一個“空降兵”
　　“每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。進臺灣家樂福只派了1個人，到中國內(nèi)地也只派了1個人。”9月11日，家樂福的企劃行銷部總監(jiān)羅定中用這句令記者吃驚不已的話做他的開場白。
　　羅解釋說，這第一個人就是這個地區(qū)的總經(jīng)理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，這位空投到市場上的光桿總經(jīng)理，和他惟一的員工做的第一件事，就是開始市場調(diào)查。他們會仔細地去調(diào)查當時其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些產(chǎn)品的流通量很大，然后再去與各類供應商談判，決定哪些商品會在將來家樂福店里出現(xiàn)。一個龐大無比的采購鏈，完完全全從零開始搭建。
　　這種進入市場的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的標準操作手法。這樣做背后的邏輯是，一個國家的生活形態(tài)與另一個國家生活形態(tài)經(jīng)常是大大不同的。在法國超市到處可見的奶酪，在中國很難找到供應商；在臺灣十分熱銷的檳榔，可能在上海一個都賣不掉。所以，國外家樂福成熟有效的供應鏈，對于以食品為主的本地家樂福來說其實意義不大。最簡單有效的方法，就是了解當?shù)兀瑥漠數(shù)亟M織采購本地人熟悉的產(chǎn)品。
　　1995年進入中國市場后，短時間內(nèi)家樂福便在相距甚遠的北京、上海和深圳三地開出了大賣場，就是因為他們各自獨立地發(fā)展出自己的供應商網(wǎng)絡。根據(jù)家樂福自己的統(tǒng)計，從中國本地購買的商品占了商場里所有商品的95％以上，僅2000年采購金額就達15億美元。除了已有的上海、廣東、浙江、福建、及膠東半島等各地的采購網(wǎng)絡，家樂福還會在今年年底分別在中國的北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州及深圳開設區(qū)域化采購網(wǎng)絡。
　　十字路口的商圈這個“空降兵”的落點注定是十字路口，因為Carrefour的法文意思就是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一個標準―――所有的路都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。而一個投資幾千萬的店，當然不會是拍腦袋想出的店址，其背后精密和復雜的計算，常令行業(yè)外的人士大吃一驚。
　　根據(jù)經(jīng)典的零售學理論，一個大賣場的選址需要經(jīng)過幾個方面的詳細測算：
　　第一就是商圈內(nèi)的人口消費能力。中國目前并沒有現(xiàn)有的資料（GIS人口地理系統(tǒng)）可資利用，所以店家不得不借助市場調(diào)研公司的力量來收集這方面的數(shù)據(jù)。有一種做法是以某個原點出發(fā)，測算5分鐘的步行距離會到什么地方，然后是10分鐘步行會到什么地方，最后是15分鐘會到什么地方。根據(jù)中國的本地特色，還需要測算以自行車出發(fā)的小片、中片和大片半徑，最后是以車行速度來測算小片、中片和大片各覆蓋了什么區(qū)域。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個街區(qū)有一個競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據(jù)這種邊界進行調(diào)整。
　　然后，需要對這些區(qū)域進行進一步的細化，計算這片區(qū)域內(nèi)各個居住小區(qū)的詳盡的人口規(guī)模和特征的調(diào)查，計算不同區(qū)域內(nèi)人口的數(shù)量和密度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可支配收入等等許多指標。家樂福的做法還會更細致一些，根據(jù)這些小區(qū)的遠近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。
　　第二，就是需要研究這片區(qū)域內(nèi)的城市交通和周邊的商圈的競爭情況。如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。上海的大賣場都非常聰明，例如家樂福古北店周圍的公交線路不多，家樂福就干脆自己租用公交車定點在一些固定的小區(qū)間穿行，方便這些離得較遠的小區(qū)居民上門一次性購齊一周的生活用品。
