TCL集團股份有限公司成立于1981年，幾乎與中國的改革開放同步，進入20世紀90年代以來，TCL集團連續(xù)12年以年均42.65的速度增長，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調、冰箱、洗衣機、開關、插座、照明燈具等產品的研發(fā)、生產、銷售和服務業(yè)務，其中彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優(yōu)勢。TCL銷售公司作為TCL集團下屬公司，總部在廣東省惠州市，以市場為先導，十年來致力市場營銷網絡的建設，目前已建立起遍布全國各地的由IT網絡支撐的300多家營銷網點和一支近萬人的營銷隊伍。同時，銷售公司還負責成品下線后到營銷網點之間的倉儲、配送等相關物流運作。

隨著市場競爭日趨激烈，競爭對手們同樣在全力拓展渠道，價格戰(zhàn)導致家電行業(yè)整體利潤變薄，能夠留給渠道的費用已經越來越少了。作為渠道費用中很重要一塊的物流費用，自然也越來越引起決策者的重視。隨之而來的，物流總監(jiān)們也就致力于降低財務報表上與物流相關的各項費用。

1．TCL銷售公司物流平臺介紹

1.1物流組織架構

說明：1.矩陣式的物流管理組織，由總部物流部和分公司物流部構成。

2.總部物流部作為公司的物流職能部門，負責公司總體物流戰(zhàn)略的制定、物流方案的設計與實施.

3.分公司物流部負責分公司平臺物流體系的運作管理。

1.2物流工作特點

主要的服務對象為TCL所有家電產品，包括彩電（TCL、ROWA、Philips、Panasonic）、AV、冰箱、洗衣機、空調、顯示器，以及相關備件、廣告品等。服務范圍包括成品分銷物流，自產品下線QA檢驗合格開始，至送貨至終端經銷商。物流策略為：第三方物流。

1.3物流運作模式
圖1.1物流運作模式
在物流網絡中，關鍵點的具體解釋如下：
a.CDC：CentralDistributionCenters全國配送中心
分布：依托彩電工廠
功能：1.對上游的工廠提供存貨功能
2.對下游的RDC、客戶等提供補貨、送貨功能
3.交叉理貨平臺
b.RDC：RegionalDistributionCenters區(qū)域配送中心
分布：主要中心城市
功能：1.接收來自CDC的補貨，保證終端銷售組織的安全庫存；
2.對在庫貨物進行存儲管理；
3.對來自不同事業(yè)部的貨物進行交叉理貨，并向區(qū)域內客戶進行配送。

2.TCL銷售公司的庫存管理

TCL銷售公司最近的一份物流網絡運作審計報告對于公司的物流網絡運轉狀況進行了分析。對于占公司銷量近85的TV產品,從工廠下線后經過工廠倉庫、中轉倉、經營部倉庫、經銷商或大客戶倉庫、零售商倉庫送到消費者手中，平均需要58天；其中，貨權從屬于TCL的，也就是產品從經營部倉庫出貨之前，需要41天（如圖2.1所示）。

圖2.1TCL銷售公司TV產品庫存周轉天數

在這條庫存鏈中，經營部庫存大約占60以上，工廠的庫存約占30，中轉倉的庫存不到10（如圖2.2所示）。令人費解的是，雖然直接面對客戶的經營部，擁有如此高的庫存，但平均缺貨率依然在5以上，個別暢銷品類的缺貨率甚至達到了20，考慮到TV產品之間有一定的替代性，實際的缺貨情況比這個數字可能還要高。更令人吃驚的是，根據這份報告，當前物流網絡總成本中所占比率最高的并不是在財務報表里排第一位的運輸費用。究其原因，首先，所謂庫存持有成本——主要包括資金占用成本和調價損失兩部分——占總成本的48。其次，報告對資金占用成本采用了相對保守的計算方法，每年約8，略高于銀行的貸款利息。再有，由于當前國內TV產品市場競爭越演越烈，產品生命周期變短，降價促銷非常普遍。因此，在綜合考慮幾種主銷產品降價情況的基礎上，把調價損失定在每年7（如圖2.3所示）。即便都是按照保守估計，根據每年120億人民幣的銷售額和41天平均庫存，整個TCL銷售公司TV產品的庫存持有成本就達到了2億元人民幣，遠高于8000萬人民幣的運輸費用（如圖2.4所示）。

圖2.2TV產品平均庫存與銷量的比較

圖2.3TV-2102B的調價損失

縱坐標單位：百萬元人民幣
成本項RMB(百萬)百分比
物流運作成本￥105.126.5
物流相關管理成本￥85.621.6
存貨持有成本￥189.147.7
缺貨成本￥16.54.2
圖2.4TCL銷售公司物流網絡成本結構


