今天，資金周轉(zhuǎn)率的競爭已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉(zhuǎn)多少次？每周轉(zhuǎn)一次，你的收益有多大？
一句話：怎樣才能讓你的資金周轉(zhuǎn)得更快？這已成為一個歷史性命題。
7天一次的超高速庫存周轉(zhuǎn)，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產(chǎn)品立即處理掉�！癐T產(chǎn)品永遠(yuǎn)在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤�！�

周轉(zhuǎn)講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”。
速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位于南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業(yè)額高達(dá)25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創(chuàng)造了7天零售額超過1.2億元的業(yè)界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。

宏圖三胞究竟以什么樣的方法，實現(xiàn)了比競爭對手更快的周轉(zhuǎn)？

方法之一：規(guī)模效應(yīng)

眾所周知，傳統(tǒng)電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。

但是電腦城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產(chǎn)品和物流由租賃的經(jīng)銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經(jīng)銷商很難形成規(guī)模效應(yīng)，其在物流方面也缺乏話語權(quán)。散亂的經(jīng)營最終使廠商、電腦城、經(jīng)銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。

而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經(jīng)營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強(qiáng)勢渠道已經(jīng)成為一種質(zhì)量和信譽(yù)的品牌象征，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進(jìn)入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強(qiáng)勢連鎖賣場一手?jǐn)埍M重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進(jìn)入市場，就必須進(jìn)入宏圖三胞。

戰(zhàn)略定位不同導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)不同，最終宏圖三胞獲得的規(guī)模利益是：

①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉(zhuǎn)最重要的條件；

②更加優(yōu)惠的賬期�，F(xiàn)金持有量大大增加，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)更加良性；

③產(chǎn)品買斷。巨大的銷售量讓廠家愿意讓宏圖三胞獨家銷售其新產(chǎn)品；

④產(chǎn)品特供。由宏圖三胞向廠家定制的特有產(chǎn)品。

這些利益，傳統(tǒng)電腦城里面的經(jīng)銷商都不可能獲得，當(dāng)他們的產(chǎn)品賣不動的時候，宏圖三胞已經(jīng)不知周轉(zhuǎn)多少次了。

僅僅是因為決策者戰(zhàn)略定位不同，兩種業(yè)態(tài)就有了完全不同的命運。

方法之二：扁平直供模式

IT廠商們最近兩三年突然發(fā)現(xiàn)，渠道扁平化已是大勢所趨。傳統(tǒng)的代理商和賣場模式突然顯得如此不合時宜，傳統(tǒng)模式不僅讓廠商成本升高，而且還令產(chǎn)品周轉(zhuǎn)變得異常緩慢，并最終導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期的縮短。于是宏圖三胞采取了直供模式。

“上游廠商→宏圖三胞連鎖店→消費者”這樣的扁平直供結(jié)構(gòu)，最直接的好處就是成本降低，使流轉(zhuǎn)速度與效率大幅提升。同時還意味著，賣場的貨物“新鮮度”良好。面對每天都可能折價的商品而言，賣新貨是獲得利潤最好的方法。宏圖三胞營銷副總裁花貴侃就曾表示：“轉(zhuǎn)得快就意味著賺得快，這個公式就是‘轉(zhuǎn)=賺’�！�

過去從產(chǎn)品制造到市場銷售會經(jīng)歷這樣一個過程：“廠家→辦事處→分銷商→經(jīng)銷商→用戶”，至少5個步驟。廠家從設(shè)計產(chǎn)品、市場調(diào)查到籌備生產(chǎn)制造，整個周期大概是50～120天，過于漫長，廠家還需要承擔(dān)共計12～22的市場推廣費用。而這些費用全部要加在零售價格上最終由消費者承擔(dān)。

如果市場上僅僅只有傳統(tǒng)電腦城，消費者沒有比較別無選擇也就罷了，但偏偏半路殺出個“程咬金”，電腦城就只好哀嘆“既生瑜何生亮”。

宏圖三胞的直供方案很簡單，基于它對用戶需求的了解，直接告訴廠家采購需求，這樣廠家裝配生產(chǎn)周期只需要十幾天，可迅速適應(yīng)換代極快的IT市場。而且廠家省了廣告費、周轉(zhuǎn)資金、可能的積壓損失以及給分銷商與經(jīng)銷商的費用，砍掉中間環(huán)節(jié)后的市場推廣費用僅為6～12，為走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價格競爭力立馬顯現(xiàn)。

