在中興通訊位于深圳高新區(qū)總部的一個(gè)庫房里，整整齊齊地排列著幾百個(gè)大小不一的貨架。每天，都有一些來自全國各地的供應(yīng)商將很多零配件送到這里，需要時(shí)再由倉管人員運(yùn)到生產(chǎn)車間。這種活動(dòng)每天都在重復(fù)著。

“這些都不是我們自己的庫存，而是專門為供應(yīng)商安排的。目的是為了保證及時(shí)交貨�！敝信d通訊的全資子公司——康訊公司主管供應(yīng)鏈的汪部長介紹。

這是中興通訊供應(yīng)商管理庫存的一種策略。

中興通訊的這種做法，就是供應(yīng)鏈管理中一個(gè)重要的概念：供應(yīng)商管理庫存（VMI）。汪部長解釋說，在中興，供應(yīng)商管理庫存分為兩種模式：一是在中興制造工廠內(nèi)或者旁邊設(shè)立倉庫，讓供應(yīng)商存放零部件，需要時(shí)直接從倉庫提取，然后及時(shí)補(bǔ)貨；另一種情況是在供應(yīng)商自己的地盤上設(shè)立專門供應(yīng)中興通訊的倉庫，雖然地點(diǎn)可能在千里之外，但是庫存信息對(duì)中興通訊完全透明，并且未經(jīng)許可，貨物只能供應(yīng)中興，不能作為他用。

零配件供應(yīng)商圍著生產(chǎn)廠家扎堆的現(xiàn)象，在國內(nèi)并不少見。以汽車行業(yè)為例，在上海市嘉定區(qū)上汽大眾汽車廠區(qū)方圓2.5公里之內(nèi)，分布著數(shù)十個(gè)或大或小的倉庫。同樣的，這些倉庫絕大部分并不是上汽大眾所有，而是屬于上汽大眾眾多零配件供應(yīng)商的。整車商為實(shí)現(xiàn)“零庫存”，一般會(huì)要求零配件商在其工廠的周邊設(shè)立配套廠，或者至少租一個(gè)倉庫。在一汽、二汽、上汽通用廠區(qū)的周邊，零配件供應(yīng)商的倉庫無不鱗次櫛比。

供應(yīng)鏈管理大致可歸納為兩種情況：一是集團(tuán)公司內(nèi)部的跨地區(qū)、跨國界經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理；二是關(guān)聯(lián)企業(yè)之間協(xié)作管理。

前者把集團(tuán)內(nèi)部的分公司、生產(chǎn)基地、分銷中心、中心倉庫等根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)系聯(lián)接成供應(yīng)鏈。這種擴(kuò)展早在20世紀(jì)80年代初就在美國的通用汽車、寶潔、沃爾瑪?shù)燃瘓F(tuán)企業(yè)通過EDI方式聯(lián)接�；ヂ�(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，使數(shù)據(jù)的交換得到更大普及。

另一種情況是，某些產(chǎn)業(yè)的全行業(yè)協(xié)作供應(yīng)鏈擴(kuò)展，如汽車、服裝、建材、醫(yī)藥等，將行業(yè)中上下游企業(yè)聯(lián)接在一起，形成一種產(chǎn)業(yè)鏈，充分整合行業(yè)中上下游企業(yè)間的優(yōu)勢，形成一個(gè)龐大的虛擬企業(yè)，實(shí)現(xiàn)整體實(shí)力的競爭。

對(duì)制造企業(yè)來說，供應(yīng)鏈管理是一個(gè)廣義的概念。從原材料采購、生產(chǎn)制造再到銷售渠道，所有流程都屬于供應(yīng)鏈管理的范疇。制造業(yè)的原材料占了產(chǎn)品總成本的絕大部分，因此他們最關(guān)注的就是采購成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，電腦和汽車行業(yè)的采購成本為60-80，消費(fèi)電子為50-70。降低了采購成本，對(duì)提升企業(yè)競爭力至關(guān)重要。

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，向供應(yīng)商壓價(jià)，是降低采購成本最直接的方法。但中興通訊并不贊成單純的競價(jià)策略。在中興通訊，供應(yīng)商之間的采購份額分配主要通過E化的招標(biāo)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)公正、公開、公平的原則，通過合格供應(yīng)商之間的在線競爭來降低成本。汪提到：“成本雖然重要，但這并不是惟一，我們的招標(biāo)并不是單純的比價(jià)，而是強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商綜合實(shí)力之間的比拼。我們的競價(jià)是基于這樣的前提，也即：“供應(yīng)商的產(chǎn)能、實(shí)力、貨期、質(zhì)量、服務(wù)等必須滿足公司的發(fā)展要求�！�

供應(yīng)商管理是一個(gè)重要而且復(fù)雜的工作，目前成為中興通訊供應(yīng)鏈管理中最重要的環(huán)節(jié)。中興現(xiàn)有近百種產(chǎn)品，涉及的物料數(shù)萬種，不可能全部由自己生產(chǎn)，很多是從上游原材料供應(yīng)商處獲取，目前供應(yīng)商有數(shù)百家。事實(shí)上就形成了以中興通訊為核心、一個(gè)龐大的“虛擬企業(yè)”。

和供應(yīng)商發(fā)展何種關(guān)系，要視供應(yīng)商的級(jí)別來定。中興通訊根據(jù)供應(yīng)商的配合、規(guī)模和產(chǎn)品重要性等指標(biāo)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)級(jí)，將其分為三個(gè)等級(jí)：戰(zhàn)略供應(yīng)商、重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商。與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，進(jìn)行全方位、更緊密的合作。中興有專職的供應(yīng)商關(guān)系管理工程師，負(fù)責(zé)維護(hù)與戰(zhàn)略供應(yīng)商之間的合作關(guān)系。