　　當然未來潛在銷售區(qū)域會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會將未來所有的競爭對手計算進去。傳統(tǒng)的商圈分析中，需要計算所有競爭對手的銷售情況，產(chǎn)品線組成和單位面積銷售額等情況，然后將這些估計的數(shù)字從總的區(qū)域潛力中減去，未來的銷售潛力就產(chǎn)生了。但是這樣做并沒有考慮到不同對手的競爭實力，所以有些商店在開業(yè)前索性把其它商店的短板摸個透徹，以打分的方法發(fā)現(xiàn)他們的不足之處，比如環(huán)境是否清潔，哪類產(chǎn)品的價格比較高，生鮮產(chǎn)品的新鮮程度如何等，然后依據(jù)這種精確制導的調(diào)研結(jié)果進行具有殺傷力的打擊。
　　當然一個商圈的調(diào)查并不會隨著一個門店的開張大吉而結(jié)束。家樂福自己的一份資料指出，顧客中有60％的顧客在34歲以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場可以依據(jù)這些目標顧客的信息來微調(diào)自己的商品線。能體現(xiàn)家樂福用心的是，家樂福在上海的每家店都有小小的不同。在虹橋門店，因為周圍的高收入群體和外國僑民比較多，其中外國僑民占到了家樂福消費群體的40％，所以虹橋店里的外國商品特別多，如各類葡萄酒，各類泥腸，奶酪和橄檻油等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費群體特意從國外進口的。南方商場的家樂福因為周圍的居住小區(qū)比較分散，干脆開了一個迷你SHOPPINGMALL，在商場里開了一家電影院和麥當勞，增加自己吸引較遠處的人群的力度。青島的家樂福做得更到位，因為有15％的顧客是韓國人，干脆就做了許多韓文招牌。
　　高流轉(zhuǎn)率與大采購超市零售業(yè)的一個誤區(qū)是，總以為大批量采購壓低成本是大賣場修理其它小超市的法寶，但是這其實只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大賣場真正的法寶。相對而言，大賣場的凈利率非常低，一般來說只有2－4％，但是大賣場獲利不是靠毛利高而是靠周轉(zhuǎn)快。而大批量采購只是所有商場商品高速流轉(zhuǎn)的集中體現(xiàn)而已。而體現(xiàn)高流轉(zhuǎn)率的具體支撐手段，就是實行品類管理（CategoryManagement），優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。根據(jù)沃爾瑪與寶潔的一次合作，品類管理的效果是銷售額上升32．5％，庫存下降46％，周轉(zhuǎn)速度提高11％。
　　而家樂福也完全有同樣的管理哲學。據(jù)羅介紹，家樂福選擇商品的第一項要求就是要有高流轉(zhuǎn)性。比如，如果一個商品上了貨架走得不好，家樂福就會把它30厘米的貨架展示縮小到20厘米。如果銷售數(shù)字還是上不去，陳列空間再縮小10厘米。如果沒有任何起色，那么寶貴的貨架就會讓出來給其它的商品。家樂福這些方面的管理工作全部由電腦來完成，由POS機實時收集上來的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的匯總和分析，對每一個產(chǎn)品的實際銷售情況，單位銷售量和毛利率進行嚴密的監(jiān)控。這樣做，使得家樂福的商品結(jié)構(gòu)得到充分的優(yōu)化，完全面向顧客的需求，減少了很多資金的擱置和占用。
　　涉及具體營運的管理，羅特意用“RetailisDetail”這句簡潔無比的英語來解釋。舉生鮮食品為例，流運的每一個過程點都要加一個控制點，從農(nóng)田里采摘上來，放在車上，放在冷庫里，放到商場貨架上，全都要加以整理剔除和品質(zhì)控制。然后生鮮食品放在貨架上被第一批顧客采購了以后，還要進一步的整理。所有的這一切，都需要對一些細節(jié)進行特別的關注。家樂福在這方面發(fā)展出一套非常復雜的程序和規(guī)則。例如說食品進油鍋的時候油溫是多少度，切開后肉類保鮮的溫度是多少度，多少時間必須要進行一次清理貨架，商品的貼標簽和商品新鮮度的管理，全都有詳詳細細的規(guī)定，用制度以確保自己“新鮮和質(zhì)量”的賣點不會走樣變形。為了使制度能夠被不折不扣的執(zhí)行，員工的培訓也完全是從顧客的角度出發(fā)的，讓他們把自己當成消費者來進行采購，結(jié)果當他們看到亂成一團的蔬菜，自己也不愿意買，終于對管理制度有了深刻的理解。
　　這個從一個空降兵開始出發(fā)的事業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)變成了15個城市里27個商場，轉(zhuǎn)眼間將家樂福的旗幟插上中國各個消費中心城市的制高點。沃爾瑪經(jīng)典的“以速度搶占市場”哲學（SPEEDTOMARKET），被家樂福搶了先機。