筆者按：作為當(dāng)年海爾物流改革的參與者之一，筆者一直對(duì)于海爾物流的改革與發(fā)展投以十分的關(guān)注，今天海爾物流--供應(yīng)鏈發(fā)展與運(yùn)作頗有作為，成為了中國(guó)生產(chǎn)企業(yè)物流運(yùn)作的標(biāo)桿企業(yè)，我們也在時(shí)刻反�。猴@然，任何企業(yè)的物流管理都仍然有提升之處，即使是豐田模式，也是講究持續(xù)改善；對(duì)于海爾物流，還有什么辦法能夠讓海爾物流做得更好？還有什么地方可以提升的？今天如果繼續(xù)給海爾佐提升方案，我們還有多大的空間可以給海爾“第三利潤(rùn)源泉”的又一次驚喜與呈報(bào)？
回顧參與海爾物流改造，不得不佩服當(dāng)年張瑞敏總裁的遠(yuǎn)見(jiàn)與勇氣。
記得當(dāng)年，當(dāng)我進(jìn)入海爾工業(yè)園看到的第一個(gè)畫(huà)面是他們的空調(diào)三廠的收貨區(qū)域，之間滿地都是紙箱子包裝和鐵架子盛裝的各類物料，躺在幾千個(gè)平方米的收貨區(qū)，橫七豎八，堆得2、3米高，偶爾發(fā)現(xiàn)幾個(gè)檢驗(yàn)人員“一支筆、一把刀，腰上掛個(gè)透明膠”，穿梭在物料中間時(shí)隱時(shí)現(xiàn)，忙忙碌碌，由于檢驗(yàn)的本職工作并不包含現(xiàn)場(chǎng)管理，于是可以見(jiàn)到滿地的紙屑和廢紙箱，當(dāng)時(shí)，正好是11月份，青島的風(fēng)比較大，一陣風(fēng)吹過(guò)，滿地飛舞，當(dāng)時(shí)給我的感覺(jué)就像清明節(jié)的野外，到處飄白紙，立時(shí)一種悲嗆得感覺(jué)，于是心里在想：“海爾名氣這么大，沒(méi)有想到管理這么爛，比我當(dāng)年在汽車(chē)企業(yè)做生產(chǎn)經(jīng)理的時(shí)候還要差！今后打死我也不買(mǎi)海爾的產(chǎn)品了！”--這么一個(gè)基礎(chǔ)的企業(yè)，要想做到提升效率、降低成本，談何容易？！但是，也正是這樣的基礎(chǔ)，才有后來(lái)的莫大的效益。
到了今天，隨著海爾物流的不斷取得成就，我家的5個(gè)空調(diào)全部采用了海爾空調(diào)，使用下來(lái)感覺(jué)還不錯(cuò)呢--也許，由于海爾的物流做好了，品質(zhì)也更好了？！
想想那段歲月，不管是對(duì)于海爾人，還是我們這些方案提供人員，都可謂雄姿英發(fā)，氣勢(shì)磅礴--不平凡。
當(dāng)年的說(shuō)法：
短短15年來(lái)，海爾以"先難后易"的戰(zhàn)略，堅(jiān)持打海爾品牌出口，實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)拓展�，F(xiàn)在海爾已在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，30000多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共87個(gè)國(guó)家和地區(qū)，1998年，海爾品牌出口創(chuàng)匯7665萬(wàn)美元。企業(yè)還在菲律賓、馬來(lái)西亞、印尼、南斯拉夫等國(guó)家設(shè)廠，向國(guó)際化大企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。
雖然集團(tuán)在創(chuàng)立世界名牌的過(guò)程中，緊緊抓住產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶服務(wù)，取得了令國(guó)內(nèi)外同行矚目的業(yè)績(jī)，但正如集團(tuán)總裁張瑞敏先生在’99財(cái)富上海論壇上的發(fā)言所說(shuō)，海爾集團(tuán)不僅僅是在考慮如何去做"大"，而且考慮如何做"強(qiáng)"，使海爾集團(tuán)與世界著名大型跨國(guó)公司一樣，讓企業(yè)具備良好的素質(zhì)，擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在總結(jié)世界制造業(yè)的先進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將物流重組提到日程上來(lái)，突破了單純降低成本的概念，將物流重組定位在增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略高度上來(lái)，希望通過(guò)物流重組，能有力推動(dòng)海爾的發(fā)展。
