案例：K公司的ERP項(xiàng)目失敗
　　K公司----民營(yíng)企業(yè)，一家國(guó)內(nèi)的皮鞋品牌企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)排名在十名以內(nèi)�？偛肔總是公司的領(lǐng)袖人物，用了十年時(shí)間，將K公司從一個(gè)小作坊打造為一個(gè)全國(guó)性的知名企業(yè)。
　　孫毅----K公司的ERP項(xiàng)目經(jīng)理。由于2004年時(shí)，K公司要實(shí)施ERP系統(tǒng)，而在這之前，K公司并沒有獨(dú)立的IT部門，只有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)管理員掛在行政部名下，L總通過軟件供應(yīng)商的介紹，找到孫毅，由他任項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)K公司的ERP項(xiàng)目，同時(shí)在項(xiàng)目結(jié)束之后，就由項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)到IT部經(jīng)理。
　　B公司----國(guó)內(nèi)一家知名軟件公司，以財(cái)務(wù)軟件起家，目前也涉及不同行業(yè)的ERP軟件。K公司是其在皮鞋行業(yè)的最大客戶，也是第一個(gè)皮鞋行業(yè)的客戶。由于K公司之前一直用的是B公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。因此，K公司要實(shí)施ERP項(xiàng)目，B公司通過K公司財(cái)務(wù)總監(jiān)向L總推薦，拿到了K公司的項(xiàng)目并開始步入實(shí)施。
　　由于這是B公司第一個(gè)在皮鞋行業(yè)的大客戶，因此，B公司在這個(gè)項(xiàng)目上投入了大量的人力資源，從總部直接派了咨詢顧問和開發(fā)人員，從規(guī)劃、需求調(diào)研、系統(tǒng)個(gè)性化開發(fā)到項(xiàng)目實(shí)施，一共花了8個(gè)月時(shí)間，ERP系統(tǒng)才上線應(yīng)用。也就是在這個(gè)項(xiàng)目剛開始的階段，B公司向L總建議，項(xiàng)目的實(shí)施是需要甲乙雙方配合來完成的，在項(xiàng)目實(shí)施階段，需要有甲方的項(xiàng)目經(jīng)理，為B公司進(jìn)行相關(guān)資源的協(xié)調(diào)，流程的確認(rèn)等;特別甲方是要作為項(xiàng)目主體，需要有自己的內(nèi)部IT人員，能夠在項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束之后，能夠自己進(jìn)行關(guān)鍵用戶培訓(xùn)及系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的。L總接受了B公司的建議，同時(shí)也接受了B公司推薦的孫毅來到K公司任甲方項(xiàng)目經(jīng)理。而在此之前，孫毅是在B公司的另一個(gè)客戶那任IT經(jīng)理的，這次也是看中了B公司在行業(yè)內(nèi)的地位，B公司的發(fā)展平臺(tái)才過來的。
　　在項(xiàng)目的調(diào)研、培訓(xùn)、實(shí)施期間，孫毅就發(fā)現(xiàn)了B公司雖然在K公司的項(xiàng)目上投入了大量的人力和精力，但發(fā)現(xiàn)還是有許多問題得不到很好的解決：
　　1、B公司的軟件產(chǎn)品是基于財(cái)務(wù)系統(tǒng)的，面對(duì)著K公司的大量行業(yè)需求，如：鞋服行業(yè)特有的尺碼組管理(即上衣、皮鞋、褲子都需要有不同的尺碼段);鞋服行業(yè)的訂貨會(huì)管理;不同精度的SKU管理等;使得B公司只能在原有系統(tǒng)上開發(fā)外掛，使的盡量保持B公司原有產(chǎn)品體系不受影響，又能滿足K公司的業(yè)務(wù)需求。
　　2、B公司的實(shí)施顧問從職業(yè)修養(yǎng)上來說都非常不錯(cuò)，每個(gè)人都很敬業(yè)，對(duì)于公司本身的軟件產(chǎn)品也是比較熟悉的，但由于這是B公司第一個(gè)皮鞋行業(yè)的項(xiàng)目，許多實(shí)施顧問都沒有皮鞋行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，使的在實(shí)施過程中，實(shí)施顧問與業(yè)務(wù)部門經(jīng)常是談不到一塊去。這也就造成了各個(gè)業(yè)務(wù)部門都相對(duì)強(qiáng)勢(shì)，沒有很好地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，大量的開發(fā)工作都按現(xiàn)有流程去做了，使的這個(gè)軟件項(xiàng)目沒有達(dá)到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的目的。而優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，向行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)看齊，也是L總實(shí)施ERP項(xiàng)目的一個(gè)初衷。
