坐在那間不足20平方米的辦公室內(nèi)，45歲的美籍華人陳耀昌時(shí)常會(huì)看看對(duì)面墻上的中國(guó)地圖。在他“空降”至沃爾瑪中國(guó)公司擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官的一年間，貼在地圖上分別代表沃爾瑪門(mén)店和好又多門(mén)店的藍(lán)、紅標(biāo)簽，各增加了30個(gè)和101個(gè)。這是全球零售巨擘美國(guó)沃爾瑪公司進(jìn)入中國(guó)12年來(lái)，開(kāi)疆拓土最為迅猛的一年。
“我們要強(qiáng)化沃爾瑪?shù)奈幕�，也要適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，快速而務(wù)實(shí)地進(jìn)行應(yīng)變�！币荒陙�(lái)一直對(duì)媒體保持沉默的陳耀昌披露了其首份“成績(jī)單”，以及沃爾瑪中國(guó)“改革開(kāi)放”背后的戰(zhàn)略考慮。
水土不服：“零售霸主”受困中國(guó)
從最初進(jìn)入中國(guó)，1996年在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家山姆會(huì)員店，“零售霸主”就顯現(xiàn)出對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)知缺乏。
據(jù)悉，沃爾瑪認(rèn)為自己在美國(guó)本土的成功來(lái)源于兩個(gè)關(guān)鍵要素：1、商店設(shè)在偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)和小城鎮(zhèn)，農(nóng)村包圍城市。2、擴(kuò)張模式，即從內(nèi)向外的推進(jìn)，絕不會(huì)先學(xué)跑再學(xué)走。而從內(nèi)向外的推進(jìn)能力才是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力；天天平價(jià)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)得益于出色的后勤物流配送能力(補(bǔ)貨能力)和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力。而這些核心競(jìng)爭(zhēng)力目前在中國(guó)還難以體現(xiàn)出來(lái)�！ �
但在中國(guó)，城市人口的消費(fèi)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于農(nóng)村地區(qū)，走農(nóng)村路線難以取得美國(guó)本土那樣的發(fā)展�！ �
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同樣，沃爾瑪?shù)牡诙䝼�(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力因?yàn)槠渖虡I(yè)網(wǎng)點(diǎn)遠(yuǎn)未形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)商能力不足，而難以顯現(xiàn)出來(lái)�！ �
據(jù)悉，沃爾瑪對(duì)商品配送的要求極為嚴(yán)格，除了生鮮和日配供貨商之外，配送中心都需要先預(yù)約——中午12點(diǎn)規(guī)定送到的，如果13點(diǎn)才去，就要重新排隊(duì)。大多數(shù)本土供貨商在供應(yīng)鏈管理和網(wǎng)絡(luò)化物流配送體系上很難與沃爾瑪?shù)臅r(shí)間管理相匹配。供貨商延遲了送貨，沃爾瑪就拒收，只能再次約定、重新配送，這增加了供貨商的成本。
而按照沃爾瑪在美國(guó)本土的運(yùn)作模式，它通常圍繞一個(gè)區(qū)域性配送中心密集建店，強(qiáng)大的配送中心可以支持120家門(mén)店，服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面。沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點(diǎn)能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。這降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀�。但截�?005年底，沃爾瑪在面積超過(guò)美國(guó)的中國(guó)才設(shè)立了兩家配送中心、55家分店，布局也極為分散，物流的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮也受到了制約。
在美國(guó)，沃爾瑪依靠運(yùn)營(yíng)體系令商品價(jià)格比對(duì)手低15。但在中國(guó)，由于布局區(qū)域廣、密集度極低，大部分商品采購(gòu)根本不可能統(tǒng)一，因?yàn)槟菢铀黾拥奈锪鞒杀緦⑦h(yuǎn)遠(yuǎn)高于其所達(dá)成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。所以，除深圳幾家店統(tǒng)一采購(gòu)之外，其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購(gòu)�！ �
更為可怕的是，消費(fèi)者的采購(gòu)習(xí)慣成為沃爾瑪在中國(guó)面臨的最大挑戰(zhàn)。據(jù)悉，與美國(guó)消費(fèi)者不同的是，中國(guó)消費(fèi)者更多是沖動(dòng)性購(gòu)物而并非目標(biāo)式購(gòu)物，另外，目前中國(guó)消費(fèi)者在超市消費(fèi)最多的是食品，而食品則是消費(fèi)者最不愿意長(zhǎng)期儲(chǔ)藏的東西。
而更讓沃爾瑪頭疼的是，中國(guó)消費(fèi)者更多的是將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購(gòu)物量少但對(duì)商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國(guó)各地消費(fèi)者的口味千差萬(wàn)別，統(tǒng)一采購(gòu)的沃爾瑪如何適應(yīng)呢？而當(dāng)中國(guó)的本地零售商都打出了“天天平價(jià)”的促銷招牌時(shí)，“學(xué)生都在學(xué)老師，老師沃爾瑪甚至就不知道采用什么樣的促銷方式了”，一位原沃爾瑪?shù)母邔咏?jīng)理稱。
從“平”到“低”：戰(zhàn)略彰顯陳氏風(fēng)格
2006年，沃爾瑪相繼撤出韓國(guó)、德國(guó)，同時(shí)，其在日本市場(chǎng)雖經(jīng)多年拓展也業(yè)績(jī)不佳。這使得沃爾瑪總部對(duì)中國(guó)區(qū)發(fā)展格外重視。毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)是沃爾瑪全球戰(zhàn)略中最重要的市場(chǎng)之一。然而，1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的沃爾瑪似乎并未顯示出全球零售業(yè)老大的派頭，開(kāi)店速度與業(yè)績(jī)均落后法國(guó)零售商家樂(lè)福。中國(guó)區(qū)的發(fā)展已經(jīng)走到了十字路口，陳耀昌要面臨的挑戰(zhàn)可想而知。
而有消息稱，“陳耀昌是直接帶著沃爾瑪總部的令牌過(guò)來(lái)的”。
那么，他會(huì)不會(huì)成為沃爾瑪中國(guó)革命性的人物，在沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)的第11個(gè)年頭，推動(dòng)沃爾瑪完成歷史性的突破？這是業(yè)界對(duì)陳耀昌上任時(shí)的普遍猜想。
事實(shí)上，陳耀昌到任后，沃爾瑪?shù)摹爸袊?guó)速度”初露端倪。
2005年，沃爾瑪在華開(kāi)店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，達(dá)到23家——這一速度已基本追平家樂(lè)福在華的一年的開(kāi)店數(shù)。“今年以來(lái)，我們開(kāi)設(shè)時(shí)間在一年以上的商店銷量增長(zhǎng)率已經(jīng)達(dá)到兩位數(shù)。這比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快出2至3倍�！彼院赖卣f(shuō)。
從陳耀昌對(duì)沃爾瑪中國(guó)區(qū)的人事調(diào)整上，也能明顯感受到其行事風(fēng)格和發(fā)展戰(zhàn)略上的變化。上任不久，他就任命了新的發(fā)展部副總裁田瑞坤，取代原發(fā)展部副總裁康斌。緊接著，原行政長(zhǎng)官孟永明調(diào)任好又多首席營(yíng)運(yùn)官。不久，沃爾瑪中國(guó)區(qū)公司事務(wù)部副總裁李成杰、首席營(yíng)運(yùn)官于劍羿亦離職。短短幾個(gè)月里，陳耀昌就完成了對(duì)中國(guó)區(qū)最為核心的采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、發(fā)展等部門(mén)最高負(fù)責(zé)人的更換，為其大施拳腳奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
隨后，陳耀昌開(kāi)始對(duì)沃爾瑪進(jìn)行“瘦身”，針對(duì)門(mén)店運(yùn)營(yíng)部進(jìn)行裁員。撤銷行政部，取消所有經(jīng)理，并將門(mén)店10個(gè)經(jīng)理中的6個(gè)改為助理，4個(gè)改為處長(zhǎng)。每家門(mén)店裁員人數(shù)在10至12人不等，裁員人數(shù)最終可能達(dá)到1000人。這一舉措將大大降低沃爾瑪中國(guó)區(qū)的人力成本。用陳耀昌的話說(shuō)，人事架構(gòu)要充分應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，“沃爾瑪現(xiàn)在進(jìn)入中小城市，我們要考慮的是人事架構(gòu)必須圍繞門(mén)店的盈利來(lái)設(shè)定�！�
“兩把火”取得成效后，陳耀昌將第“三把火”燒向了價(jià)格。2007年7月5日，陳耀昌宣布沃爾瑪在華的購(gòu)物廣場(chǎng)和社區(qū)店共同推出1000多種特惠商品。在“天天平價(jià)”的基礎(chǔ)上以更加優(yōu)惠的價(jià)格回報(bào)消費(fèi)者。這是沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)首次商品價(jià)格做出調(diào)整。此舉一出，業(yè)界嘩然：一直價(jià)格策略平穩(wěn)、從不像其他賣場(chǎng)一樣促銷的沃爾瑪開(kāi)始從“天天平價(jià)”轉(zhuǎn)向了“天天低價(jià)”？
“這不是短期行為，將作為一個(gè)長(zhǎng)期項(xiàng)目推廣下去。我們將與更多的供應(yīng)商合作，提供更多更好的特惠商品�！标愐f(shuō)。
