相關(guān)制度開始逐步完善起來。
招聘：從就地取材到靈活運(yùn)用校園招聘走出去從2005年開始，隨著分布于全國各地若干投資項目的陸續(xù)上馬，伊利對人才的需求突然之間有了一個爆炸似的增長。企業(yè)發(fā)展太快，就需要不斷地補(bǔ)充人才。前些年，伊利的招聘重點雖然放在校園招聘上（在伊利，有75的人才是自己培養(yǎng)出來的，校園招聘的作用舉足輕重），但當(dāng)時的招聘來源多限于呼和浩特及周邊地區(qū)的高校。但在全國各地設(shè)廠后，就帶來了一系列與人才相關(guān)的問題：一個是呼和浩特本地人才的數(shù)量有限；另一個是分布于全國各地的分公司和工廠所需要的人才，企業(yè)不可能都從呼和浩特派出去，當(dāng)?shù)匦枰�的人才最好能做到本地化�?BR>面對企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略給人才招聘帶來的巨大壓力，伊利改變了以往的招聘策略：首先加大了校園招聘的力度和數(shù)量，每年校園招聘的計劃人數(shù)都在千人以上，用來作為對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要儲備來源；其次是走出內(nèi)蒙古，開始將校園招聘的觸角延伸到國內(nèi)各大高校。特別是有伊利分公司和工廠的區(qū)域，校園招聘從當(dāng)?shù)馗咝Ｈ胧�，不僅能解決異地人才文化融合難的問題，還能夠節(jié)省大量人力成本。
招聘標(biāo)準(zhǔn)力求務(wù)實“最優(yōu)秀的，不一定是最適合的”，伊利要找的是最適合的人。因此，伊利在選擇大學(xué)生的時候更看重其是否跟伊利的企業(yè)文化接近，品質(zhì)是否端正、是否誠信、是否具有責(zé)任心和團(tuán)隊意識，以及是否有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識和相關(guān)潛能等。對于初選合格的人才將安排進(jìn)行第一次面試，這項工作由總部人力資源部牽頭，當(dāng)?shù)厝肆�資源部具體落實完成。此環(huán)節(jié)重點考察大學(xué)生的思維方式、性格以及表達(dá)能力等內(nèi)在素質(zhì)。第二次面試由業(yè)務(wù)部門和人力資源部共同進(jìn)行，業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)并把關(guān)，人力資源部相應(yīng)地做好服務(wù)和配合，比如會設(shè)計一些有效的問題及測試等。
用人注重南北文化融合伊利在推行校園招聘的過程中，本著以滿足業(yè)務(wù)部門實際需要的原則來進(jìn)行，但會做些“獨特”的把關(guān)，加入了一些“實用”的考慮和安排。比如為南方的公司或工廠招聘大學(xué)畢業(yè)生，不一定完全從南方院校篩選，有時候反而有意識地選擇一些北方高校，但關(guān)注的重點卻是家在南方的學(xué)生，這樣做顯然會起到更好的效果。
“比如給廣州儲備銷售人才，我們就去北京或者天津高校做招聘。北方的文化能夠讓這些來自南方的學(xué)生多一些粗獷、直爽、敢做敢當(dāng)、干凈利落的性格，但他們在南方長大，本身對南方的環(huán)境和文化很適應(yīng)，因此不需要太多過渡就能適應(yīng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)需要。相反，為北方的公司招聘人才，也會到南方的高校選擇那些籍貫在北方的學(xué)生，這樣他們也會給企業(yè)帶來一些南方人靈活、新鮮、充滿市場化的氣息�！彼谓饌b說。
除此之外，為了能夠招聘到優(yōu)秀的畢業(yè)生，伊利采取了一些靈活機(jī)動的招聘策略。有很多畢業(yè)生因為習(xí)慣了高校所在當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，希望戶口能夠落在當(dāng)?shù)�，伊利也盡量滿足他們的要求。但為了讓這些戶籍落在當(dāng)?shù)氐漠厴I(yè)生能傳承伊利的企業(yè)文化，公司會讓他們先到呼和浩特總部實習(xí)一段時間，然后根據(jù)他們各自的特點和實習(xí)評估結(jié)果，分配到與之相適的生產(chǎn)或銷售部門。當(dāng)他們工作一段時間融入了伊利的文化之后，再將其分配到各地分公司或工廠。
25的成熟型人才直接外引雖然伊利每年招聘的知識型人才中，75來自于校園招聘，但另外25的人才需求，比如市場領(lǐng)域的崗位，就需要通過外部引進(jìn)的方式（包括獵頭、人才舉薦、網(wǎng)絡(luò)招聘等渠道）獲得，使伊利得以在營銷、管理及技術(shù)上不斷引入新的觀念和方法，促進(jìn)伊利快速、健康地發(fā)展。