　　3、孫毅自己也剛從其它公司轉(zhuǎn)到K公司，對(duì)于K公司的運(yùn)作情況了解不同，而且也是跨行業(yè)跳槽，沒有太多鞋服行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，再加上B公司的實(shí)施顧問也沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目的實(shí)施過程中碰到具體的業(yè)務(wù)問題更是兩眼一抹黑，無從下手。
　　4、更讓孫毅郁悶的是，由于ERP的項(xiàng)目涉及到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購、物流、商品、銷售、售后、財(cái)務(wù)等各部門;因此與各部門經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)是他的這個(gè)甲方項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)之一。但由于K公司是民營(yíng)企業(yè)，還是講究一些人脈與關(guān)系的，初來乍到的，大家都不熟悉，所以呢。業(yè)務(wù)部門都說自己忙，使的ERP系統(tǒng)的上線也是一拖再拖。另一邊呢，B公司急于結(jié)束這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，也是催著孫毅趕快上線，怕的是項(xiàng)目久了，人也乏了。但就“協(xié)調(diào)”這兩個(gè)字，使的孫毅夜不能寐。
　　項(xiàng)目從3月份開始，直到12月份，各業(yè)務(wù)部門終于同意項(xiàng)目可以上線了。孫毅也以為可以松口氣了，畢竟這個(gè)項(xiàng)目花了他8個(gè)月的時(shí)間，日日夜夜不停地都耗在這個(gè)項(xiàng)目上了。而項(xiàng)目成功上線之后，他也可以從甲方的項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)到IT部經(jīng)理了，這個(gè)項(xiàng)目也算是孫毅在K公司的一個(gè)大考，項(xiàng)目成功，他則算是考試過關(guān)。
　　但事情并沒有像孫毅預(yù)料的這么順利。甚至接下來發(fā)生的事情有些讓孫毅措手不及。
　　項(xiàng)目預(yù)計(jì)是12月3日上線的，這樣正好是周一。為了以防萬一，孫毅組織各業(yè)務(wù)部門利用周六的休息時(shí)間進(jìn)行了一次全面模擬。模擬花了三個(gè)小時(shí)，就發(fā)現(xiàn)了許多問題：包括新開發(fā)的銷售模塊與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)接有問題;現(xiàn)有的價(jià)格體系設(shè)定之后，下級(jí)代理商卻不能及時(shí)得到價(jià)格傳遞;對(duì)于最主要的尺碼組管理，在一些模塊可以使用這個(gè)尺碼組，但到了其它模塊卻又用不了了;還有像代理商退貨管理，并不能準(zhǔn)確地按照之前設(shè)置的退貨比率及退貨折率來進(jìn)行計(jì)算。
　　L總拿著長(zhǎng)長(zhǎng)的模擬結(jié)果反饋報(bào)告，表情嚴(yán)肅地坐在會(huì)議室，向B公司的項(xiàng)目經(jīng)理說道：現(xiàn)在的模擬結(jié)果到這個(gè)程度，想上線是不太可能的了，我們公司不會(huì)用一套只進(jìn)數(shù)據(jù)不會(huì)有產(chǎn)出的系統(tǒng)，而且現(xiàn)在就做的話，還會(huì)打亂我們?cè)�有的運(yùn)作，現(xiàn)在元旦的銷售高峰期就要到來了，我們也經(jīng)不起這樣的折騰。再說，這次反饋的這些問題，你們要多長(zhǎng)時(shí)間才能解決?你們把這些問題都解決了再說上線的事情吧。說罷，就推門而出，把孫毅等一干項(xiàng)目組的成員都擱在那了。
　　孫毅打破沉寂向B公司發(fā)問道：這些問題什么時(shí)候能夠解決?能再做出一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃來嗎?B公司的項(xiàng)目經(jīng)理說道：我們之前對(duì)于鞋服行業(yè)的特性認(rèn)識(shí)不夠充分，這些問題不是局部的問題，而是涉及到整個(gè)的軟件架構(gòu)的問題，這些問題要解決，我們也沒有時(shí)間表。孫毅面對(duì)著這個(gè)回復(fù)，算是徹底地傻眼了，8個(gè)月，8個(gè)月的辛苦工作，難道就這么被全盤否定了嗎?
　　再接下來的就更是壞消息了，在ERP上線有困難的情況下，L總就讓孫毅把倉庫管理模塊跑起來，其它的就凍結(jié)住不再使用，同時(shí)項(xiàng)目推遲到春節(jié)之后視具體情況再定。由于K公司目前的管理現(xiàn)狀，ERP系統(tǒng)上線已經(jīng)是不能再等了，在B公司給不了項(xiàng)目完整上線的保證，那么K公司只有中斷與B公司的合作，重啟ERP項(xiàng)目的選型與實(shí)施了。這也就意味著，B公司在K公司的項(xiàng)目失敗。
　　項(xiàng)目失敗后，是走是留?
