朱志礪
　　從去年12月沃爾瑪（中國）啟動降價促銷，至今已是第三波大降價了。作為全球連鎖零售業(yè)巨頭，沃爾瑪降價促銷,自然備受矚目。
　　我們該如何評價沃爾瑪?shù)慕祪r促銷，又該如何預測沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略未來呢？
　　危機就是機遇
　　最新一期《巴倫周刊》撰文稱，每當美國經(jīng)濟遭遇重創(chuàng)，沃爾瑪都能從中獲得發(fā)展。
　　2008年一季度，原油價格飆升到每桶100美元以上，汽油價格每加侖超過3美元。能源價格上漲，意味著物價上漲，生活費用上升，消費者更傾向于去沃爾瑪購買平價商品。去年一季度，沃爾瑪股價上升了10，是華爾街表現(xiàn)最好的股票之一。
　　當金融海嘯爆發(fā)后，聯(lián)邦政府采用退稅方式，刺激消費，每個美國家庭平均可以獲得1250美元的退稅支票。按例，沃爾瑪是美國家庭兌現(xiàn)退稅支票的首選場所。
　　投行、券商紛紛調(diào)高沃爾瑪?shù)墓蓛r預期。
　　JP摩根更發(fā)表研究報告，稱沃爾瑪存在3大利好因素：第一，沃爾瑪消費者的心理滿意度開始轉(zhuǎn)好，而在店鋪零售明顯優(yōu)于以往任何時候的情況下，消費者滿意度的提升將有助于沃爾瑪銷售量的提高。第二，國際市場利潤的流失減少將有利于總體規(guī)模的擴張，尤其是在日本。第三，資產(chǎn)配置的重新定向，將使現(xiàn)金流和投資回報率在2009年得到明顯改善。
　　沃爾瑪中國的三波降價促銷活動，似乎在呼應沃爾瑪總部，驗證華爾街的預測。
　　陳耀昌“革命”
　　沃爾瑪并非無往而不勝。2006年，沃爾瑪相繼撤出韓國、德國。在日本市場雖多年拓展卻業(yè)績不佳。
　　1996年進入中國的沃爾瑪，其在華業(yè)務一直比較沉郁。與家樂福、好又多相比，它的擴張速度明顯緩慢。2007年，沃爾瑪收購好又多時，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)才73家，而同期入市的好又多，卻有101家。
　　2007年2月接掌沃爾瑪（中國）的陳耀昌，一改沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)風格，大刀闊斧開始革命性的大轉(zhuǎn)折。陳耀昌的革命大體上包括三個方面內(nèi)容：
　　一是高層大換血，中層裁員瘦身；二是改變過去的“天天平價”為經(jīng)常性的打折促銷，推“特惠商品”，打價格戰(zhàn)；三是擴張步伐提速。
　　2005年，沃爾瑪在華開店13家，2006年15家，2007年速度大幅提升，達到23家，2008年又新開20家。有消息說，未來幾年，陳耀昌的目標是每年開店50家，總銷售額達到1000億。
　　2007年，沃爾瑪在華的銷售額（含好又多）為213億人民幣�？梢韵胍�，沃爾瑪（中國）要達到它的目標，未來新開門店和收購兼并的舉動會非常頻繁。
　　刀鋒上舞蹈
　　毫無疑問，沃爾瑪給中國帶來了先進的營業(yè)模式與經(jīng)營理念，它給中國的2萬多家供貨商帶來的管理支持，培養(yǎng)訓練了一大批中小企業(yè)。企業(yè)只有在成本控制、質(zhì)量管理、物流供應鏈管理等等方面都得到提升，才有可能成為沃爾瑪?shù)墓┴浬�。而沃爾瑪不是采用國�?nèi)企業(yè)通常的結(jié)果管理，而是采用基于數(shù)據(jù)分析的過程管理，它總是在幫助它的供貨商、物流合作者提供改進流程的建議。
　　問題在于，陳耀昌高速擴張、大打價格戰(zhàn)的基礎在哪里？