為了讓這批外來人員盡快“安全落地”，伊利也做出了很多努力，提出“三保留”原則，即“高級人才戶口保留在當(dāng)?shù)�、社會保險保留在當(dāng)?shù)�、工作地點保留在當(dāng)?shù)亍�，這些措施打消了很多高級人才的顧慮，使他們能夠安心在北京、上海等發(fā)達(dá)城市為伊利這樣的內(nèi)地企業(yè)提供服務(wù)。另外還對外引人才提供了細(xì)致周到的入職引導(dǎo)及培訓(xùn)等。
培訓(xùn)：從推動業(yè)務(wù)到發(fā)展員工由“散”到“�！钡呐嘤�(xùn)體系對于伊利來說，培訓(xùn)更多的是一種管理方式。伊利過去的培訓(xùn)多為“分散式”，各事業(yè)部各自為戰(zhàn)，這種培訓(xùn)不僅缺乏體系而且容易產(chǎn)生浪費。為整合資源，并與員工的培養(yǎng)和發(fā)展相結(jié)合，公司建立了集團(tuán)和事業(yè)部兩級培訓(xùn)體系。其中集團(tuán)公司負(fù)責(zé)各事業(yè)部主管級及以上人員通用知識和技能的培訓(xùn)，同時通過組織定期經(jīng)驗交流會等形式，促進(jìn)各事業(yè)部之間知識經(jīng)驗的交流和共享，主要的平臺是伊利商學(xué)院，每年至少有1000多名管理人員在這里接受系統(tǒng)而專業(yè)的培訓(xùn)。為促進(jìn)國際化戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，2006年初，伊利集團(tuán)與國際包裝業(yè)巨頭利樂公司共同創(chuàng)辦“伊利－利樂專業(yè)學(xué)院”，通過深度合作，將國外優(yōu)秀的經(jīng)營管理經(jīng)驗引入伊利。事業(yè)部負(fù)責(zé)組織與部內(nèi)具體業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。事業(yè)部還成立了“充電俱樂部”，讓每個人都能參與其中，接受新知識，學(xué)會新技能。
實踐證明，有效的培訓(xùn)體系使員工與公司共同受益，員工長了本事，公司增強(qiáng)了實力，培訓(xùn)成為促進(jìn)公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的推進(jìn)器。
培訓(xùn)設(shè)計來自“實戰(zhàn)”所需無論是大學(xué)畢業(yè)生還是外部引進(jìn)的管理人才，加入伊利之后接受的第一個培訓(xùn)就是熟悉企業(yè)的文化、各種運(yùn)營制度和流程。作為食品企業(yè)，伊利有著嚴(yán)格的制度及考核體系，對于這套體系的熟悉和了解直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量及員工的切身利益，所以對這套體系的培訓(xùn)尤為重要。當(dāng)員工漸漸融入企業(yè)，尤其當(dāng)個人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合時，員工對培訓(xùn)的需求就從“要我培訓(xùn)”轉(zhuǎn)到“我要培訓(xùn)”，并將學(xué)習(xí)內(nèi)容跟實際工作緊密結(jié)合起來。
依托于伊利商學(xué)院這個平臺，集團(tuán)人力資源部不僅可以有效整合伊利集團(tuán)的各種資源，而且在培訓(xùn)形式上逐步向真正的商學(xué)院靠近。比如在課程設(shè)計方面，不是簡單的請幾個老師，然后把員工安排一起上課就算完成培訓(xùn)任務(wù)了，而是在上課之前先要安排專門的人員進(jìn)行詳細(xì)的需求調(diào)查，根據(jù)受訓(xùn)人員的“績效缺陷”和“能力短板”進(jìn)行溝通，然后結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，最終確定培訓(xùn)課程的內(nèi)容設(shè)置以及要請什么樣的老師。這樣一來，培訓(xùn)課程就更有針對性、更加系統(tǒng)化。比如要給銷售領(lǐng)域的大區(qū)經(jīng)理做培訓(xùn)，人力資源部會先跟事業(yè)部總經(jīng)理、營銷副總、銷售總監(jiān)進(jìn)行充分溝通，了解大區(qū)經(jīng)理在實際工作當(dāng)中存在哪些問題，然后針對性地設(shè)計課程予以解決。另外，不能為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，學(xué)員接受完培訓(xùn)之后，要制定詳細(xì)的行動改進(jìn)計劃，伊利商學(xué)院會跟蹤這些學(xué)員，看看他們是不是真的在工作過程中應(yīng)用了所學(xué)的內(nèi)容，實施了行動計劃。
