全球金融危機(jī)暴風(fēng)驟雨般席卷而來，制造業(yè)、外貿(mào)行業(yè)受到了空前的打擊，大家紛紛開始探討過冬之策。除此之外，今年似乎是多事之秋，有些企業(yè)幾乎沒有受到金融危機(jī)的影響也出現(xiàn)了很大的問題。一類是黃光裕式的身陷囹圄；一類是王石般的禍從口出；一類是牛根生、李彥宏的公眾危機(jī)；還有一類是就是歐通國式的經(jīng)營危機(jī)，但他們都與全球金融危機(jī)沒有多大關(guān)系。現(xiàn)在，我們主要來看看歐通國式的（包括PPG）經(jīng)營危機(jī)的本源在哪里？
　　上網(wǎng)搜索一下，歐通國首創(chuàng)的ITAT模式被媒體廣泛報(bào)道，并認(rèn)為這種模式將使ITAT成為服裝業(yè)的國美或蘇寧。07年到2008年初，歐通國的媒體的曝光率并不亞于李彥宏和牛根生們�！　�
　　ITAT的商業(yè)模式：愛上“三角鏈”　　
　　鐵三角聯(lián)盟和利益共同體：即“服裝生產(chǎn)商 ITAT集團(tuán) 商業(yè)地產(chǎn)商”。由服裝生產(chǎn)廠商(供應(yīng)商)負(fù)責(zé)供貨；商業(yè)地產(chǎn)商　(物業(yè))負(fù)責(zé)物業(yè)場所的服務(wù)；而ITAT只負(fù)責(zé)門店的裝修及經(jīng)營管理，并且擁有收銀控制權(quán)和人員管理權(quán)。
　　這種輕資產(chǎn)模式對投資人無疑具有極強(qiáng)的吸引力：可以做到“零貨款、零場租、零庫存”，即ITAT向上游的供應(yīng)商進(jìn)行代銷，而不用提前支付貨款；實(shí)行浮動(dòng)場租，根據(jù)每月的銷售額，按比例跟每個(gè)商場結(jié)算，而非事先簽訂租賃合同；由供應(yīng)商承擔(dān)庫存壓力和物流配送費(fèi)用，不承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)�！　�
　　ITAT商業(yè)模式的軟肋　　
　　首先，貨品缺乏吸引力。在ITAT鏈?zhǔn)焦矤I模式中，貨品的研發(fā)以及生產(chǎn)由廠家完成。而ITAT在貨品的選擇權(quán)上顯得非常局限，甚至陷進(jìn)了“別人給什么，我就賣什么”的困局。服裝潮流對于缺乏市場經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)廠家來說，未必能及時(shí)捕捉到從而轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品上，而對于缺乏貨品絕對主動(dòng)權(quán)的ITAT來說，產(chǎn)品的銷售策略的制定也是困難重重。
　　其次，非主流地段的賣場。一線地產(chǎn)商未必愿意承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)。ITAT賣場普遍分布在一些非主流的商業(yè)地段。這無疑對其產(chǎn)品的銷售以及ITAT的品牌形象有一定的影響。
　　再次，物流配送跟不上擴(kuò)張速度。許多廠家也開始埋怨ITAT的配送效率低，貨品遲遲不能上市。
　　缺乏對服裝行業(yè)本質(zhì)的深刻理解　　
　　無論是“貨品缺乏吸引力”還是“非主流地段的賣場”或者是“物流配送跟不上擴(kuò)張速度”都不是根本的原因�！靶袠I(yè)本質(zhì)對于商業(yè)模式起著決定性的影響”，再好的商業(yè)模式也必須建立在對行業(yè)本質(zhì)的深刻理解之上�！　�
　　服裝行業(yè)本質(zhì)是什么？　　
　　是“時(shí)尚”、“潮流”或是“品質(zhì)”、“資金實(shí)力”、“設(shè)計(jì)水平”嗎？表面上是，但實(shí)際上卻不見得。實(shí)際上，服裝行業(yè)的品質(zhì)是――縮短前導(dǎo)時(shí)間！
　　什么是前導(dǎo)時(shí)間？就是從一件衣服從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、銷售、回款這個(gè)流程，如果誰能盡快的縮短這個(gè)前導(dǎo)時(shí)間，誰就會(huì)在服裝這個(gè)領(lǐng)域獲得勝利。根據(jù)數(shù)據(jù)分析，時(shí)裝產(chǎn)品每天貶值0.7％左右，只要提前10天賣出，就少貶值7％，毛利率就可以增加13％，誰更快誰就有可能成功。在中國，服裝企業(yè)們的“前導(dǎo)時(shí)間”是180天，李寧也不過如此，在美國，最快的能作到100天，即一件衣服，從設(shè)計(jì)到銷售，需要100天時(shí)間。而西班牙的ZARA品牌能把時(shí)間作到12天。ZARA是如何達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的？　　
　　其一，ZARA通過各種途徑收集與吸收全球的時(shí)尚潮流信息�！　�
　　其二，ZARA在西班牙總部擁有超過200人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，他們自己并不獨(dú)立設(shè)計(jì)服裝，而是迅速消化全球的時(shí)尚信息，挑選出最受顧客歡迎的服飾，經(jīng)過改良與變種，迅速推出最流行的款式�！　�
　　其三，ZARA極力縮短服裝的前導(dǎo)時(shí)間（一件服裝由設(shè)計(jì)到售賣的時(shí)間間隔）。一件ZARA時(shí)裝從醞釀設(shè)計(jì)到產(chǎn)品上市，平均僅為2周，遙遙領(lǐng)先于GAP的半年到一年。　　
　　其四，運(yùn)輸上，ZARA不惜以空運(yùn)爭取時(shí)間。　　
　　至此，我們不難總結(jié)出ZARA的商業(yè)邏輯：不去創(chuàng)造時(shí)尚潮流，而是通過各種途徑收集與消化全球的時(shí)尚潮流信息，挑選出最受顧客歡迎的服飾，經(jīng)過改良與變種，迅速推出最流行的款式。爭取了時(shí)間就避免了服裝的貶值，提高了毛利率；由于每年推出的款式數(shù)量巨大，可以采取款多量少的方式進(jìn)行“款式限量銷售”模式，無需打折即可全部消化，避免了傳統(tǒng)款少量多所造成的后期滯銷；同時(shí)服裝款式的迅速更新，加強(qiáng)了客人對ZARA的新鮮感，每年消費(fèi)者平均光顧其商店17次，而行業(yè)平均水平僅為3-4次。