　　經(jīng)過B公司的這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施失敗后，孫毅對(duì)于自己的是否還在K公司工作心存猶豫。因?yàn)樽约阂彩怯葿公司介紹到K公司的，自己存在的價(jià)值就在于B公司的項(xiàng)目上，如何項(xiàng)目失敗，辭職也是理所當(dāng)然的了，自己作為甲方的項(xiàng)目經(jīng)理，沒有理由不為項(xiàng)目的失敗負(fù)責(zé)的。再說，就算是自己不走，公司也會(huì)要他為這個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)而要求辭職的。與其到時(shí)候從IT到“挨踢”，還不如現(xiàn)在自己自覺的提出辭職比較好，還能保存自己的最后顏面。
　　但同時(shí)從另一個(gè)角度來說，孫毅經(jīng)過8個(gè)月的工作，對(duì)K公司的各個(gè)部門運(yùn)作已經(jīng)是非常熟悉了，可以說，孫毅是對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)流程整理的最多的人了，而且也是最了解各個(gè)部門的業(yè)務(wù)需求的。在這個(gè)項(xiàng)目過程中，也做了大量的培訓(xùn)與ERP理念導(dǎo)入工作，也從上到下的與各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的同事熟悉了�，F(xiàn)在要進(jìn)行各方面的資源協(xié)調(diào)也非剛到公司時(shí)可比了。如果再來一次ERP項(xiàng)目實(shí)施的話，孫毅自認(rèn)為是目前公司內(nèi)最合適的人選。再說，K公司的發(fā)展勢(shì)頭不錯(cuò)，孫毅還是想有朝一日能夠成為K公司的CIO呢�，F(xiàn)在走了，豈不是“壯志未酬身先死”?
　　也就在孫毅揣揣不安的時(shí)候，L總來找他談話來了，L總的第一句話是：“這次的項(xiàng)目可以說是失敗了，原因很多我就不多說了，但對(duì)于你的表現(xiàn)，我還是滿意的。對(duì)于你現(xiàn)在的情況，我給你的一句話是：‘安心做事，從頭再來’。再說這次的ERP失敗我們也并非是全無收獲。如果我們?cè)賮硪淮�，你有多少成功的把�?”
　　原來L總也在為這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了思考：
　　1、項(xiàng)目的失敗責(zé)任在誰?應(yīng)該來說，之前大家做這個(gè)項(xiàng)目太草率了，以為上個(gè)ERP系統(tǒng)和買一套財(cái)務(wù)軟件差不多，但沒有考慮到B公司現(xiàn)有產(chǎn)品的實(shí)際情況，而只注重去看B公司的這塊大招牌了。再有，K公司對(duì)于ERP系統(tǒng)實(shí)施的前期理論導(dǎo)入之類的工作也做的不透，失敗的誘因其實(shí)是從一開始就結(jié)下了。
　　2、項(xiàng)目失敗后還要不要繼續(xù)上ERP?ERP系統(tǒng)是鐵定要上的，現(xiàn)在存在的只是怎么上的問題，但L總對(duì)信息化并不熟悉，自己操刀也明顯地不現(xiàn)實(shí)，還得要有人能扛起這一塊才行。
　　3、如果繼續(xù)上ERP，誰來做最合適?所謂的，“留得青山下，不怕沒柴燒”，與其開掉他，不如用好他。畢竟現(xiàn)在公司內(nèi)對(duì)業(yè)務(wù)情況和對(duì)信息化的理解最深的就是只有他了。如果再重新找個(gè)人行不行?新人來公司是有風(fēng)險(xiǎn)的，現(xiàn)在誰也不保證新人過來就是能人，就能和公司合拍的。就算是孫毅也是在這個(gè)失敗的項(xiàng)目中磨了三個(gè)月之后才找到感覺的，花了這么多錢，其實(shí)也就是把孫毅等一干項(xiàng)目組的人給練出來了。
　　經(jīng)過上面的一些思考，L總才決定由孫毅擔(dān)任IT部經(jīng)理，在春節(jié)過后，繼續(xù)開始ERP項(xiàng)目的實(shí)施。而這一次，L總的要求是：只許成功，不許失敗!而孫毅聽了L總的這番激勵(lì)之后，也就下了軍令狀的要保證ERP項(xiàng)目二次選型實(shí)施成功。
　　后話
　　這是三年前的一個(gè)回顧，此時(shí)的孫毅已經(jīng)是K公司的副總經(jīng)理了，兼管物流、計(jì)劃和IT方面的工作，從IT經(jīng)理成長(zhǎng)為副總經(jīng)理，他也不由地感嘆：當(dāng)初是L總的用人之量，才沒有讓他打包走人。同時(shí)也提醒各位老總，ERP項(xiàng)目失敗，且慢炒人!畢竟是“留得知識(shí)在，不怕項(xiàng)目不成功!”