伊利商學(xué)院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團(tuán)內(nèi)部知識交流和分享的平臺。比如上非財務(wù)人員的財務(wù)管理課程時，主管財務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財務(wù)部門的各個負(fù)責(zé)人一起來參與討論，廠長、經(jīng)理們會結(jié)合所學(xué)的知識對于自己工作中的問題及改進(jìn)措施發(fā)表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達(dá)成共識。
建學(xué)習(xí)型組織，求員工全面發(fā)展伊利致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”，創(chuàng)造一個全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓(xùn)制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的工作環(huán)境。
通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、案例總結(jié)、出國學(xué)習(xí)考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流，以此實現(xiàn)內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移。同時，還鼓勵公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行經(jīng)驗交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場經(jīng)驗交流會”，將自己在某個方面的先進(jìn)經(jīng)驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現(xiàn)資源共享和取長補(bǔ)短。另外，伊利強(qiáng)調(diào)基于問題解決的培訓(xùn)，各個部門以解決實際業(yè)務(wù)問題為目的設(shè)計培訓(xùn)課程，在培訓(xùn)中研究如何解決問題，既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，又使培訓(xùn)資源的投入有的放矢。
伊利對培訓(xùn)體系的投入極大地促進(jìn)了各級人才的發(fā)展。2005年，員工享受的培訓(xùn)時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓(xùn)費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓(xùn)注入了巨大的熱情，他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費雖然有幾百萬，但因為學(xué)習(xí)而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。
伊利實行管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長、個性、經(jīng)驗和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。
對于伊利的HR來說，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識別和培養(yǎng)上，通過績效考核和培訓(xùn)，從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關(guān)鍵員工，然后設(shè)計出相應(yīng)的培養(yǎng)計劃幫助他們更好地發(fā)展。
績效與薪酬：從指標(biāo)分解到人本投資業(yè)績指標(biāo)，層層分解伊利集團(tuán)各級業(yè)績指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業(yè)績指標(biāo)制定結(jié)束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發(fā)展都跟業(yè)績掛鉤。伊利集團(tuán)的組織架構(gòu)實行的是事業(yè)部制，業(yè)績指標(biāo)通過平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部，除了財務(wù)指標(biāo)還有經(jīng)營管理指標(biāo)等。對各層級的業(yè)績指標(biāo)都會有專門的部門實施監(jiān)控，以隨時關(guān)注指標(biāo)運(yùn)行時是否健康，這樣就可以確保企業(yè)各個部門在一年的經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)方向會跟最初的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。
伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業(yè)部人力資源部和銷售大區(qū)/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業(yè)上接受上一級HR的指導(dǎo)。同時，集團(tuán)HR對下級HR有一定的考核權(quán)。
集團(tuán)總部負(fù)責(zé)大的體系設(shè)定和制度、政策的出臺，事業(yè)部再根據(jù)本部的實際情況和集團(tuán)的總體管理方法，制定更具針對性的規(guī)則、流程和標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)人力資源部會對集團(tuán)下屬各組織人力資源體系進(jìn)行內(nèi)部審計，定期派人到各個事業(yè)部和分公司進(jìn)行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓(xùn)等方面的運(yùn)行情況，發(fā)現(xiàn)問題則給提出整改建議。伊利認(rèn)為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。
目前，在伊利“社會價值高于商業(yè)利潤，安全與健康大于物質(zhì)財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，食品質(zhì)量管理、承擔(dān)社會責(zé)任等考核所占的比重越來越大。
視薪酬福利為投資而非成本伊利集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計基本上遵從結(jié)合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入（如榮譽(yù)、培訓(xùn)、良好的運(yùn)營平臺）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績、能力為導(dǎo)向，以物質(zhì)激勵、精神激勵和個人發(fā)展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻(xiàn)的人得到合理的回報，充分體現(xiàn)個人的價值。銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調(diào)動其積極性。
伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu)保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。對此，宋金俠認(rèn)為不能把薪資當(dāng)成單純的成本來看，而應(yīng)該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。
為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護(hù)理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補(bǔ)貼、管理人員交通補(bǔ)貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養(yǎng)關(guān)懷等福利，同時，還特別設(shè)立了總裁特別獎、技術(shù)進(jìn)步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等獎項，每年通過公開評選，使一批優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)人員得到物質(zhì)和精神的雙重獎勵。
員工關(guān)系：從感情到制度人性化管理從細(xì)節(jié)入手國內(nèi)有很多企業(yè)對于員工關(guān)系管理并不是很看重，還有很多企業(yè)簡單地認(rèn)為員工關(guān)系管理只在企業(yè)和員工產(chǎn)生勞動糾紛時才會發(fā)生。對于員工關(guān)系，伊利認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到一定階段之后更多的是讓員工感受到公司人文以及人性化方面的東西，比如如何平等、人性地對待自己的員工，而這方面就要從諸多的細(xì)節(jié)入手。
