新年將至，為自己備置新裝的你是否常常在各個女鞋品牌之間猶豫不決？是休閑的天美意、女人味的百麗、傳統的森達、年輕的他她，還是適合OL的思嘉圖？但是你可能不知道，這些風格迥異的品牌其實都同屬一家公司——百麗集團。
　　除了上述自有品牌外，百麗還代理BCBG、Clarks等高端國際品牌，還是耐克、阿迪達斯在內地最大的運動鞋分銷商。2007年，集團凈利潤為19.79億元，同比增長102.7％.國內皮鞋市場銷售額排名前10中，有5個品牌屬于百麗。百麗國際在香港上市的首日市值達到789億港元，甚至超過了當時的國美。
　　那百麗的成功秘訣是什么？一個字，“快”。百麗的一款鞋從生產到上架，最快只有二十多天，百麗每個自主品牌每個季度平均要推出300-400款新鞋樣式。但這么大規(guī)模、這么多品牌的集團是如何實現“快”的贏利模式呢？
　　首先是隨市而動的靈活生產方式。
　　盡管品牌眾多，產品規(guī)模大，但百麗堅持小生產流水線混合生產。不同款式的鞋子放到一個生產線上混合生產，大大加快了整體速度。而且每批鞋的首次生產只有訂單的50％，其余的根據市場的反饋全部按補貨方式生產，產品經理對首批的銷售情況進行調研，然后進行預測，在每周下達補貨訂單。
　　百麗通常采用三天的滾動式計劃，車間三天內把產品生產出來，第四天就開始進行補貨生產。為了降低庫存，百麗還取消成品倉庫，車間生產出來的產品直接裝箱發(fā)貨。今年中期年報顯示，百麗集團存貨周轉率為2.53，低于行業(yè)平均水平的3.40.
　　其次是內外結合的設計網絡。
　　為了每季度推出幾千個新產品，百麗不僅擁有自己的設計師隊伍，還大量外購設計。因為如果將每一季的設計都押在自己的設計師身上，風險會很大，通過外購設計，百麗既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢，又能針對市場需求進行靈活應對。值得一提的是，設計師不僅在生產前發(fā)揮作用，在其后50％的生產中仍然具有重要作用，當第一批貨投放到市場去后，設計師將親自到一線，然后進行改款，以應對市場需求。
　　第三，專一而強勢的自營渠道。
　　百麗從一開始就瞄準了百貨店，與許多商場建立合作伙伴關系，利用商場的連鎖布局實現自身擴張。而且大部分渠道都由百麗自營，截至到2007年底，集團在大陸擁有6090間自營零售店。渠道直營不僅加快了鋪貨速度，更重要的是直營店比加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋方面更及時、全面和準確，為百麗搜集了大量消費者信息。
　　此外，百麗還通過激勵機制調動渠道的熱情，百麗總部、各銷售區(qū)域及生產部門的所有高級管理人員均為公司股東，分公司擁有定價權，利潤、費用、庫存等指標也都全部下放。
　　第四，多品牌營銷和物流的規(guī)模效應。
　　百麗在進駐商場時，一般會將主打的四五個品牌一起進，加強自身的談判能力，因此能夠同商場實現“按照每月銷售收入的百分比來計算租金”的模式，這使百麗極大降低了庫存壓力和成本風險。百麗的物流體系也是多品牌共用的，配送中心同時為百麗所有品牌和運動品做物流配送，你會看到運送工人經常同時搬著百麗高跟鞋、耐克運動鞋和levi‘s的牛仔褲奔忙！
　　最后，借助資本力量，擴大競爭優(yōu)勢。
　　2005年，百麗鞋業(yè)引入摩根士丹利和鼎暉投資兩家PE戰(zhàn)略投資者，融資2366萬港元。借助PE資本支撐，百麗鞋業(yè)商業(yè)規(guī)�？焖贁U張。鞋類產品生產能力從2004年的730萬雙增至2006年的1150萬雙；15個月內在中國內地新增零售點1419家。2007年，百麗在香港上市，僅在2007年下半年，百麗就利用上市后募集的資金并購了20多個品牌。
　　制鞋是廉價的“中國制造”的典型代表，但百麗卻在其中創(chuàng)出了一番天地。雖然在與跨國公司相比，中國本土企業(yè)在技術、品牌等方面處于下風，但中國企業(yè)仍可以通過從流程管理、產業(yè)鏈控制等方面入手，獲得競爭優(yōu)勢。