在我們眼里，蘇寧是一個活躍的生命體，一個嚴密的系統(tǒng)。


　　從上個世紀90年代在南京創(chuàng)業(yè)，發(fā)展到今天，蘇寧已經(jīng)成為中國3C家電連鎖零售企業(yè)領(lǐng)先者。截至2008年10月，蘇寧在中國29個省、市、自治區(qū)的200多座城市擁有800家連鎖店和11萬名員工，而且這些數(shù)字還在不斷增加，蘇寧一步一步構(gòu)建起自己龐大的商業(yè)帝國。

　　在過去20年里，蘇寧見證了中國家電零售行業(yè)的風云變幻：以往的產(chǎn)品競爭、價格競爭早已轉(zhuǎn)變?yōu)榉��?wù)競爭、消費者體驗競爭，甚至擺在賣場里的熱銷商品也經(jīng)歷了從傳統(tǒng)家電到數(shù)碼、3C產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。一些原本與蘇寧一樣的區(qū)域王者慢慢地從市場上消失或者被并購，諸如燦坤、永樂、大中、三聯(lián)商社、東北黑天鵝等，不一而足。而蘇寧卻在不斷的變革中越來越強大。

　　同樣是殘酷搏殺后的幸存者，和國美不同，蘇寧一直走的是一條內(nèi)生型發(fā)展道路。如果說國美是一張可以吞下一切的大嘴，熱衷并且擅長資本運作，那么蘇寧就應(yīng)該是一粒種子，從南京生根發(fā)芽直到成長為冠蓋參天的大樹。

　　“木秀于林，風必摧之�！比绾巫屪约旱母�系更為扎實，如何讓主干更為強壯，如何分出更多的枝丫來為自己爭取更多的陽光和水分，如何在快速生長中不淪落為外強中干，這些都是懷揣著成為“世界500強”企業(yè)夢想的蘇寧必須面對的問題。

　　不過，如今的蘇寧呈現(xiàn)出來的卻是讓人羨慕的一套健康的系統(tǒng)。依托先進的信息化管理平臺，蘇寧將企業(yè)組織的各個部分有機地協(xié)調(diào)在一起，實現(xiàn)了人力資源、組織和績效、財務(wù)、供應(yīng)鏈、物流網(wǎng)絡(luò)和客戶服務(wù)的一體化全方位管理。通過這個平臺，企業(yè)日常經(jīng)營的每一個節(jié)點都能進行精確管理。“可以說，董事長坐在辦公室，對企業(yè)的任何經(jīng)營狀況都可以了如指掌�！碧K寧服務(wù)管理中心總監(jiān)殷霞告訴《新營銷》記者。

　　業(yè)界人士普遍認為，家電連鎖零售的發(fā)展要依靠規(guī)模優(yōu)勢，可是伴隨著規(guī)模優(yōu)勢而來的往往是管理難題。100億級別的企業(yè)和1000億級別的企業(yè)，在規(guī)模和管理難度上并不是簡單累加。蘇寧在保持原有的開店速度、規(guī)模擴張的基礎(chǔ)上，拿出很大一部分精力打造自己的信息化系統(tǒng)，實際上是在夯實自己成就百年企業(yè)的基礎(chǔ)。

　　就像根系一樣，蘇寧的信息化管理平臺關(guān)鍵在于怎么運作以供給企業(yè)系統(tǒng)的各個業(yè)務(wù)單元所需營養(yǎng)，并且從整體上改造整個系統(tǒng)，使之有了簡單復(fù)制的能力。正如蘇寧電器總裁孫為民所言：“在平臺支持下，開新店并不是一件很難的事情�！毕�費者體驗的蘇寧服務(wù)的背后是蘇寧的整個系統(tǒng)如何被顧客的需求所觸發(fā)，一項簡單的交易如何被分解為進貨、銷售、物流配送、安裝、回訪、客戶服務(wù)、售后服務(wù)跟進等，進而形成了一個閉合的鏈環(huán)。

　　或許，破解蘇寧成功的密碼，就應(yīng)該從這個閉合的鏈環(huán)入手。

　　蘇寧店長的一天

　　早上10點，繁華的南京新街口商圈人流漸漸多了起來。蘇寧南京商貿(mào)廣場店打開了大門，迎來了第一批客人，迎賓小姐列隊報以熱烈的掌聲。作為店長，凌靜四處查看店里的情況：包柱、噴繪、門頭、玻璃、綠化、外場都沒有什么問題，各個樓層的促銷員已經(jīng)各就各位，店內(nèi)通道暢通，場內(nèi)的播音系統(tǒng)開始播放歌曲，整個賣場的氛圍讓人感到舒適而熱烈。凌靜不由得松了一口氣。

　　在此之前，凌靜已經(jīng)工作了一個小時。作為每天雷打不動的晨會，她要對各個小組工作情況進行跟進，必要時甚至要開全店人員參加的大晨會。而晨會的內(nèi)容通常是服務(wù)營銷培訓(xùn)、銷售經(jīng)驗交流、公布部門銷售排行榜和情況通報等。