對(duì)物流的認(rèn)識(shí)，大多數(shù)企業(yè)驚異于物流成本在總成本中的比例之高，但真正激動(dòng)人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，關(guān)鍵是如何對(duì)其自身的物流能力進(jìn)行定位，以獲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。放眼所有的世界500強(qiáng)企業(yè)，他們都是擁有世界一流物流能力的廠商，通過(guò)向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而海爾正是希望通過(guò)物流重組，同他們那樣，實(shí)現(xiàn)物流管理的總目標(biāo)，即以最低的的物流成本向客戶提供最優(yōu)勢(shì)的服務(wù)。
物流是作為一種能力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行定位，它對(duì)創(chuàng)造顧客價(jià)值的一般過(guò)程作出貢獻(xiàn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，物流作業(yè)被高度集成化，并定位成一種核心能力時(shí)，就能夠?qū)��?zhàn)略優(yōu)勢(shì)起到奠基石的作用。
海爾的世界名牌戰(zhàn)略，奉行的是"有缺陷的的產(chǎn)品等于廢品"的質(zhì)量意識(shí)："用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的"的用戶至上意識(shí)："賣(mài)信譽(yù)而不是賣(mài)產(chǎn)品"的品牌意識(shí)�？v觀以上各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，物流無(wú)不貫穿始終，海爾過(guò)去正是依靠向顧客提供星級(jí)服務(wù)和產(chǎn)品及時(shí)配送取得了巨大的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，海爾集團(tuán)一旦將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在全過(guò)程中的企業(yè)綜合物流能力上，就具有了難以重復(fù)的再現(xiàn)的特色，使物流成為集團(tuán)的核心戰(zhàn)略能力。
海爾"創(chuàng)立世界名牌"的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又要求必須從原來(lái)分散在各事業(yè)部的局限于國(guó)內(nèi)的采購(gòu)活動(dòng)，改變?yōu)檎麄�(gè)集團(tuán)集中的國(guó)際化采購(gòu)。這種迅速走向國(guó)際化的作業(yè)，提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，海爾面臨全球物流壁壘的挑戰(zhàn)，即4D挑戰(zhàn)（距離、需求、多樣性、單證）。這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量的不同國(guó)家的供應(yīng)商及經(jīng)銷(xiāo)商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。
過(guò)去，海爾集團(tuán)的物流同國(guó)內(nèi)的其他企業(yè)一樣僅僅意味做純粹功能基礎(chǔ)上倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸工作。隨著市場(chǎng)開(kāi)拓，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)提出了越來(lái)越高的要求：不單純是產(chǎn)品產(chǎn)量能否滿足市場(chǎng)，更重要的是如何在市場(chǎng)需要的時(shí)候，生產(chǎn)和遞交顧客的需要的產(chǎn)品及服務(wù)。但由于歷史的原因，海爾過(guò)去的物流狀況不盡人意，與集團(tuán)走國(guó)際化的總體戰(zhàn)略存在著一定差距。
集團(tuán)空調(diào)產(chǎn)品本部從1998年開(kāi)始，對(duì)部?jī)?nèi)的物流管理進(jìn)行了回顧及檢查，對(duì)照國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的物流管理找差距，當(dāng)時(shí)找到了中國(guó)最有經(jīng)驗(yàn)的咨詢團(tuán)隊(duì)做出了對(duì)于生產(chǎn)物流的評(píng)審和提升意見(jiàn)。
一、工廠局部及總體規(guī)劃布局中的物流格局不清晰：
1、未考慮中心倉(cāng)庫(kù)，集中倉(cāng)儲(chǔ)和配送較困難。
2、生產(chǎn)節(jié)奏難協(xié)調(diào)：車(chē)間暫存庫(kù)較大。
二、物流、商流、信息流和資金流的結(jié)合不緊密。
