瑞士洛桑國際管理學(xué)院是世界上著名的學(xué)府，已有150年歷史，主要從事對高級管理人員的培訓(xùn)。這間學(xué)院以發(fā)布每年一度的“全球國際競爭力排行榜”而著稱，被英國《金融時報》認(rèn)為是“最具國際觀”的學(xué)院。
瑞士洛桑國際管理學(xué)院曾請到海爾首席執(zhí)行官張瑞敏，專門宣講海爾大行其道的“市場鏈”與海爾管理創(chuàng)新。在來自30多個國家近百名聽眾挑剔的目光中，張瑞敏開始了他酷似“路演”的上課。張瑞敏的演講分為三個部分，全文如下：
第一，企業(yè)內(nèi)部市場化
　　在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的情況確定的。當(dāng)時工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠狀況十分混亂：車間窗戶的木框被工人拆掉烤火取暖，窗戶上沒有一塊完整的玻璃，甚至有人在車間內(nèi)大小便。在這種情況下，采取直線職能式管理，易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂局面。
在企業(yè)進(jìn)入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項目組為主。使職能與項目有機(jī)地結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
在新經(jīng)濟(jì)時代，采取“市場鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費(fèi)者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。
　　新的業(yè)務(wù)流程從市場獲得消費(fèi)者個性化需求的信息，然后把這個信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。
　　由于消費(fèi)者的需求永遠(yuǎn)是動態(tài)的，因此企業(yè)永遠(yuǎn)保持著非平衡的有序的動態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
　　在企業(yè)初創(chuàng)時期，強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，抓人的觀念的轉(zhuǎn)變。如1985年，檢查出76臺不合格的冰箱，就讓責(zé)任者親手砸掉，以強(qiáng)調(diào)不能再生產(chǎn)質(zhì)量次的產(chǎn)品。
　　在企業(yè)發(fā)展階段，海爾獨(dú)創(chuàng)出一種OEC管理法，即日事日畢，日清日高。要求每個人每天工作都要有所提高。就如把1元錢存入銀行，利率為1，按復(fù)利計算，70天就可以增加一倍�！癘EC”管理強(qiáng)調(diào)每天的堅實的基礎(chǔ)管理。
　　在新經(jīng)濟(jì)下，海爾在企業(yè)內(nèi)部實施“市場鏈”。每個員工有所發(fā)展，是因為企業(yè)提供了機(jī)會。每個員工從企業(yè)獲得資源，根據(jù)資源占有情況，訂出使資源增值的目標(biāo)，進(jìn)行“負(fù)債經(jīng)營”。所有人的工資都來源于訂單，取決于能夠把訂單變成讓顧客滿意的商品。因此，每個人不再是對上級負(fù)責(zé)，而是對市場、對顧客負(fù)責(zé)。
職能管理的收入：每個人由上司發(fā)工資，因此工資總額不與外部總效益掛鉤，導(dǎo)致出現(xiàn)這樣的情況：即使訂單只完成85，企業(yè)也要給個人支付相應(yīng)數(shù)量工資。例如：訂單是100萬份，市場經(jīng)濟(jì)、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別承擔(dān)50、30、20的任務(wù)。實際完成的情況如果分別是100、100、85的話，按職能管理來計酬，三位經(jīng)理的收入分別是：50、30、17，合計為97。
　　按流程咬合計算收入的方式為：每個人的工資兌現(xiàn)是由其下道工序的完成，而最后一道工序是根據(jù)外部決定，因此每道工序的完成，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關(guān)系。由于最后工序的原因影響外部效果將被索賠，那么在流程咬合中，上述三位經(jīng)理的計酬應(yīng)該是：完成任務(wù)100的前兩位經(jīng)理分別獲酬50、30，而只完成85的最后一位經(jīng)理要被索賠12，因為他要從他的索酬中支付因他未完成任務(wù)而給前兩位經(jīng)理造成的損失。
第二，再造海爾
　　海爾的戰(zhàn)略管理可以歸納為“三化”：業(yè)務(wù)流程化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、競爭全球化。之所以這樣講是因為從戰(zhàn)略上來考慮，業(yè)務(wù)流程化是參與新經(jīng)濟(jì)競爭的一個基礎(chǔ)；結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化把海爾原來的結(jié)構(gòu)做了一個轉(zhuǎn)化；競爭全球化是海爾的目標(biāo)。換個角度說，為了達(dá)到競爭全球化的目標(biāo)，業(yè)務(wù)流程化是必要條件，結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化是充分條件。這就像海爾的斜坡球體論所說的那樣，基礎(chǔ)管理是實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的必要條件，但僅僅有基礎(chǔ)管理并不能保證在市場競爭中一定取勝，還需要一個充分條件，就是創(chuàng)新。
