家樂(lè)福方法：變形與變陣
家樂(lè)�？释⑶曳e極改變，為的是更加“中國(guó)化”。
11月15日，一個(gè)普通的星期六。家樂(lè)福上海南方店內(nèi)一個(gè)小型活動(dòng)正在舉行，參與方是家樂(lè)福高管和來(lái)自上海南匯區(qū)的橘農(nóng)。
“橘子危機(jī)”的沖擊與影響，讓橘農(nóng)們難掩哀傷。那些原本無(wú)人問(wèn)津的橘子經(jīng)過(guò)嚴(yán)格檢測(cè)搬進(jìn)了家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)，橘農(nóng)們破涕為笑。家樂(lè)福上海區(qū)總經(jīng)理施德明說(shuō)，“已經(jīng)賣(mài)出了253噸橘子，要不了多長(zhǎng)時(shí)間，估計(jì)會(huì)有500多噸的橘子被消化掉�！�
“橘子危機(jī)”陰霾未散，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)的百余家門(mén)店均參與到“幫扶橘農(nóng)”的大行動(dòng)中，“這次基本不賺錢(qián)，關(guān)鍵在于體現(xiàn)家樂(lè)福的責(zé)任。”一位家樂(lè)福人士說(shuō)。
進(jìn)入中國(guó)13年，家樂(lè)福顯示出對(duì)中國(guó)文化及政策的準(zhǔn)確理解和適應(yīng)性。特別是經(jīng)歷抵制風(fēng)波之后，家樂(lè)福尤其懂得了圓潤(rùn)與“妥協(xié)”之道。
分權(quán)與削藩
施榮樂(lè)、羅國(guó)偉，對(duì)家樂(lè)福中國(guó)影響最為深刻的兩個(gè)人。
施榮樂(lè)“執(zhí)政”時(shí)期，家樂(lè)福一直堅(jiān)持本土化、靈活化兩個(gè)戰(zhàn)略，在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略沒(méi)有統(tǒng)一的定勢(shì)，也沒(méi)有相一致的價(jià)格策略，戰(zhàn)略制定都是基于地區(qū)、城市的特性區(qū)別對(duì)待，隨時(shí)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與消費(fèi)者的變化而變化，那一時(shí)期，用“兵無(wú)常形，水無(wú)定勢(shì)”來(lái)形容家樂(lè)福的戰(zhàn)略最為恰當(dāng)。
進(jìn)入中國(guó)的初期，為了更好地生存下來(lái)，與沃爾瑪中國(guó)的中央集權(quán)不同，家樂(lè)福將人事任免權(quán)、商品采購(gòu)權(quán)下放到地方門(mén)店店長(zhǎng)，同時(shí)，建立了以門(mén)店為中心的地方采購(gòu)、配送的物流體系。應(yīng)該說(shuō)，彼時(shí)的家樂(lè)福所采取的策略暗合當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀，“分權(quán)”的運(yùn)作方式也是家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)先于沃爾瑪?shù)脑蛑�。那一時(shí)期，中國(guó)的零售業(yè)市場(chǎng)還沒(méi)有向外資開(kāi)放，家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)也是用“商業(yè)咨詢(xún)”的身份，開(kāi)店方式多采取和當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)合伙形式，“分權(quán)”制度充分發(fā)揮了各家門(mén)店的靈活性。由此，家樂(lè)福開(kāi)始了快速擴(kuò)張，其分店遍布全國(guó)，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，家樂(lè)福的門(mén)店和銷(xiāo)售額都是沃爾瑪?shù)膬杀兑陨稀?BR>
“施榮樂(lè)采取的是懷柔政策，分權(quán)的最大好處是可以保證快速擴(kuò)張，同時(shí)在其還沒(méi)有形成統(tǒng)一的物流體系之前，可以更好地控制成本，維持低價(jià)策略，但同時(shí)的一個(gè)問(wèn)題是店長(zhǎng)權(quán)力過(guò)大，會(huì)滋生腐敗影響整體戰(zhàn)略的實(shí)行。”一位業(yè)內(nèi)人士對(duì)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者說(shuō)。
在2007年初，年滿(mǎn)60歲的施榮樂(lè)退休。47歲的羅國(guó)偉接任，著手“削藩”。
