如何才能靈活的伴隨汽車制造商那些“大象”級企業(yè)們一起舞蹈?這是國內數(shù)以萬計的汽車配件企業(yè)普遍面臨的管理難題。
　　在以汽車制造商為核心的產(chǎn)業(yè)鏈上，汽配企業(yè)作為一個關鍵角色，通常是當總裝產(chǎn)商根據(jù)客戶訂單要求發(fā)出裝配指令后，汽配企業(yè)開始對寄存物料或售后服務維修所需物料進行加工和零部件生產(chǎn)。在這種“生態(tài)環(huán)境”下，汽配企業(yè)的挑戰(zhàn)便接踵而至;主機廠應用供應商庫存管理(VIMI)方式進行材料管理，汽配廠商作為供應商則需應用委托代銷模式配合進行銷售管控;主機廠實際訂單與前期預測相比變化較大，致使汽配廠商們計劃難度更高;對部分價值較高的產(chǎn)品及原料的質量要求較高，并對原料要求進行價格波動追溯;某些材料存在最小包裝問題，無法拆分領料，需對車間現(xiàn)場庫存進行管理;多工廠遠程應用......類似難題考驗著每家汽配企業(yè)的生存、應變能力。汽配企業(yè)又將如何尋求自己的化解之道?
　　近期，“2008第十屆上海制造業(yè)最佳管理與業(yè)務實踐高峰會”在上海舉行，上海馬勒濾清系統(tǒng)有限責任公司物流部經(jīng)理齊興波向參會的CIO、CTO們介紹了所在企業(yè)用IT手段解決汽配企業(yè)管理難題的經(jīng)驗。
　　管理難點
　　上海馬勒濾清系統(tǒng)有限責任公司是世界500強--馬勒在中國的一家合資企業(yè)，成立于2004年，現(xiàn)有員工300多人，主要為國內的汽車制造廠(大眾、豐田等等)和馬勒集團的內部客戶提供濾清器等汽配產(chǎn)品。馬勒在全球四大洲擁有70余個生產(chǎn)基地和6個研發(fā)中心，全球年平均銷售額突破45億美元，世界著名的汽車和發(fā)動機制造商都把馬勒作為合作伙伴和系統(tǒng)供應商。
　　作為馬勒集團在中國的一個重要分支機構，在實施信息化之前，上海馬勒的管理模式存在一些管理難點：
　　銷售管理上，無法取得有效的數(shù)據(jù)，放在客戶處的庫存和客戶對帳始終無法統(tǒng)一;開票數(shù)和出庫數(shù)不一致，存在錯開、漏開的漏洞，且屢禁不止;
　　采購管理上，需要對價格政策的應用及變動的記錄;
　　庫存管理上，得不到實時庫存數(shù)據(jù)，現(xiàn)場倉的數(shù)據(jù)未知;
　　采購計劃方面，銷售預測和實際銷售額差異很大，導致生產(chǎn)計劃、采購計劃需要頻繁調整;
　　成本控制方面，對生產(chǎn)成本進行核算控制，需按產(chǎn)品、項目等不同角度進行核算;
　　IT信息部面臨多公司、工廠的應用管理......
　　要解決上述難題，信息化建設成為馬勒的一條有效途徑。在信息化需求上，馬勒也希望借助IT手段實現(xiàn)多種功能，比如在銷售管理上，通過委托代銷余額表將主機廠的庫存一網(wǎng)打盡，對帳開票準確明了;嚴格按銷售出庫數(shù)開票，普通銷售月底前必須全部開完后方允許結賬;
　　在采購管理上，對價格有效期進行管理，并需要對價格波動進行分析;
　　在庫存管理上，應用倒扣模型進行管理;
　　在采購計劃上，需要MRP系統(tǒng)配合客戶的看板管理體系進行運作
　　在成本控制上，實現(xiàn)按產(chǎn)品核算材料成本等。
　　解決之道
　　2004年，圍繞企業(yè)的信息化需求，上海馬勒開始選擇與用友進行信息化試點。2006年4月，用友U8供應鏈系統(tǒng)、財務鏈系統(tǒng)、制造鏈正式安裝測試，并在2006年6月完成了版本升級。
　　在上海馬勒的信息化解決方案中，首先是統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)，如存貨分類、存貨、計量單位、倉庫、物料清單等，達到公司管理和數(shù)據(jù)統(tǒng)一分析的目標;其次，實現(xiàn)財務和物流的信息統(tǒng)一，通過兩種做帳思路，即普通銷售和委托銷售將銷售流程進行區(qū)分管理，以訂單為中心驅動后續(xù)業(yè)務的執(zhí)行;再次是采購計劃的自動排程，物流部門可以針對客戶不斷變化的需求快速的調整企業(yè)采購計劃;最后，實現(xiàn)現(xiàn)場倉和原材料倉的統(tǒng)一管理，從而準確控制產(chǎn)品材料成本。
