海爾的物流改善其實已開始并不是就直接建立自動立體庫的，此前他們也經(jīng)歷過其它解決方案，只不過這段過程沒有公布，外人不知道而已，所以人們后來經(jīng)常質(zhì)疑“現(xiàn)在說物流都強調(diào)外包，海爾為什么反其道而行之？海爾物流真的賺錢嗎？”其實，反觀當年的中國物流服務(wù)市場，物流可謂是剛起步，從采購的角度而言，當你不能得到及時、經(jīng)濟、合理、有效的供應(yīng)服務(wù)的時候，或者說“找遍全球，沒有合格的供應(yīng)商，海爾的物流沒有別人可以做”，而海爾的物流又發(fā)展到了必須集約化管理和集成式配送的十字路口，那么你怎么辦？----只好自己做了。
那么自己做是否賺錢？
當然賺錢！但是要站在當年的戰(zhàn)略角度來看海爾物流，其實當時也不叫作海爾物流，而是叫做海爾物流推進本部。
詳細的數(shù)據(jù)這里不說了，一句話，海爾物流的推動將原來的6.5萬個平方米的外租庫、95的呆滯物料、2-3個月的庫存、人員、設(shè)備等，大大的降低，而投入的成本不到一個億（后來的AS/RS系統(tǒng)除外），這些成本，在財務(wù)上無法量化出來，但是有一點可以明確地是：海爾通過推動物流改善，降低了機會成本，規(guī)避了很多風(fēng)險及風(fēng)險成本，而這些，是一般的企業(yè)沒有注意或者看不到的。
海爾物流發(fā)展到今天是否賺錢那就是另一個話題了，因為他成了標準的3PL。
但是當初，海爾是否一開始就從立體庫開始的？還多人甚至在質(zhì)疑建立這么豪華的立體庫是否值得。他們內(nèi)部的物流到底是如何開始的？切入點在哪里呢？
和今天絕大多數(shù)沒有經(jīng)歷過物流改善的企業(yè)一樣，海爾的物流問題也無非是那些包裝、搬運、運輸和配送、信息管理、組織結(jié)構(gòu)和人員觀念的問題。
所以，海爾首先解決包裝的問題，做到包裝的單元化標準化，將紙箱子徹底趕出車間。當時我們通過對所有物料的分析，提供了包括空調(diào)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、彩電事業(yè)部、超市事業(yè)部、洗衣機事業(yè)部等事業(yè)部門的系列解決方案，幫助選用了很多的標準尺寸系列的金屬倉庫籠、塑料周轉(zhuǎn)箱、塑料托盤，替代了紙箱，大大地解決了現(xiàn)場管理、點數(shù)、空間計算、庫位管理和計算；但是，后來發(fā)現(xiàn)倉庫里面需要按照車間的要求來存儲與配送，于是推進到倉庫；再后來，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商送來的紙箱子需要換包裝、分裝、倒騰，浪費人力和物力，于是一個現(xiàn)實的問題出來了：必須要向供應(yīng)商推廣，但是，包裝成本勢必上升。于是有了后來的將供應(yīng)商的物流納入海爾管理的一系列的改革。再后來發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商太多了2000多家，倉庫、采購、車間獨立運作，打死了也管不過來，那就進行整合！于是又有了后來的壓縮供應(yīng)商的陣痛。再后來發(fā)現(xiàn)需要系統(tǒng)化整合，于是提到了供應(yīng)鏈整合的高度。再后來，就是集團化、全球化的推廣了。
其實，今天看來，當年做海爾物流推動基本上都是觸發(fā)式的，由點到面的推廣和升華，也給今天的其它企業(yè)的物流改革提供了一系列的經(jīng)驗，----當然，今天在給其它企業(yè)提供解決方案的模式就不是這樣了，而是比現(xiàn)在規(guī)范和專業(yè)，與時俱進吧。
當然，最為關(guān)鍵的是：張瑞敏總裁親自關(guān)注這件事情，委托當時的執(zhí)行總裁梁海山先生來強力負責(zé)。
空調(diào)事業(yè)部成功了，將其列為標桿和樣板工廠，然后其它工廠和事業(yè)部都過來觀摩和學(xué)習(xí)，于是，海爾的物流推廣的快速復(fù)制模式產(chǎn)生了，而海爾人“迅速反應(yīng)，馬上行動”的執(zhí)行力和作風(fēng)，正好給了這場物流革命提供了最好的保證。