有業(yè)內(nèi)人士分析，IBM"神秘"的地方就在于理念和商業(yè)顧問。但IBM的理念之所以能打動客戶，就是因為它全都是來自實踐。
　　深圳的華為公司總部近兩年來總是不定期地接待一些拜訪者。這些人不是來談合作或生意的，而是來向華為“取經(jīng)”的。他們來自長虹、蘇寧、工商銀行(601398,股吧)等國內(nèi)知名的大企業(yè)，而把他們和華為聯(lián)系在一起的卻是IBM。
　　用實踐營銷，拿經(jīng)驗賺錢
　　陽丹一年前的頭銜是長虹的“副總工程師”，現(xiàn)在他的頭銜是“項目負責人”。經(jīng)常和長虹接觸的人會發(fā)現(xiàn)，長虹內(nèi)部人員的稱謂發(fā)生了變化，以前的行政稱謂都改成了業(yè)務稱謂，而這樣轉(zhuǎn)變的幕后推手是IBM。
　　在1997年增長撞到“天花板”之后，為了讓長虹既有大企業(yè)的規(guī)模，又有小企業(yè)的靈活，2004年，長虹在當時的新任董事長趙勇的主導下開始了管理變革。IBM給長虹做了兩個咨詢項目，一個是財務管理咨詢，今天長虹的財務管理體系就是在IBM的幫助下建立的;另一個就是尚在進行中的技術創(chuàng)新管理咨詢項目，從2006年開始，長虹引入了IBM的管理咨詢項目IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))。
　　“IPD給我們帶來的是以業(yè)務為導向，而不是以行政為導向，這和當時長虹"行政決定一切、行政指導業(yè)務"是完全不同的�！必撠熼L虹IPD項目的陽丹說。盡管長虹導入IPD已三年，但IBM的“以客戶需求為中心進行整個技術決策”的體系帶給長虹的影響已經(jīng)很明顯了。
　　“說實話，當初我們并不知道IBM會做成什么樣子。以前IBM的案例多數(shù)是在IT行業(yè)，如IBM自己、華為和聯(lián)想，而IT和家電還是有行業(yè)差異的。”陽丹說。但是長虹還是滿懷信心地選擇了IBM，因為考慮到已經(jīng)有現(xiàn)成的成功案例擺在眼前。
　　IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法，最先將IPD付諸實踐的是IBM自己。上個世紀90年代初，郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM導入IPD管理文化，成功地推動了IBM從技術向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑。
　　華為導入IBM的IPD項目也始于華為總裁任正非1997年的IBM美國總部之行。IPD在IBM這個巨人身上的商業(yè)實驗，讓任正非怦然心動，一年后，任正非用“削足適履”的強硬方式推行IPD。5年之后，IPD的理念融入華為人的血液，讓市場成為華為技術的指針。
　　事實上，IBM任何一個新理念和服務的提出，都經(jīng)歷了自身的先行實踐。在2002年推出“隨需應變(OnDemand)”戰(zhàn)略的前后，IBM對自身業(yè)務進行了轉(zhuǎn)型——從出售硬盤業(yè)務、對芯片部門進行精簡，到收購普道永華咨詢以及多家軟件公司，還包括出售PC業(yè)務給了聯(lián)想，這一切都是IBM為了實現(xiàn)“隨需應變”戰(zhàn)略而對自身進行的“應變”轉(zhuǎn)型。
　　2006年6月，沉默寡言、很少公開講話的IBM首席執(zhí)行官彭明盛公開宣稱：忘掉跨國公司，“全球整合”現(xiàn)在是大型企業(yè)的出路。IBM也率先按照這個方向開始整合，以期對資源進行最優(yōu)配置，例如把人力資源中心搬到菲律賓，將財務、會計中心設在馬來西亞，采購中心從紐約搬到了深圳。
　　“IBM謀求整合先進的技術與自己的業(yè)務，這不僅是為了降低成本，更是為了創(chuàng)新和增長。”IBM大中華區(qū)CEO錢大群表示。就在IBM實行GIE(全球整合企業(yè))轉(zhuǎn)型的同時，IBM也開始把在全球整合型企業(yè)中的最佳實踐以及在咨詢、技術、執(zhí)行能力方面的經(jīng)驗進行總結(jié)提煉，提出GIE理念，并向其他企業(yè)推薦。對于這個很新的詞匯“GIE”，IBM全球業(yè)務咨詢服務部大中華區(qū)總經(jīng)理黎俊偉表示：“不要在乎這個名稱是不是叫GIE，實際上GIE就意味著一種變革的途徑�！�
　　有業(yè)內(nèi)人士分析，IBM“神秘”的地方就在于理念和商業(yè)顧問。但IBM的理念之所以能打動客戶，就是因為它全都是來自實踐。“IBM由一家硬件公司轉(zhuǎn)型為服務公司，這個實踐的過程中，它把內(nèi)部每個管理過程拿出來做服務�！标柕ふf。
　　錢大群表示，IBM整合技術和業(yè)務流程的目的不僅是為了降低成本，更是為了創(chuàng)新和持續(xù)增長。
　　既“診斷”又“操刀”
　　“我們不是去派人講故事，而是去指導客戶實踐和分享�！盜BM全球業(yè)務咨詢服務部合伙人、戰(zhàn)略與變革中國區(qū)負責人徐永華不認為IBM在搞概念營銷，他更認同IBM是虛實相結(jié)合的公司。
　　徐永華是從原普華永道加入到IBM的，他感覺前后的變化很明顯：以前普華永道時，缺乏足夠的業(yè)務專家，對實施關注不多，而整合進入IBM后，定位在幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型，更在意項目怎么實施、實施能否成功，建立很多實施方面的能力。
　　“IBM的咨詢能力、實施能力和實踐能力，都是企業(yè)客戶看重的�！遍L虹技術管理咨詢項目負責人陽丹說，這也是長虹在幾家咨詢公司中選擇IBM的原因。而且，其他咨詢公司多是做兩到三周的輔導就撤人了，而IBM的實施和解決方案時間是其他咨詢機構(gòu)的一倍以上。
　　“重要的不在于拋一個什么樣的方案，而是落實下去。我們不僅需要藥方，更需要把病治好�！标柕ふf。
　　長虹在實施IPD項目的過程中，內(nèi)部經(jīng)歷了很多痛苦，比如員工以前養(yǎng)成了按行政命令去做事的習慣，而要由“長官決定一切”變?yōu)閲�繞市場做決策，談何容易。“這過程中，有很多波折，一是內(nèi)部有人不理解，二是理解了卻難執(zhí)行�！标柕ふf。這個過程中，IBM人員每天都會和長虹相關人員在一起開很多會，有培訓、有宣導、有作業(yè)，然后IBM咨詢?nèi)藛T評價作業(yè)的成果，最后把它固定下來。據(jù)陽丹介紹，在推行IPD模式過程中，IBM給長虹做了大量的培訓，一是IPD本身流程方面的培訓;二是分享IBM自己的案例和其他客戶的案例，長虹也多次去華為訪問交流。
　　長虹集團常務董事巫英堅認為，咨詢要變成成果，需要企業(yè)堅持不懈，而這種堅持不懈離不開咨詢?nèi)藛T和企業(yè)良好的互動和及時調(diào)整。“在項目剛開始的幾個月推行非常困難，IBM咨詢師曾經(jīng)和我們進行了一次長談，從當天的下午開始談到晚上八九點，大家都不吃飯，不上廁所，最后產(chǎn)生了兩個關鍵的模塊，這兩個模塊對后來的戰(zhàn)略和執(zhí)行兩方面起到非常大的作用。”這件事帶給巫英堅最大的感受是，長虹和IBM合作過程中基于的已經(jīng)不是商業(yè)上的關系而是一種伙伴的關系。
　　IBM咨詢?nèi)藛T更多還是在進行一些教育工作，加入到客戶的團隊中去，幫助客戶建設起自己的能力。如IBM會安排一些非常資深的咨詢師，讓他們到客戶的當?shù)貦C構(gòu)擔當管理角色，幫助客戶建立團隊。當?shù)貓F隊建立起來以后，客戶再把工作接手過去。還有的客戶要和IBM分享服務運營的經(jīng)驗，IBM就把他請到IBM公司，讓他親自體驗IBM是如何做服務運營的，同時，IBM公司負責服務運營的主管也會到客戶公司去，指導客戶如何做服務運營。
　　IBM在每次給企業(yè)談項目和做業(yè)務的時候，不但有IBM咨詢?nèi)藛T在場，還有IBM公司內(nèi)部來自不同部門的員工在場，比如財務部門、人力部門、供應鏈部門有自己轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，可以供客戶借鑒和分享。