　　一天的工作就這樣開始了。大部分時間，凌靜不停地在賣場奔走，實時地跟進銷售情況。11點，她通過電腦終端統(tǒng)計的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，雖然人流量和往常沒有多大的變化，但是在今天這個時點，本應(yīng)完成的銷售額卻沒有完成。于是，她趕緊查看是哪一品類的商品銷售額低于常態(tài)。終端顯示的結(jié)果是，液晶電視沒有達到正常情況下應(yīng)該達到的銷量，她找到品類督導(dǎo)，詢問具體情況，進行協(xié)調(diào)。

　　處理完相關(guān)事宜，回到辦公室，她打開電腦收郵件，內(nèi)部系統(tǒng)上，有好幾封從大區(qū)、總部發(fā)來的工作郵件，郵件內(nèi)容涉及新的促銷政策以及市場推廣活動，她根據(jù)郵件的要求把工作布置了下去。想起剛才液晶電視銷售情況不穩(wěn)，她打電話把相關(guān)情況告訴了大區(qū)營銷部門，反饋一線銷售的信息。

　　忙了一陣子，凌靜又從五樓向下開始巡場。到了一樓，在數(shù)碼通信產(chǎn)品展示柜臺，促銷員正在耐心細致地給顧客介紹最新的一款數(shù)碼相機。凌靜站在旁邊觀察了好大一會兒。那位接受服務(wù)的顧客很滿意，凌靜便記住了這個促銷員的工號，覺得應(yīng)該向大區(qū)推薦一下。凌靜非常清楚，在管理店面的銷售情況之外，促銷員的服務(wù)也是需要特別關(guān)注的。如果促銷員服務(wù)技能不過關(guān)，服務(wù)態(tài)度不夠誠懇，最終一定會影響到蘇寧服務(wù)品牌的形象。作為店長，凌靜有根據(jù)工作表現(xiàn)對一線促銷人員直接“任免”的權(quán)力—目的是確保服務(wù)保持在一個高水準。

　　直到一天的營業(yè)時間結(jié)束，凌靜都在不停地巡查、督促工作跟進和溝通，所有的工作都細致而瑣碎，但是不可或缺。

　　單店質(zhì)量

　　凌靜出任店長已經(jīng)10年了。作為蘇寧的“臉面”和細胞，門店在蘇寧整個系統(tǒng)里的地位舉足輕重。按照凌靜的理解，企業(yè)所有的工作實際上都是圍繞著終端進行的，終端的質(zhì)量能否得到保證最終決定了企業(yè)能否成長。事實上，她以及和她一樣的全國近千家門店的店長已經(jīng)在系統(tǒng)的支持下把蘇寧的單店質(zhì)量做到了家電零售行業(yè)的第一位。

　　每個工作日，凌靜的時間都排得滿滿的。雖然上了信息化管理系統(tǒng)，門店的工作好做得多，但是作為店長，她仍然要處理很多非�，嵥樯踔量雌饋砬ь^萬緒的事情。她要跟進店面銷售；要管理好促銷員，鼓舞士氣；要時時觀察顧客的反應(yīng)，搜集市場信息；要及時與營銷總部溝通，隨機應(yīng)變處理各種事情；要和物流、售后、客戶服務(wù)中心等部門一起提升服務(wù)質(zhì)量以及單店盈利能力……

　　“在管理上，蘇寧因為不是獨立對外的門店而是連鎖店，所以，門店基本上是由總部或者對應(yīng)的大區(qū)進行歸口管理�！绷桁o說，作為店長，她的主要工作是關(guān)注店里的銷售情況以及現(xiàn)場銷售服務(wù)的質(zhì)量。

　　作為形象展示平臺，蘇寧門店背后有著普通消費者看不到的支持系統(tǒng)�！暗昝娴纳唐啡绾侮惲惺怯纱髤^(qū)或者子公司營銷部門決定的，他們會根據(jù)市場情況進行商品采購�！绷桁o介紹說，無論是店面的服務(wù)規(guī)范還是具體的商品陳列方式，都會由大營銷體系通過相應(yīng)的流程予以規(guī)范。“所有操作都有規(guī)范的形式和相應(yīng)的文本供員工學(xué)習(xí)，最后形成‘千店一店’的概念�！泵恳粋�門店開業(yè)之前，所有員工都要參加培訓(xùn)，從流程到操作的每一個細節(jié)都要認真學(xué)習(xí)，以確保店面運作規(guī)范化、標準化。

　　每個年度，每個月份，凌靜都會收到公司下達的銷售任務(wù)。接到銷售任務(wù)指標后，她會層層分解，從每個部門到具體的品牌直至每個銷售人員。任務(wù)分解后，就是由相關(guān)人員每天跟進銷售指標的完成。SAP/ERP平臺的建設(shè)，使得門店的每一筆銷售都進入了管理平臺。而各個品類的督導(dǎo)要做的工作就是對自己負責的品類的銷售情況實時跟蹤。