　　相對于香港人陳耀昌，我更欣賞他的前任—美國人鐘浩威（JoeHatfield）。也許，鐘浩威才真正恪守了沃爾瑪?shù)暮诵睦砟詈突�本價值觀。
　　作為空降兵，陳耀昌2006年11月空降沃爾瑪，次年2月接替鐘浩威，主掌沃爾瑪中國業(yè)務。之前，陳在香港牛奶集團做高管。
　　鐘浩威在退休前曾經(jīng)坦承，沃爾瑪中國業(yè)務擴張落在家樂福后面，原因有三個：一是供貨商，二是物流系統(tǒng)，三是人才。
　　以物流成本來說，沃爾瑪在美國的物流成本是4，而中國的物流成本高達16。
　　沃爾瑪（中國）如何有效降低成本，支持它的價格戰(zhàn)？這才是事關沃爾瑪核心價值的大問題！
　　冒險中國市場
　　平心而論，沃爾瑪（中國）降低成本的路徑很多。對供貨商壓價、拖款、收場租等等，都可以是預選手段。就像國美、好又多所做的那樣。
　　以國美為例，它2008年對科龍的應付款累積達7000萬之多，對創(chuàng)維的拖款大體也接近這個數(shù)。
　　以沃爾瑪?shù)膹妱萜放�，供貨商根本沒有多少議價能力，完全可以占用供貨商的資金來低成本擴張，實現(xiàn)沃爾瑪（中國）的高速成長。
　　沃爾瑪這類連鎖零售，優(yōu)勢體現(xiàn)在三個方面：一是賣場（單店）規(guī)模，二是連鎖規(guī)模（連鎖店數(shù)量足夠多），三是高效的物流配送系統(tǒng)。這三個優(yōu)勢，最終造就低成本、低價格。但這是在美國。
　　在中國，本土連鎖零售業(yè)絕大部分是負債經(jīng)營，用銀行貸款和供貨商的資金來維持虛假繁榮。如果把銀行貸款與應付款全部付清，很可能一天也維持不下去。
　　所以，沃爾瑪在中國想通過價格戰(zhàn)來促進行業(yè)洗牌，根本就是錯誤的。中國的這條價值鏈非常有特色，強勢渠道商拖欠制造商的貨款，強勢制造商拖欠零部件供貨商的貨款，那些中小型部件制造商拖欠工人的工資與社保金。
　　當沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)持續(xù)下去，你還會發(fā)現(xiàn)，有許多同行能以低于成本的價格跟你血拼到底。堅持不下去的，恰恰是沃爾瑪自己。
　　核心價值待回歸
　　沃爾瑪?shù)某晒�，國�?nèi)評論界將其原因歸結(jié)于成本控制，這是不全面的。事實上，沃爾瑪?shù)某晒κ怯蓛纱笠蛩叵嗷プ饔枚�造就：第一是它的卓越的業(yè)務模式，第二是它忠實履行企業(yè)社會責任的核心價值觀。
　　我們通常都以為沃爾瑪在價格談判上非�？量�，但不怎么注意它還有一個企業(yè)社會責任考察機制、驗廠制度。價格低廉的勞改產(chǎn)品、童工產(chǎn)品，無論會給沃爾瑪帶來多少利潤，它絕對是不敢沾的。它的驗廠指標包括環(huán)保、勞動保護、作業(yè)安全等等。
　　一旦牽涉血汗工廠、童工產(chǎn)品、勞改產(chǎn)品之類問題，強大的NGO、媒體、教會將會發(fā)起抵制運動，而國會也有可能召開專門的聽證會，你就等著被譴責吧。
　　事實上，沃爾瑪、惠普、蘋果、耐克等等企業(yè)，都需要在業(yè)績與社會責任之間走鋼絲。
　　我毫不懷疑陳耀昌的運營能力，他完全能做到低成本高速擴張，也完全有條件發(fā)動價格戰(zhàn)，獲得漂亮的短期業(yè)績。他能把價格戰(zhàn)產(chǎn)生的額外成本轉(zhuǎn)嫁給供貨商。當供貨商不堪成本壓力，而又不想丟掉沃爾瑪訂單的時候，往往最容易出事。
　　也許，這就是鐘浩威保守的原因吧。
　　今天，當業(yè)績壓力巨大之時，阿肯色的山姆們需要的是營業(yè)額與利潤。而當NGO行動如火如荼的時候，山姆們會發(fā)現(xiàn)，該回歸核心價值了。
　　作者系資深企業(yè)戰(zhàn)略咨詢師