周轉(zhuǎn)當(dāng)然就快了起來。

方法之三：庫存信息化管理

庫存，是所有企業(yè)表面看不見的死結(jié)，上游廠商如此，終端零售商也是如此。

長期以來，賣場類零售業(yè)由于銷售量大，及時掌握庫存往往很難。比如，國美、蘇寧曾經(jīng)因做開業(yè)促銷常把倉庫里的貨賣完，而賣場內(nèi)的銷售人員卻還在不停地開票。為了讓這種尷尬局面不再發(fā)生，現(xiàn)在國美、蘇寧應(yīng)對的方法是，有多少貨就事先開好多少張票。這樣，當(dāng)銷售員手中的小票撕完了，也就知道沒貨了。

這顯然還是很被動。

國美蘇寧等如此，宏圖三胞面臨的考驗就更大：當(dāng)天的庫存到底有多少貨？多少庫存最符合市場需求而不造成積壓？庫存周轉(zhuǎn)率是多少？資金周轉(zhuǎn)率是多少？怎樣才能實現(xiàn)零庫存？這一切，只能靠信息化管理來解決。

多次失敗之后，宏圖三胞最后成功地實施了一套完整地整合業(yè)務(wù)流、資金流和物流的信息管理“XP系統(tǒng)”。這套系統(tǒng)作為企業(yè)“信息神經(jīng)”，貫穿了產(chǎn)品采購、銷售、調(diào)撥、組裝生產(chǎn)、出入庫等整個供需鏈流程。比如：

①總部十幾名操盤手專職監(jiān)控以分公司為單位的實時數(shù)據(jù)，可在一瞬間查看到各地賣場的實際庫存、銷售價格，對其動態(tài)變化進(jìn)行實時統(tǒng)計、分析與管理，從而操縱所有賣場產(chǎn)品的實際庫存量和最低銷售價格。

②當(dāng)庫存降到最低線時就往里調(diào)貨，及時保證安全庫存量，并在入庫時為它貼上識別條碼。這樣，任何的出入庫動作都可以只認(rèn)條碼不認(rèn)包裝。這個條碼甚至包含了貨架信息：在幾區(qū)幾號貨架的第幾層，配送員從此不用再亂找，庫存與銷售變得井井有條。

③出貨的時候，有一道工序，是用條碼機(jī)刷一下，即通知信息系統(tǒng)：此商品庫存數(shù)減一。隨即財務(wù)、物流、采購、配送等環(huán)節(jié)立即產(chǎn)生相應(yīng)的信息處理動作，而且系統(tǒng)總能顯示庫房里準(zhǔn)確的實際存貨數(shù)。

系統(tǒng)實施后，庫存準(zhǔn)確率達(dá)到99.8，產(chǎn)品庫存比實施前下降30左右，實現(xiàn)了7天一次的超高速庫存周轉(zhuǎn)，最快捷的資金周轉(zhuǎn)使其大賺鈔票。庫存超過7天，產(chǎn)品立即處理掉�！癐T產(chǎn)品永遠(yuǎn)在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。并且永遠(yuǎn)賣新鮮貨，快就永遠(yuǎn)比慢強(qiáng)�！�

一年內(nèi)，宏圖三胞的資金周轉(zhuǎn)將達(dá)到50次，也就是說，可以賺50次錢！

國內(nèi)有沒有其他企業(yè)能做到這樣的速度？好像沒有。據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率平均一年只有2.5次，而沃爾瑪、家樂福這樣的零售商，其資金周轉(zhuǎn)一年大致為20～30次。

所以如果連宏圖三胞都不賺錢，那么中國可能就沒有企業(yè)能賺錢了。

一個側(cè)重的是庫存周轉(zhuǎn)率，一個干脆直接在資金周轉(zhuǎn)率上做文章；一個要求進(jìn)出的每個環(huán)節(jié)都要快，一個則要求一些環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)地慢下來。兩種周轉(zhuǎn)，相克相生；兩種周轉(zhuǎn)，兩種境界。

讓生意的每個環(huán)節(jié)都快起來，仿佛是每一個生意人的夢想。但有些生意人卻希望自己的某些環(huán)節(jié)慢一些，慢得有節(jié)奏有規(guī)律。換句話說，慢可以“用別人的錢賺錢”——這也是每一個生意人的夢想——它最顯著的效果是：大量地產(chǎn)出現(xiàn)金。這是另一種周轉(zhuǎn)的技巧。