從“平”到“低”，一字之改，陳耀昌的硬氣赫然凸現(xiàn)。熟諳中國(guó)市場(chǎng)的陳耀昌會(huì)給沃爾瑪帶來(lái)什么樣的驚喜呢？
整合并購(gòu)：“零售老大”中國(guó)提速
2007年2月底，在陳耀昌剛剛履新之際，沃爾瑪宣布斥資2.64億美元收購(gòu)好又多35的股權(quán)。同時(shí)，通過(guò)向好又多的其他股東提供3.76億美元貸款，沃爾瑪獲得了另外30的投票權(quán)。沃爾瑪計(jì)劃在2010年2月前收購(gòu)好又多的其余股份，從而使后者成為自己的全資子公司。
好又多由臺(tái)灣誠(chéng)達(dá)集團(tuán)1996年在大陸創(chuàng)辦，目前在全國(guó)34個(gè)城市開(kāi)設(shè)了101家商場(chǎng)，2007年銷售額約140億元。好又多向沃爾瑪出售股權(quán)，被業(yè)界認(rèn)為是臺(tái)資超市集體套現(xiàn)的又一案例，不過(guò)這也為沃爾瑪在華快速擴(kuò)張?zhí)峁┝藱C(jī)會(huì)。
接手好又多后，沃爾瑪向好又多派出了大約20人的管理團(tuán)隊(duì)，其中包括首席運(yùn)營(yíng)官孟永明，孟曾任沃爾瑪中國(guó)公司首席行政官。目前，沃爾瑪逐步獲得了好又多運(yùn)營(yíng)上的主導(dǎo)權(quán)，但據(jù)好又多一位內(nèi)部人士介紹，雙方的管理層仍在磨合之中，在門(mén)店層面還看不出明顯變化。
沃爾瑪收購(gòu)好又多初期，業(yè)內(nèi)有人士認(rèn)為雙方在整合方面面臨著較大挑戰(zhàn)，部分原因是好又多的經(jīng)營(yíng)模式不同于沃爾瑪，其向供應(yīng)商收取的費(fèi)用較多，在管理上也存在一些不夠規(guī)范的地方。這與沃爾瑪依靠商品進(jìn)銷差價(jià)獲取收益、注重標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的風(fēng)格似乎有所沖突。
在接受記者采訪時(shí)，陳耀昌表示，在整合好又多的過(guò)程中沒(méi)有很多困難，兩家公司在協(xié)同中存在很多機(jī)會(huì)和相互可以借鑒的地方。他舉例說(shuō)，好又多在商品本土化方面做得較為到位，成都、重慶的沃爾瑪門(mén)店從當(dāng)?shù)氐暮糜侄嚅T(mén)店學(xué)到了配置本地商品的經(jīng)驗(yàn)；好又多也在學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)闹醒肟刂葡到y(tǒng)，使其運(yùn)作更加有效。
另一方面，據(jù)沃爾瑪中國(guó)非食品高級(jí)總監(jiān)范思睿介紹，與沃爾瑪合作后，好又多已經(jīng)能按時(shí)按量地向供應(yīng)商支付貨款，而在雙方合作之前，好又多供應(yīng)商最擔(dān)心的就是付款問(wèn)題。
今年3月份，好又多18名臺(tái)灣籍管理人員在勞動(dòng)合同到期后，沃爾瑪不再與其續(xù)約。這被外界解讀為沃爾瑪加速整合好又多的最新信號(hào)。上海輔迅企業(yè)管理咨詢公司CEO王濤認(rèn)為，在完成摸底和試探之后，今年將是沃爾瑪整合好又多的關(guān)鍵一年，無(wú)論是人事、系統(tǒng)還是文化，沃爾瑪都有望將好又多基本納入自己的體系之中。
一直以來(lái)，在美國(guó)成為零售業(yè)龍頭的沃爾瑪并未在中國(guó)市場(chǎng)占得先機(jī)。身為全球零售業(yè)老大，沃爾瑪近年來(lái)在眾多市場(chǎng)上可謂是屢遭挫折，已經(jīng)相繼撤出中國(guó)香港、印尼、韓國(guó)、日本。雖然一直將中國(guó)內(nèi)地作為發(fā)展的重心所在，但其門(mén)店規(guī)模卻始終處于家樂(lè)福下風(fēng)�！ �
如果沃爾瑪最終控股好又多，其門(mén)店總數(shù)將達(dá)到174家，根據(jù)2005年的銷售數(shù)據(jù)，好又多為132億，沃爾瑪99億，合計(jì)達(dá)231億，將超過(guò)家樂(lè)福(2005年家樂(lè)福為174億)成為國(guó)內(nèi)最大外資連鎖零售商�！ �
憑借此次并購(gòu)，沃爾瑪將一舉超過(guò)家樂(lè)福，成為中國(guó)內(nèi)地連鎖門(mén)店最多、營(yíng)業(yè)額最高的外資零售企業(yè)。廣東連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)孫雄指出，好又多由于進(jìn)入內(nèi)地的時(shí)間較早，開(kāi)店手法靈活，不僅門(mén)店規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯，而且大多數(shù)選址位置較佳，在周邊居民中的認(rèn)知度很強(qiáng)�！ �
“尤其是在沃爾瑪垂涎已久卻不得而入的廣州市場(chǎng)，憑借好又多擁有的17家門(mén)店，將一舉超過(guò)家樂(lè)福的5家門(mén)店數(shù)量，在極短的時(shí)間內(nèi)形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)�！钡拖耠p刃劍一樣，也是關(guān)系到其能否最終實(shí)現(xiàn)在華成為零售業(yè)老大的夙愿，沃爾瑪并購(gòu)此舉面臨的最大挑戰(zhàn)就在于“整合”。
從固執(zhí)地堅(jiān)持其原有的運(yùn)作模式，都適度地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，沃爾瑪?shù)淖龇腿藢の丁?/div>