3．物流網絡重組

3.1TCL物流網絡現(xiàn)狀

TCL在惠州、無錫、呼和浩特和新鄉(xiāng)有四個工廠，那么，根據TCL的物流網絡策略，就存在著四個工廠為依托的物流CDC（全國配送中心）。同時還將全國分為華北、西北、西南、東北、中原、華東、華南7個銷售大區(qū)，每個大區(qū)有一個中轉倉，面積在2000～5000平方米左右。中轉倉一般選在本區(qū)的經濟中心，如北京、上海、武漢、廣州、成都、西安等等，向區(qū)內的經營部配送。各大區(qū)內人口密度超過400人/每平方公里的省份每個省有10家以上的經營部，每個經營部的覆蓋半徑約為100公里，例如山東省、江蘇、河南等��；人口密度在200～400人/平方公里之間的省份有5～10家經營部，覆蓋半徑在200公里左右；人口密度在200人/平方公里以下的省份經營部一般不超過5家，比如新疆全省只有3家經營部，這樣的省份銷量也較小。一般說來華北、華東、華南和中原省份的人口密度較高，西北、東北和西南省份的人口密度較低。全部經營部數量為208個，并且還在不斷增長之中。每個經營部至少有一間倉庫，面積從500到3000平方米不等。

TCL銷售公司一直在強調“受控網絡”的概念，即銷售網絡中的任何一個環(huán)節(jié)都能夠按照統(tǒng)一的步調來運作。對于網絡末端的節(jié)點，必須通過增值服務的方式才能真正控制起來，物流運作就是這樣的手段之一。每個網絡節(jié)點上都駐留庫存，充足的貨源供應，及時的配送，正是這些措施吸引了經銷商，確保經營部能夠維持一定的利潤水平，而TCL王牌彩電也一躍成為全國銷量最高的TV品牌。在人口密度較高、零售比較發(fā)達的省份，一般每個經營部會面對30～50家左右的經銷商，還有像國美、蘇寧、三聯(lián)這樣一些不通過經銷商直接向經營部要貨的零售大客戶。在人口密度較低的省份，每個經營部面對的經銷商數量在10～20個左右。經銷商和大客戶一般擁有15天到45天不等的帳期，他們的平均庫存在10～30天左右。

3.2庫存問題與物流網絡

由圖2.2可以看出，經營部一直持有較高的庫存，同時，工廠、中轉倉也持有庫存。那么為何還會有較高的缺貨率呢？從物流網絡分析其原因，主要有以下兩點：
1．緊缺貨物的品類屬于暢銷品類，需求周期短，各個倉庫所持有的庫存品類與需求不對應。
2．三級的物流網絡垂直化較嚴重。也就是說，如果客戶提出需求，首先要向經銷商提出訂貨要求，這種需求要再通過RDC（區(qū)域配送中心）、CDC（全國配送中心）再到工廠，再從工廠端返回到客戶端。這樣，需求反饋的周期就被拉長，導致了缺貨率的上升。
由圖2.4可知，庫存持有成本是相當高的，并且由它所占去的物流網絡成本比例排在第一。為什么不是財物報表里排在首位的運輸費用呢？
1．為了滿足經銷商的訂貨需求，物流網絡中的分布點較多，且每個分布點都有庫存，這樣加起來，總的庫存持有成本就很高。
2．較多的物流節(jié)點、較高的網絡密度使得每次的運輸距離減少，靈活性增強，而且，每次都是整車運送，運輸費用因此減少。


3.3將物流網絡扁平化

現(xiàn)有的物流網絡是：工廠－中轉倉－經營部－客戶這樣一種物流網絡結構，根據上述問題，可見主要的原因是物流網絡的密集不僅帶來了優(yōu)勢，也帶來了劣勢，而且目前看來劣勢有超越優(yōu)勢的趨勢。于是，在不影響銷售的情況下，如果摘掉一些網絡節(jié)點，壓縮占總數2/3的經營部庫存，就可以達到降低總體庫存水平的目的。這里，208個經營部每家每個SKU都有14天的安全庫存，這是問題的關鍵。根據運輸商的服務標準，只要托運單能夠及時提交，保證一定的利潤，500公里以內的客戶都可以在24小時內送達。而當前大部分經營部的配送范圍僅僅是100～150公里。因此，在保證服務水平不變的前提下，沒有必要保留這么多的經營部倉庫。
按照500公里的范圍，以銷量高的中心城市為圓心，差不多二十幾個圈就可以覆蓋TCL銷售公司的整個網絡，這二十幾個圓心基本上就是各個省的省會，可以作為區(qū)域配送中心。把這些圈內經營部的庫存整合到中心城市去，整合后的銷售波動就會比每個經營部的銷售波動之和小的多，因此相應的安全庫存也會小。這樣，物流網絡就可以扁平化至“工廠－區(qū)域配送中心－客戶”的新模式。

TCL已經將這種新的模式在某省開始了試驗。主要需要從試驗中分析一下幾個問題：物流成本是否有明顯的降低；服務水平是否會受到影響，是否會導致反應速度。通過對這些問題的綜合分析來判斷這種物流網絡的重組，是否能真正解決之前的問題，能使得TCL的物流網絡更加有效率。
避免重復運輸，減少中間環(huán)節(jié)，減少彩電的旅行時間及成本，需要的是建立一個反應迅速、經濟實用、觸角遍布各地的物流網絡。從原來的“全國上下一呼百應”，到現(xiàn)在的渠道扁平化重組，應該說是卸下為“一呼百應”擔負的沉重負擔的過程。TCL正是在“以速度打擊規(guī)�！钡男艞l下，不斷地完善自身銷售的物流網絡建設，緊握著家電業(yè)銷售的“王牌”。