　　在蘇寧與IBM的合作項目中，從當初的信息化開始到管控和整個財務系統(tǒng)，都有過一系列轉(zhuǎn)型的艱辛經(jīng)歷。蘇寧選擇IBM，也是看重IBM各方面的業(yè)務經(jīng)驗——怎樣管理一個集團化的公司，怎樣管財務、培養(yǎng)領導，這些都可以供蘇寧參考。蘇寧總裁孫為民說，蘇寧現(xiàn)在和IBM的合作是以管理咨詢?yōu)楹诵牡娜�方位合作，除了流程�?yōu)化以外，關鍵是在一些模式上的創(chuàng)新，比如采購、服務、人力資源、物流、財務等的優(yōu)化過程，都是基于統(tǒng)一平臺上的各個部門、各個系統(tǒng)分別去推進，“在這過程中，IBM可以結(jié)合我們的實際情況來抽調(diào)它的顧問隊伍。”
　　“現(xiàn)在很多客戶專注核心業(yè)務，更傾向于找一家服務商解決所有問題，而不是賣一個個單一的產(chǎn)品�！倍�這正是IBM的優(yōu)勢。IBM是提供端到端的服務，能幫助客戶解決可能是管理問題、業(yè)務問題、IT問題�！耙恍┛蛻粝Ｍ�我們幫他做項目規(guī)劃，一些客戶要把市場導向變成客戶導向，最多的是財務管理......很多項目我們是做完以后再做IT、信息化方面的事�！盜BM的一個相關負責人說。
　　“套牢”客戶
　　IBM和很多企業(yè)的合作都不是“一次性買賣”。
　　蘇寧與IBM的合作，先是2005年的ERP實施項目，2007年簽署的合作則是在管理咨詢基礎上的全方位合作。長虹和IBM的合作始于2004年的財務管理咨詢，2006年又開始了管理咨詢上的合作。記者了解到，長虹不久將會和IBM建立更全面的合作關系。據(jù)IBM相關人士透露，已經(jīng)和IBM建立伙伴關系10年之久的華為，和IBM的合作又向前跨出一大步，IBM在幫助華為建成一家“全球整合企業(yè)”——變成一個真正全球一體的財務管理系統(tǒng)、人事制度，一起重新設計規(guī)劃流程。
　　IBMCEO彭明盛今年2月份接受《華爾街日報》記者采訪，在談到如何在亞洲新興市場開展業(yè)務時說過一段話：“要及早進入市場并建立好關系。當他們急需尋找合作伙伴時，你應該雪中送炭。因為當情況變得越來越好時，所有人都會蜂擁而至�！边@番話其實很好地解釋了IBM能夠套牢客戶的原因。
　　在每接觸一個項目或進入一個市場的時候，IBM的做法通常是進行先期培育而不是直接就去“摘果子”，這也是IBM能從“一次戰(zhàn)役”贏得“整場戰(zhàn)爭”的一個重要因素。去年9月份，IBM與北京大學人民醫(yī)院等合作建立了“醫(yī)療共同體”的合作項目。這還是一個探索性的項目，但是IBM大中華區(qū)CEO錢大群卻親自主導。
　　據(jù)人民醫(yī)院CIO劉帆介紹，該項目啟動前有幾家企業(yè)談合作，但IBM更為積極主動，并做了很多投入，從內(nèi)部拉來很多資源，其中不少是國外醫(yī)療方面的專家，還有IBM的咨詢團隊和實施團隊，所以雙方合作一拍即合。在目前為止雙方基本上是不談商務的合作關系，但劉帆認為下一步商業(yè)上的合作肯定會有的，“這是持續(xù)的合作而不是單筆的生意。這個項目也不僅是IT項目，還有具體實施和咨詢�！�
　　如果你聽過錢大群對醫(yī)療改革和新農(nóng)村建設的深刻見解，就知道人民醫(yī)院的項目決不是盲目的投入，而是基于對政策的研究，對經(jīng)濟大勢的判斷。IBM看中這個項目并先期進行投入，是因為看到政府對“看病難、看病貴”這個民生問題越來越重視，希望能夠搭乘“政策順風車”，為以后的“滾滾財源”做好鋪墊。
　　被世界銀行聘為首席經(jīng)濟學家的林毅夫不久前和錢大群交流時談到：“2002年的時候只有11家中國企業(yè)進入《財富》的世界500強，去年有22家進入，可能2030年會有100多家中國企業(yè)躋身世界500強。”
　　中國企業(yè)這樣的成長勢頭讓錢大群很興奮：IBM能否幫助未來的100家“世界500強企業(yè)”盡快做大做強，成為他們的合作伙伴?IBM能否在這未來的100家“世界500強企業(yè)”現(xiàn)在還很小的時候，就幫助它做大做強，使得將來他們成為100強的時候，更愿意和IBM做生意?