　　海爾現(xiàn)在要的是全新的領(lǐng)域，僅僅把以前傳統(tǒng)的做法用現(xiàn)在的電子技術(shù)來包裝一下是絕對不可以的。所以必須先把觀念改變。流程再造對海爾來說最主要的一個是物流，一個是商流。
　　物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，當(dāng)然這是海爾的一個目標(biāo)，至少海爾已經(jīng)把幾十萬平米的倉庫消滅掉了。最后，海爾的倉庫不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存用。如果把企業(yè)的倉庫比做水庫的話，現(xiàn)在要把所有水庫的閘門都打開，變成一條河。
　　但現(xiàn)在隨便一個企業(yè)都有很多“大水庫”，其次是半成品庫，然后是產(chǎn)成品庫。而恰恰最大的問題是水庫看起來有水，但實際上水出不來。因為相當(dāng)大一部分是死水。
　　商流是以空間消滅時間。對任何一個企業(yè)而言，它都會認(rèn)為產(chǎn)品從生產(chǎn)線下來到用戶手中這段時間是正常的。對海爾來講，新經(jīng)濟(jì)時期，必須省去這個時間，用戶在網(wǎng)上訂貨，海爾根據(jù)訂單送貨便結(jié)束。
　　海爾怎樣才能把這個時間消滅到零呢？必須靠“空間”，就是海爾自己的網(wǎng)絡(luò)，這樣的風(fēng)格不等于是海爾自己的網(wǎng)絡(luò)。特許經(jīng)營商店可以，電子商務(wù)也可以。
　　現(xiàn)在產(chǎn)品生命周期越來越短，主要是科技的發(fā)展和用戶的個性化需求所致。包括原來更新?lián)Q代不很快的冰箱等產(chǎn)品也是時間越來越短，在新經(jīng)濟(jì)下，這個時間還要進(jìn)一步縮短。
　　所以，產(chǎn)品投放可采取倒金字塔型的持續(xù)投放，以保持訂單的持續(xù)上漲。過去是橄欖型的投放，一開始先小批量投放，見到效果后再加大批量，然后逐漸減少投放。倒金字塔型的投放策略風(fēng)險很大，必須有把握，用自己的銷售網(wǎng)絡(luò)一下子大批量推出占領(lǐng)市場，在第一個區(qū)間，量很大而且利潤很高，然后逐漸收縮。假設(shè)產(chǎn)品的生命周期是六個月，六個月后，再接另一個新產(chǎn)品，這樣在市場上可以占據(jù)較大的份額。
　　信息流是最主要的。傳統(tǒng)企業(yè)是以物流為中心的，現(xiàn)在的企業(yè)必須是以信息流為中心，信息流產(chǎn)出物流、物流帶動資金流。
　　在內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，把兩端加大，即強(qiáng)化科研和銷售服務(wù)網(wǎng)，減少中間加工部分。但目前國內(nèi)分供方還不能滿足這個要求，現(xiàn)在海爾已經(jīng)和國際分供方開始合作。
第三，制造業(yè)的未來
　　未來發(fā)展方面比如物流，可以利用海爾搭建的大型平臺，利用大型的配送網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供采購服務(wù)，這個服務(wù)是有償?shù)�，價格相對較高，有的公司采購不到，海爾可以做到。
　　商流也在往服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方向發(fā)展，比如剃須刀的銷售，利用目前龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過網(wǎng)上現(xiàn)場訂貨會，非常方便。海爾只須一手抓住國際上最好的生產(chǎn)商為海爾生產(chǎn)OEM產(chǎn)品，另一只手抓住自己龐大的銷售網(wǎng)，這是絕對的零距離。
　　美國一家著名家電公司找到海爾信息產(chǎn)品本部，要把所有在中國的維修、電話服務(wù)業(yè)務(wù)交給海爾，而他們要利用海爾的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，必須付費(fèi)，否則自己來做成本極高。海爾海外推進(jìn)本部在上海已經(jīng)注冊了一個外貿(mào)公司，完全外貿(mào)形式，這個公司在國內(nèi)國外收購產(chǎn)品之后，不使用Haier這個品牌，一樣盈利，因為海爾在國外有著屬于自己的龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，海外推進(jìn)本部今年最大的收獲是將一些小的零散客戶逐漸朝大的連鎖店過渡，這就是海爾的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。
　　更大的一個服務(wù)要領(lǐng)就是金融服務(wù)，金融服務(wù)是更廣義的真正的服務(wù)。比如，美國GE金融的利潤占它總利潤的一半。
　　目前家電企業(yè)價格戰(zhàn)打得很激烈，在市場發(fā)育階段，總會有一個無序的價格戰(zhàn)階段，這個階段應(yīng)該是正常的，但在中國卻是不正常的。無序的價格戰(zhàn)過后，應(yīng)該是有序的市場秩序，但在中國無序的價格戰(zhàn)之后，仍然是無序的競爭，海爾為什么要參與呢？比如中國一個國營彩電廠已經(jīng)虧損了七個億，還敢站出來叫板：誰打價格戰(zhàn)，我和它血戰(zhàn)到底。因為它是國有資產(chǎn)，不怕虧損。
　　因此目前的價格戰(zhàn)，不是真正意義上的價格戰(zhàn)，要是打的話，是打價值戰(zhàn)而不是價格戰(zhàn)。
　　所謂價值戰(zhàn)最終的服務(wù)是滿足消費(fèi)者的個性化需求，使產(chǎn)品物有所值，不說降價不降價，只說這個價格你是否能夠接受？如果消費(fèi)者接受，這就是有意義的價格，如果消費(fèi)者不接受，即便是打價格戰(zhàn)，又有何意義呢？