審計、申訴無障礙現(xiàn)在的伊利已經(jīng)是一個跨區(qū)域的全國性公司，管理就必須注重充分的交流和溝通，這就需要有一個渠道能直接上傳到總裁的視野范圍之內(nèi)，讓最高管理層能真實地了解一線的情況。于是伊利設(shè)有總裁信箱，全公司任何一個人都可以直接向總裁寫信，如果反映的問題屬實，問題則會很快得到解決。再有，包括潘剛在內(nèi)的最高管理層也會定期到各個區(qū)域開溝通會，管理層會邀請一線員工來參加。
從2007年下半年開始，伊利啟動“董事長C-Time關(guān)愛計劃”（C-communication溝通，Time時間）。伊利選擇全國重點（或存在問題）的大區(qū)，由董事長潘剛親自帶隊，避免茶話會、座談會等正式的溝通形式，而以輕松活潑的形式（例如與員工共同打球、一起午餐）展開一線員工的關(guān)愛計劃，在輕松的氛圍中，聽取員工的意見和建議。
2005年，伊利集團(tuán)成立了獨立的審計部，對于員工在各個方面的投訴，審計部專門設(shè)立了一個信箱，其中對于人力資源方面的投訴，審計部會在一定時間內(nèi)要求人力資源部協(xié)調(diào)、落實、解決，一年會有一個匯總，找出人力資源管理的問題主要出現(xiàn)在哪幾個領(lǐng)域，然后將下一步的管理重點放在這幾個領(lǐng)域。這樣一來，各級員工有了什么委屈或者不滿就有了疏通的渠道，不會因為帶著負(fù)面情緒而影響工作的積極性，伊利的員工關(guān)系管理也有了體制上的保障。
企業(yè)文化：從精確管理到快樂工作精確管理層層落實伊利的企業(yè)文化講究績效導(dǎo)向，無論是內(nèi)部培養(yǎng)的人才還是外部招聘的人才，之所以能夠長時間地留下來，就是因為只要能做出成績就會得到加薪、晉升或培訓(xùn)的機(jī)會。在績效導(dǎo)向文化的牽引下，伊利在潘剛上任總裁以后又注入了精確管理的含義。精確管理是指在企業(yè)運(yùn)營過程中的每一個環(huán)節(jié)，每一個鏈條都要做到精準(zhǔn)管理，這需要從企業(yè)文化的角度去宣傳和貫徹。
精確管理應(yīng)用到企業(yè)運(yùn)營的各個方面，成本控制就是重要的一個環(huán)節(jié)。原來，當(dāng)成本控制指標(biāo)下達(dá)給事業(yè)部之后，事業(yè)部將指標(biāo)分解到每一個班組或者業(yè)務(wù)單元就可以了。但有了精確管理的思想之后，指標(biāo)要進(jìn)一步分解到個人，要讓每一位員工的頭腦當(dāng)中都裝有成本控制的概念，并最終表現(xiàn)在行為上。因為“精確管理”只是一個口號，只有通過設(shè)立考核指標(biāo)并加強(qiáng)理念貫徹，員工的行為才會向著這個方向去走。比如在冰淇淋車間，當(dāng)包裝膜成本指標(biāo)分解到每一位員工頭上之后，有了精確管理的思想，原來幾厘米長的包裝膜可能就會隨手丟在一邊，現(xiàn)在則會一點點地積累起來，正是這一點一滴，匯集成了伊利在市場上的競爭力。
工作并快樂著除了精確管理的企業(yè)文化，伊利企業(yè)文化還有一個特點就是“快樂工作”。2006年，伊利在中國乳制品行業(yè)中，主營業(yè)務(wù)收入、企業(yè)品牌價值、繳稅數(shù)額、承擔(dān)社會責(zé)任等幾個指標(biāo)都排在第一位，而且成為2008年唯一一家為北京奧運(yùn)會提供乳制品的企業(yè)。這給員工帶來極大的工作自豪感。
伊利集團(tuán)公共事務(wù)部一位員工的辦公桌上擺放著他本人和劉翔的合影，這是劉翔參觀伊利時跟他留的合影，這讓他每天都在劉翔的“注視”下快樂工作。
在伊利酸奶事業(yè)部金山項目車間，一臺罐裝機(jī)掛牌上寫著“李生亮－安利強(qiáng)罐裝機(jī)”。這臺機(jī)器是由伊利兩位工程師李生亮和安利強(qiáng)經(jīng)過技術(shù)攻堅自行研制出來的，比購買新設(shè)備節(jié)約了40萬元，實現(xiàn)了罐裝、封口的自動化運(yùn)行，為表彰他們的自主創(chuàng)新行為，公司特意將這臺機(jī)器以他們的名字命名。設(shè)計人安利強(qiáng)說，每次走到這臺以自己名字命名的機(jī)器前，他都會感到很自豪、很快樂。
伊利通過一系列企業(yè)文化活動，為員工創(chuàng)造和諧快樂的工作環(huán)境：在伊利，辦公室行政人員8：30要統(tǒng)一做晨操；在伊利，員工享受著豐富的業(yè)余文化生活，如運(yùn)動會、籃球賽、歌詠比賽、書畫展、才藝比拼等活動；在伊利，會定期召開員工溝通會，鼓勵員工將工作中遇到的困難以及難以溝通的問題開誠布公地說出來，消除工作中的隔閡，順利開展工作；在伊利，建有員工活動室，使員工能在工作之余休息娛樂……
后記伊利總部位于距離呼和浩特30公里的金川縣。走進(jìn)其紅色的辦公樓，發(fā)現(xiàn)正對門口的是一只正要展翅騰飛的木雕雄鷹，而其旁邊標(biāo)語牌上關(guān)于鷹40歲蛻變重生再獲30年生命的注釋耐人尋味。這也映示了伊利的人力資源管理體系伴隨企業(yè)的變革和陣痛經(jīng)歷了“雄鷹重生”的過程，而今也以相對完善的功能為企業(yè)的飛速發(fā)展保駕護(hù)航。