　　通過U8ERP的實施，上海馬勒成功構建了統(tǒng)一的企業(yè)管理平臺，基礎數(shù)據(jù)和信息實現(xiàn)集中管理，高度共享，同時建立了相應的管理制度和處理流程，加強了部門間的協(xié)調和制約，最終實現(xiàn)業(yè)務全過程信息化。具體來說，信息化建設使馬勒在多個方面實現(xiàn)了管理改進和提升：
　　一是從設計到投產(chǎn)，環(huán)環(huán)相扣，減少生產(chǎn)的隨意性。實施前，物料清單比較混亂，研發(fā)BOM和生產(chǎn)BOM兩者基本脫離;實施后，定義了虛擬件，研發(fā)人員的BOM在生產(chǎn)過程中通過虛擬件自動轉化成了生產(chǎn)BOM，既減少了研發(fā)人員的工作量，又起到指導生產(chǎn)發(fā)料，采購計劃的作用。
　　二是自動編制準確的采購計劃，實現(xiàn)按需采購、保證供應。實施前，計劃業(yè)務與采購、銷售、物流業(yè)務脫節(jié)，導致在制定計劃時無法準確了解實際業(yè)務狀況，進而無法制定出準確的采購計劃。計劃人員為保證不缺貨，會多留庫存，從而增加庫存成本。實施后，將供(采購計劃、采購訂單)、銷(銷售訂單、銷售預測)有機結合在一起，通過用友系統(tǒng)自動編制采購計劃，提高了計劃制定的準確性，從而也降低了庫存。
　　三是從事后統(tǒng)計到實時控制，優(yōu)化物流業(yè)務流程。實施前，存貨收發(fā)料以補單為主，即事后做供應的系統(tǒng)單據(jù)，未通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來指導業(yè)務，僅起到核算的作用;實施后，對整個物料的管理流程都進行了嚴格的定義，出入均有對應的準則，且當天單據(jù)當日必須結清，即對流程進行了控制，也對指導計劃起了很大的幫助作用。
　　四是有效控制采購成本。實施前，原料價格變動頻繁，采購價格很難控制，對于價格的波動不能及時準確的分析，采購成本一直很高;實施后，可以利用供應商存貨價格管理功能進行自動比價，挑選價廉物美的供應商。在采購員請購時，如果采購價格超過最高進價，系統(tǒng)會自動提示，必須有權限的主管授權限后才能通過，起到了對采購員監(jiān)督控制的作用。通過報表，采購人員能隨時掌握價格在一段時間內的變化情況。
　　五是有效控制生產(chǎn)成本。實施前，生產(chǎn)領料隨意性較大，生產(chǎn)結束后才能比較成本是超支還是節(jié)約，生產(chǎn)過程的成本難以控制;實施后，車間依據(jù)物料清單限額使用材料，有效控制生產(chǎn)過程的材料成本，通過倒扣模型的應用，使得物控人員能隨時掌握車間現(xiàn)場的原料情況。
　　六是財務業(yè)務的關系更加緊密，提高了財務監(jiān)控效率。實施前，雖然財務業(yè)務之間建有一定的關聯(lián)，但由于物流數(shù)據(jù)的不準確、不及時，導致財務和業(yè)務數(shù)據(jù)對帳不一致現(xiàn)象頻頻發(fā)生;實施后，強化物流業(yè)務管理的同時，提高了存貨核算的速度和準確性�，F(xiàn)在結帳的時間控制在2天左右，財務業(yè)務的聯(lián)系更加緊密，庫存和存貨對帳準確無誤，從而增強了財務監(jiān)控的效率。
　　正是借助這些管理改進和提升，上海馬勒增強了自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的競爭地位，從而輕松實現(xiàn)了與那些“大象”級汽車制造商們的一起舞蹈�！拔覀儗φ麄�物料的流動進程掌握越來越有“分寸”，做起計劃來也更加量化”，上海馬勒的相關人士如是評價。
　　成功之余，上海馬勒濾清系統(tǒng)有限責任公司物流部經(jīng)理齊興波在“2008第十屆上海制造業(yè)最佳管理與業(yè)務實踐高峰會”上，向參會的CIO、CTO們公布了自己的信息化實施經(jīng)驗：一，要遵守集團內部審計的要求。二，建立、固化業(yè)務流程。三，采購、銷售的必有訂單模式。四，嚴格標準銷售與客戶集售的嚴格執(zhí)行。五，禁止負庫存。六，建立實時的系統(tǒng)。七，嚴格管理BOM。8，單據(jù)驅動業(yè)務流程。9、系統(tǒng)實施要以業(yè)務部門為主。10、提高現(xiàn)場管理水平，實施嚴格管理。