“2006年4月，羅國(guó)偉擔(dān)任家樂(lè)福中國(guó)區(qū)CEO之后實(shí)際上就開(kāi)始主持工作，當(dāng)時(shí)已經(jīng)明確了集權(quán)的思路，因?yàn)榻y(tǒng)一的物流體系已經(jīng)建立，原先為了適應(yīng)市場(chǎng)而選擇的分權(quán)失去了意義�！币晃皇煜ぜ覙�(lè)福的知情者對(duì)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者說(shuō)。期間，羅國(guó)偉籌劃建立華東、華中、東北、華南、西南五個(gè)區(qū)域性物流配送中心，意在加強(qiáng)門(mén)店的統(tǒng)一物流管理；而原先單門(mén)店店長(zhǎng)擁有的商品采銷(xiāo)管理權(quán)、人事任免權(quán)部分被上收至更高級(jí)別的管理層。
此次變革，削弱了一向以“權(quán)力大、靈活性”著稱(chēng)的門(mén)店店長(zhǎng)的“權(quán)威”，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總部強(qiáng)化控制區(qū)域市場(chǎng)的意圖已經(jīng)很明顯。實(shí)際上，這場(chǎng)變革的“歸宿”即在于，回收門(mén)店權(quán)力，加強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)管控。
對(duì)撼沃爾瑪
“在中國(guó)，沃爾瑪是家樂(lè)福最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�！币晃患覙�(lè)福人士說(shuō)，在家樂(lè)福與沃爾瑪多年的紛爭(zhēng)中，在全球市場(chǎng)，沃爾瑪略勝一籌；在中國(guó)市場(chǎng)，家樂(lè)福領(lǐng)先半步。
“家樂(lè)福最早在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了盈利，無(wú)論門(mén)店數(shù)還是銷(xiāo)售額都曾將沃爾瑪拋在身后，其中一個(gè)重要的原因就是，當(dāng)時(shí)家樂(lè)福的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)沃爾瑪�！鄙虾Ａ魍ń�(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)、研究員汪亮認(rèn)為，“規(guī)模化連鎖是盈利的最重要因素，開(kāi)店的速度與規(guī)模將決定勝敗�！�
沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)之后，曾一度發(fā)展滯后，由于所采取的中央集權(quán)制度缺乏靈活性，導(dǎo)致其在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)僅僅局限于華南、東北市場(chǎng)。由于門(mén)店的數(shù)量不夠，沃爾瑪僅在深圳和天津設(shè)立了兩個(gè)配送中心，而沃爾瑪原先的高效靈活的統(tǒng)一物流體系受到制約。家樂(lè)福的活動(dòng)地域則非常廣泛，在國(guó)內(nèi)設(shè)立了4個(gè)區(qū)域采購(gòu)中心，這一階段的對(duì)抗，家樂(lè)福優(yōu)勢(shì)明顯。
在2007年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)銷(xiāo)售名單中，家樂(lè)福以296億元、112家門(mén)店位居第6位，沃爾瑪以213億元、102家門(mén)店位居13位。2004年時(shí)，沃爾瑪在華銷(xiāo)售額是76億元，家樂(lè)福是162億元。這意味著雙方的差距在迅速縮小，在銷(xiāo)售額增幅的統(tǒng)計(jì)上，家樂(lè)福雖然保持著24的高速增長(zhǎng)，而沃爾瑪是42，這意味著沃爾瑪正以更快的速度趕超。
汪亮也認(rèn)為，進(jìn)入中國(guó)之初，不同的國(guó)際環(huán)境也是家樂(lè)福、沃爾瑪在華結(jié)果迥異的原因。“當(dāng)時(shí)沃爾瑪在美國(guó)的業(yè)務(wù)形勢(shì)大好，重心在美國(guó)而不在中國(guó)，而家樂(lè)福則是在歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)進(jìn)入中國(guó)，瘋狂擴(kuò)張帶來(lái)迅速盈利是必然的要求�！�
中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)全面開(kāi)放之后，沃爾瑪在華進(jìn)入高速增長(zhǎng)期，與家樂(lè)福的差距迅速縮小。2006年，沃爾瑪收購(gòu)了好又多超市的部分股權(quán)，按照計(jì)劃，沃爾瑪最終將全盤(pán)收購(gòu)好又多。雖然，這樁并購(gòu)面臨著法律問(wèn)題的困擾導(dǎo)致進(jìn)展緩慢，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，如果收購(gòu)成功，沃爾瑪在華將全面超越家樂(lè)福。
家樂(lè)福高層不無(wú)憂(yōu)慮，羅國(guó)偉曾對(duì)記者表示，沃爾瑪加快開(kāi)店速度和收購(gòu)好又多是家樂(lè)福面臨的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)，“企業(yè)如果擴(kuò)張?zhí)�，�?huì)影響質(zhì)量，我們追求的是門(mén)店數(shù)量和質(zhì)量的和諧精進(jìn)。”
中國(guó)“賽局”
從全球范圍來(lái)看，家樂(lè)福與沃爾瑪不在一個(gè)量級(jí)，差距懸殊。
中國(guó)市場(chǎng)的良好表現(xiàn)和巨大潛力讓家樂(lè)福最高決策層充滿(mǎn)遐想，家樂(lè)福相信中國(guó)市場(chǎng)或許是撬動(dòng)沃爾瑪?shù)囊粋�(gè)“支點(diǎn)”。由此，家樂(lè)福的重心向中國(guó)市場(chǎng)傾斜。目前來(lái)說(shuō)，中國(guó)已成為家樂(lè)福在法國(guó)之外最重要的海外市場(chǎng)。
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)升級(jí)隸屬全球總部管理，得到了空前的重視程度。另一方面，為了更好地適應(yīng)中國(guó)各地的差異化市場(chǎng)，家樂(lè)福原來(lái)的“中國(guó)區(qū)總部——7個(gè)區(qū)域——門(mén)店”的三級(jí)管理架構(gòu)已被調(diào)整為“中國(guó)區(qū)總部——4個(gè)大區(qū)——10個(gè)區(qū)域——門(mén)店”的四級(jí)管理架構(gòu)，根據(jù)每個(gè)區(qū)域的不同進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)本地化。
在中國(guó)市場(chǎng)，家樂(lè)福一度以大賣(mài)場(chǎng)、冠軍超市和迪亞天天折扣店“三駕馬車(chē)”進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，但由于冠軍超市不能完全融入家樂(lè)福的物流體系和對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境不適應(yīng)而陷入虧損泥淖，家樂(lè)福撤出冠軍超市，推出express超市，使用的是家樂(lè)福品牌自身的物流和采購(gòu)系統(tǒng)，因此成本被大大降低。
對(duì)于家樂(lè)福中國(guó)的此番變革，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，家樂(lè)福所建立的區(qū)域配送中心，其中一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變就是從成本節(jié)約的第二利潤(rùn)追求，轉(zhuǎn)向降低物流成本的第三利潤(rùn)追求，發(fā)揮出了集體作戰(zhàn)的規(guī)�；瘍�(yōu)勢(shì)。
據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者了解，家樂(lè)福中國(guó)有一項(xiàng)“有史以來(lái)最快的店鋪增長(zhǎng)”戰(zhàn)略，家樂(lè)福中國(guó)的門(mén)店每年以15家以上的速度在增加，截至2008年11月，家樂(lè)福的中國(guó)門(mén)店達(dá)到了120家，沃爾瑪是104家。
“家樂(lè)福目前的優(yōu)勢(shì)在于前期急速擴(kuò)張把中國(guó)很多一線(xiàn)城市最好的地塊都占據(jù)了，只剩下了一些偏僻的地段，此外家樂(lè)福在中國(guó)拓荒的三把利器——自己開(kāi)店、回購(gòu)獨(dú)資和收購(gòu)已經(jīng)全面展開(kāi)，這對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)很被動(dòng)，但如果沃爾瑪成功整合了好又多，那么局勢(shì)便會(huì)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士說(shuō)。
家樂(lè)福與沃爾瑪?shù)闹袊?guó)“賽局”，讓人充滿(mǎn)想象。