1、銷(xiāo)售及服務(wù)是整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作的較成功的部門(mén)，但物流成本相對(duì)較高。
2、庫(kù)存控制尚未達(dá)到最佳狀態(tài)，分供方供貨周期長(zhǎng)、檢驗(yàn)時(shí)間長(zhǎng)均造成庫(kù)存量加大。
3、信息管理分散，各部門(mén)采用局部的計(jì)算機(jī)管理，尚未統(tǒng)一采用ERP系統(tǒng)。
三、物流專業(yè)功能管理不完善。
1、外租庫(kù)較多，功能單一（存放），其他的分裝、拆選、配送、信息管理等均不具備。外租庫(kù)分散于各處，不便于集中管理，庫(kù)位的利潤(rùn)率不高，增加了倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸費(fèi)用，因3PL未實(shí)現(xiàn)，外租庫(kù)沒(méi)有辦法納入系統(tǒng)管理體制。
2、物流管理最基本的工作--容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化沒(méi)有完全做到。
這些過(guò)去存在的問(wèn)題，在集團(tuán)有著典型的代表意義，與國(guó)際化的海爾集團(tuán)有著較大的差距。
海爾物流改革的主要做法是實(shí)施物流重組，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)的物流管理的建設(shè)，以市場(chǎng)鏈為依托，制定詳細(xì)的中長(zhǎng)期實(shí)施計(jì)劃。
在海爾國(guó)際化戰(zhàn)備指引下，實(shí)施物流重組，使物流能力成為海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價(jià)值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是海爾實(shí)施物流改革的發(fā)展的戰(zhàn)略。
為此集團(tuán)制定了一系列的發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)資源管理系統(tǒng)等各個(gè)方面去進(jìn)行物流重組，組織機(jī)構(gòu)和職能管理是改革的有力的保證。集團(tuán)已成立了物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)。各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部門(mén)，由制造部長(zhǎng)牽頭，具體實(shí)施推進(jìn)本部部署的工作。目前按照集團(tuán)物流改革的總體戰(zhàn)略，以市場(chǎng)鏈為依托制定了詳細(xì)的中期長(zhǎng)期實(shí)施計(jì)劃，以確保達(dá)到預(yù)定目標(biāo)和實(shí)施效果。
物流推進(jìn)本部由集團(tuán)見(jiàn)習(xí)總裁負(fù)責(zé)，本部下設(shè)采購(gòu)、配送、運(yùn)輸三個(gè)事業(yè)部、使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。
采購(gòu)是物流活動(dòng)中重要的一環(huán)，海爾為推進(jìn)物流重組，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中，規(guī)�；�經(jīng)營(yíng)，全球化采購(gòu)。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過(guò)提供及時(shí)購(gòu)買(mǎi)來(lái)支持制造系統(tǒng)。
企業(yè)內(nèi)部的庫(kù)存管理將實(shí)施JIT管理，增加批次減少批量，以庫(kù)存速度替代庫(kù)存水平。在進(jìn)行ABC分類分析的基礎(chǔ)上，成品將實(shí)施配送需求計(jì)劃（DRP），并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略，倉(cāng)儲(chǔ)配送事業(yè)部承擔(dān)降低庫(kù)存成本并對(duì)制造系統(tǒng)進(jìn)行物流保障。
集團(tuán)將對(duì)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建運(yùn)輸事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)。
海爾物流改革，依托基礎(chǔ)資源，邀請(qǐng)專業(yè)物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，成立專家物流委員會(huì)，借力發(fā)展。