解鈴尚須系鈴人——深究此次諾基亞渠道風(fēng)波，經(jīng)銷商最后無一例外都將焦點(diǎn)指向諾基亞在中國一度引以為傲的FD渠道模式。
“FD模式的優(yōu)勢是，諾基亞在讓FD客戶獲利的同時(shí)，諾基亞又將銷售和市場推廣兩大職能牢牢的掌握在自己手中；其軟肋則在于，作為FD下線的WKA(批零兼營的經(jīng)銷商)具有相對較大的特權(quán)，能輕易獲取各種優(yōu)勢資源，很容易引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)和竄貨，而這亦是此次諾基亞渠道風(fēng)波的根源之一�！�6月19日，資深手機(jī)營銷專家歐陽勝海在接受記者采訪時(shí)一語中的。
FD雙刃劍
“可以說FD模式是諾基亞在中國渠道的一次創(chuàng)造性變革，其后也有部分廠商隨之效仿，但嘗試都不太成功�！敝�有《手機(jī)分銷與經(jīng)營之道》的歐陽勝海表示，F(xiàn)D分銷模式必須具備強(qiáng)大的品牌力量和足夠的銷量，這是手機(jī)“一哥”諾基亞得以區(qū)別其他廠商，采取FD模式的關(guān)鍵所在。
而去年以來的全球金融海嘯導(dǎo)致手機(jī)銷售下滑，諾基亞也難以幸免，在這種情況下，F(xiàn)D模式所依賴的“足夠銷量”前提就變得不夠穩(wěn)固，渠道商的反彈也就順理成章了。
所謂FD，即諾基亞在省級渠道設(shè)置的“省級直控分銷商”。與傳統(tǒng)的省代模式不同，F(xiàn)D主要是一個(gè)物流、資金流的平臺，他們不承擔(dān)其他分銷商需要承擔(dān)的壓貨、銷售、市場推廣等職能。這意味著，F(xiàn)D不需要自己直接開發(fā)客戶，也不需要肩負(fù)對客戶壓貨等銷售職能。
“FD的下線經(jīng)銷商都是由諾基亞位于各地的分支機(jī)構(gòu)物色，并不是由FD自己開發(fā)。”一位熟悉FD模式的諾基亞經(jīng)銷商告訴記者：“這正是FD模式區(qū)別于傳統(tǒng)省代模式的關(guān)鍵。”
諾基亞為FD選擇的下線客戶主要分為兩類：一類是WKA(WholesaleKeyAccount)，這類客戶是帶有批發(fā)分銷職能的重點(diǎn)零售商，他們往往是區(qū)域內(nèi)實(shí)力較強(qiáng)的零售商，也能幫助諾基亞完成部分零散零售商(例如縣級零售商、銷量較小的零售商等等)的覆蓋；另一類是RKA(RetailerKeyAccount)，這類客戶只零售不批發(fā)，他們往往是區(qū)域內(nèi)實(shí)力較強(qiáng)的零售商，卻沒有向下批發(fā)的能力，不履行批發(fā)分銷的職能。
“這兩類客戶能為FD帶來穩(wěn)定的銷售量，而諾基亞又通過這種安排讓銷售和市場推廣兩大職能牢牢的控制在了自己的手中，從而實(shí)現(xiàn)對重點(diǎn)零售終端客戶的掌控�！睔W陽勝海分析說。
FD作為諾基亞的資金平臺和物流平臺，相對諾基亞的國代、省代要“輕松”很多。首先，F(xiàn)D不需要做任何市場推廣工作，市場工作都由諾基亞自己完成；其次不需要自己尋找客戶和完成覆蓋，WKA和RKA會(huì)主動(dòng)“找上門”來訂貨，這也意味著FD對下游客戶沒有任何掌控能力，充其量只有“建議權(quán)”，不像國代、省代一樣能完全掌控自己的渠道。
“由于FD的下游渠道都由諾基亞進(jìn)行開發(fā)、維護(hù)和支持，這讓FD對諾基亞產(chǎn)生了較強(qiáng)的依賴感�！睔W陽勝海認(rèn)為，在銷量和收益能夠得到保障的情況下，F(xiàn)D模式相對穩(wěn)定，雙方形成“共贏”的依存關(guān)系，“但是，一旦銷量和利潤出現(xiàn)大幅下滑，F(xiàn)D模式將面臨重大考驗(yàn)”。
諾基亞渠道思路
事實(shí)上，自上世紀(jì)90年代初期步入中國市場以來，諾基亞的渠道模式歷經(jīng)數(shù)次變革，趨勢則是渠道下沉和對零售終端的進(jìn)一步掌控。