為了保證雙方的合作順利，從產(chǎn)品研發(fā)的選型開始，到商務(wù)談判和交貨方面，都明確了彼此的義務(wù)和職責(zé)。這類《戰(zhàn)略合作備忘錄》需要由雙方高層簽署，作為彼此合作的依據(jù)。而對(duì)普通的供應(yīng)商，則主要采取競價(jià)的方法從中擇優(yōu)選擇。

從研發(fā)開始，中興通訊要求戰(zhàn)略供應(yīng)商能參與進(jìn)來。公司會(huì)優(yōu)先考慮其產(chǎn)品，但也要求對(duì)方提供技術(shù)支持，比如培訓(xùn)、方案推廣甚至和研發(fā)小組一起解決技術(shù)難題，這就要求彼此互相的開放。同時(shí)，對(duì)那些中興尚未用到的產(chǎn)品，材料工程師將主動(dòng)推薦給項(xiàng)目組，和戰(zhàn)略供應(yīng)商盡量擴(kuò)大合作范圍。

中興通訊正在實(shí)施“提高采購集中度”的項(xiàng)目，目標(biāo)是80的采購量集中到前50位核心供應(yīng)商身上，減少供應(yīng)商數(shù)量，提高質(zhì)量。供應(yīng)商數(shù)量的減少，意味著管理成本的下降，彼此關(guān)系更加牢固。目前戰(zhàn)略供應(yīng)商有40多家，重點(diǎn)供應(yīng)商超過40家，其他為普通供應(yīng)商。在數(shù)量削減的同時(shí)，供應(yīng)商的評(píng)級(jí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的過程。

中興每年進(jìn)行采購招標(biāo)，在同等的價(jià)格基礎(chǔ)上，會(huì)優(yōu)先考慮戰(zhàn)略供應(yīng)商，當(dāng)然也給對(duì)方提出更高要求，比如設(shè)有專門為中興通訊服務(wù)的客戶經(jīng)理和質(zhì)量代表，并要求彼此進(jìn)行在線的信息交流。中興通訊已建設(shè)了專門的采購網(wǎng)站，現(xiàn)正著手實(shí)施與供應(yīng)商的系統(tǒng)對(duì)接項(xiàng)目，通過EDI或RosettaNet的方式，將彼此ERP系統(tǒng)進(jìn)行連接，避免中間的人為干預(yù)，實(shí)現(xiàn)訂單執(zhí)行情況、庫存信息等的自動(dòng)交換。預(yù)計(jì)在2004年完成和所有戰(zhàn)略供應(yīng)商之間的系統(tǒng)連接。

協(xié)同計(jì)劃：打破部門界限

在供應(yīng)鏈管理過程中，最難解決的問題是計(jì)劃。由于客戶需求是動(dòng)態(tài)的，而企業(yè)往往是多級(jí)計(jì)劃，上下游部門/公司之間無法及時(shí)交流、協(xié)同工作，從下游的營銷部門到上游的采購部門，計(jì)劃的誤差往往很大。

中興通訊以往經(jīng)常遇到這個(gè)難題。從2001年開始，中興通訊開始了每周一次的計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)制度，營銷部門、產(chǎn)品部門和采購部門（康訊）共同討論并且制定計(jì)劃。為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的信息交流，中興通訊開發(fā)了電子協(xié)同商務(wù)（ECC）系統(tǒng)，最前端的用戶是營銷部門，負(fù)責(zé)將最前沿的銷售信息搜集到系統(tǒng)之中，這成為產(chǎn)品事業(yè)部制定計(jì)劃的基礎(chǔ)，然后再根據(jù)產(chǎn)品市場占有率、大客戶的投資策略，制定出一個(gè)未來13周的生產(chǎn)計(jì)劃。

為了保證各部門之間更順暢的交流和合作，中興通訊更是從2002年底開始實(shí)施了“產(chǎn)品經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”制度。中興通訊有幾十個(gè)大類產(chǎn)品，總裁明確提出要將每種產(chǎn)品當(dāng)作一個(gè)小公司來經(jīng)營，從產(chǎn)品的研發(fā)階段開始，直到產(chǎn)品完全退出市場。團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，里面包括了采購部門、生產(chǎn)研發(fā)部和營銷事業(yè)部的員工，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績和產(chǎn)品銷售額、利潤、周轉(zhuǎn)和及時(shí)交貨率等多項(xiàng)指標(biāo)掛鉤。

在供應(yīng)鏈管理上,中國企業(yè)無一例外都在做不同程度的外包。比較突出的是流程重組咨詢、IT系統(tǒng)的外包。中興通訊在2003年7月到12月，為了上高級(jí)計(jì)劃系統(tǒng)（APS），接受了IBM的流程優(yōu)化咨詢項(xiàng)目。估計(jì)在一年之內(nèi)，中興通訊將開始APS的選型和實(shí)施。而聯(lián)想集團(tuán)早期自己開發(fā)了一套供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)有不少缺陷，后來決定購買i2的整套系統(tǒng)。神州數(shù)碼、華為等公司也先后購買了i2的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

除IT系統(tǒng)之外,物流水平也體現(xiàn)出競爭力。

如今，一條連接企業(yè)內(nèi)外的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窠∪�與高效，決定著制造企業(yè)競爭能力的高低。難怪專家預(yù)測，21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。