1997年，諾基亞在中國市場開始嘗試代理制，和摩托羅拉一樣，諾基亞最初通過國代商進(jìn)行層層分銷。當(dāng)時(shí)，諾基亞自身的營銷組織并不健全，對渠道基本沒有控制力，幾乎所有的下游渠道只有通過國代進(jìn)行控制。諾基亞初期對國代非常重視，針對每個(gè)國代設(shè)立一個(gè)服務(wù)小組，由諾基亞的銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理和客戶經(jīng)理組成，協(xié)助國代銷售。與此同時(shí)，諾基亞更強(qiáng)調(diào)零售終端的管理和建設(shè)，不斷推出諾基亞專賣店、專柜計(jì)劃，幫助分銷商建立一個(gè)有效直控的零售網(wǎng)絡(luò)。
“從一開始，諾基亞的渠道策略就遵循‘渠道下沉’的方向�！睔W陽勝海對記者分析。沿著這個(gè)思路，諾基亞又自2002年開始發(fā)展省代網(wǎng)，壓縮國代渠道戰(zhàn)線。憑借對零售終端的“滲透”，諾基亞的市場份額在2003年8月一舉超過了摩托羅拉。來自賽諾的數(shù)據(jù)顯示，2003年12月，摩托羅拉份額已跌至15.6，諾基亞份額則上升為18.1。
“當(dāng)時(shí)諾基亞的省代網(wǎng)雖然初具規(guī)模，但是存在兩個(gè)問題�！睔W陽勝海分析，一是優(yōu)質(zhì)的省代通常經(jīng)營三到四個(gè)國產(chǎn)品牌，無法承擔(dān)太大的存貨和資金壓力，導(dǎo)致諾基亞的銷售目標(biāo)常常無法實(shí)現(xiàn)；其次，開發(fā)的省代質(zhì)量參差不齊，市場操作方式各異，對市場的控制力較差。譬如，部分省代過于追求達(dá)量返利，往往快速出貨，進(jìn)行“倒掛銷售”或竄貨，對市場秩序造成嚴(yán)重沖擊。
諾基亞意識到自己必須掌控核心的重點(diǎn)零售客戶，這些客戶有能力成為諾基亞零售平臺的一支重要力量，即渠道控制需要進(jìn)一步下沉，在此背景下，F(xiàn)D(省級直控分銷商)概念得以提出。
2003年9月，從湖北開始，諾基亞陸續(xù)在山西、重慶、山東、湖北、安徽試點(diǎn)FD模式。
諾基亞銷量下滑誘因
然而，F(xiàn)D模式猶如一把雙刃劍。
“FD的下線WKA基本不受FD的控制，具有較大的特權(quán)，能輕易獲取各種優(yōu)勢資源�！睔W陽勝海認(rèn)為。譬如在提貨價(jià)格上，WKA的提貨價(jià)往往低于RKA，“WKA有著一定的價(jià)格優(yōu)勢，容易引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)和產(chǎn)生竄貨”。
有諾基亞手機(jī)經(jīng)銷商對記者反映：“有的WKA并不是真正去做零散區(qū)域零售店的覆蓋，竄貨反而成為其利潤的大頭�！敝档米⒁獾氖�，由于廠商的出貨價(jià)格是既定的，竄貨本身對廠商并無直接損害，反而會(huì)促進(jìn)銷量，因此廠商對待竄貨問題有時(shí)會(huì)有意而為之。
該經(jīng)銷商對記者透露，竄貨產(chǎn)品與同一類型的非竄貨產(chǎn)品在同一個(gè)市場上容易形成一種價(jià)差的表象，從而刺激銷售，“竄貨情形中真受損害的是連鎖賣場等直供渠道的利益”。
諾基亞的直供渠道之一手機(jī)連鎖賣場迪信通在渠道風(fēng)波發(fā)生后發(fā)布的一份聲明中就明確表示，“不會(huì)向竄貨商讓步，(迪信通)全國1000余家門店不參與經(jīng)銷商反水事件”，以此力挺諾基亞的渠道政策。
但這僅是現(xiàn)實(shí)的一面�！跋啾容^省代，只充當(dāng)物流和資金流平臺的FD利潤要小得多，部分FD甚至沒有價(jià)差利潤，完全依靠廠商的返利�！庇惺煜ぶZ基亞FD模式的經(jīng)銷商對記者透露：“FD模式順利運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)必要條件就是其產(chǎn)品要有足夠的出貨量。”而自去年下半年以來，中國手機(jī)市場持續(xù)下滑，手機(jī)“一哥”諾基亞也概莫能外。諾基亞今年一季度財(cái)報(bào)顯示，期內(nèi)其在大中華區(qū)銷售1790萬部手機(jī)，同比下降14.8。
在此背景下，諾基亞必須維持FD一個(gè)相當(dāng)數(shù)量的出貨規(guī)模，而FD又僅是“物流和資金流平臺”，所以這種出貨量的壓力很自然的“轉(zhuǎn)嫁”到WKA以及下線批發(fā)商。
“竄貨的另外一個(gè)重要原因就是廠商的任務(wù)量定得過高�！鄙鲜鲋Z基亞經(jīng)銷商坦言：“你不竄貨根本完不成任務(wù)�！