　　凌靜需要花費一番心思的事情是如何提升一個門店的運營質(zhì)量。通過對營業(yè)員的銷售技能以及銷售流程進行培訓(xùn)，讓他們在現(xiàn)場面對顧客時提高成交率；與此同時，通過市場調(diào)研，掌握市場價格信息，反饋并及時調(diào)整現(xiàn)場銷售策略、現(xiàn)場銷售活動，確保成交率最高、顧客流失率最低�！皬墓�司來講，銷售不僅是一個量的概念，也是一個質(zhì)的概念，每一個門店都要想著怎么提升單店的質(zhì)量�！绷桁o介紹說，單店的“質(zhì)”取決于主推活動完成的“量”，因為主推的產(chǎn)品通常有較高的毛利率�！斑@包括我們公司主推的一些品牌，比如惠而浦空調(diào)、熱水器，還有我們的陽光售后服務(wù)，等等。這些既能提升我們的服務(wù)質(zhì)量，又能提升整個店面的經(jīng)營質(zhì)量�！背�此之外，還有包銷定制的產(chǎn)品，“對于定制的產(chǎn)品，我們公司的大區(qū)、總部都有相應(yīng)的要求，這些主推產(chǎn)品在門店里的銷售必須達到一個什么樣的比例，而且要按照什么樣的速度不斷提升。作為店長，我就要很清楚地知道：主推產(chǎn)品的占比達到多少�！绷桁o說，通過對員工進行現(xiàn)場培訓(xùn)，通過激勵、排名、強化等措施，通過銷售技巧、經(jīng)驗的交流，最終可以提高主推產(chǎn)品的銷量，提高門店的運營質(zhì)量，進而提高整個集團的毛利。

　　店長的自主權(quán)

　　信息化管理平臺的搭建讓蘇寧有了良好的本地化能力，新開一家門店，只需要將相應(yīng)的系統(tǒng)予以對接就可以了。但是要讓蘇寧真正融入全國各地差別非常大的市場，還需要凌靜這樣的店長充分發(fā)揮作用。

　　“店長需要了解銷售信息，了解市場情況�！绷桁o說，了解商圈里的競爭對手，從客源、形象、店面布局乃至細化到機型等方面找到與競爭對手的差異，然后把一線市場信息反饋給營銷部門，通過營銷部門與店面互相配合，調(diào)整銷售策略，制定市場攻略，“目的是提升單店的質(zhì)量和提升單店占有的市場份額�！庇捎谑袌龈偁幖ち�，凌靜必須經(jīng)常走訪市場，針對競爭對手采取相應(yīng)的策略，比如調(diào)整銷售折扣、降價等等。

　　除此之外，店長還要有自主營銷意識。凌靜舉例說，在北京、上海等城市會有很多家蘇寧連鎖店，同樣一座城市，同樣的促銷活動在這家店適合，在另一家店就不適合。因此，店長就要詳細了解周邊的銷售環(huán)境以及消費人群的特點，針對自己的店向大區(qū)提出促銷建議。

　　“守是守不出一個好店的，只有走出去，才能提升單店的運營質(zhì)量�！绷桁o說。

　　“每個月15日、16日是我們的‘服務(wù)滿意度提升日’，我們要召開大晨會，針對店面服務(wù)存在的問題進行分析，拿出相應(yīng)的整改方案，明確落實整改方案的步驟。我們還通過量化考核提高服務(wù)滿意度，減少服務(wù)差錯率�；�本的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)更是必不可少的內(nèi)容，我要求店員在周一、周五不忙的時候練習(xí)做訂單�！�

　　上了SAP系統(tǒng)之后，蘇寧銷售商品之后開發(fā)票是通過電腦網(wǎng)絡(luò)完成的，數(shù)據(jù)同時和物流、售后服務(wù)、財務(wù)板塊對接。以往則是由售貨員先開小票，消費者拿著小票去收銀臺付款，再把經(jīng)過收銀員蓋過章的小票交給售貨員，然后取走商品。如今，當一項購買意向確定之后，售貨員只需用操作臺上的讀碼器掃描三個條形碼—商場的編碼、自己的上崗工號和顧客臨時卡或會員卡上的編碼�！巴耆�是無紙化操作，整個交易過程縮短為不到1分鐘，但是這對于售貨員的要求提高了，他們不僅要現(xiàn)場銷售，還要懂電腦操作，打字速度至少在每分鐘30個以上。所以，我們要對售貨員進行銷售訂單規(guī)格、規(guī)范方面的培訓(xùn)，對他們操作熟練程度進行考核�！�

　　服務(wù)勝在細節(jié)。在蘇寧南京商貿(mào)廣場店，《新營銷》記者看到了許多制作精美的手工藝擺件，為銷售環(huán)境添色不少。凌靜介紹說，這些手工藝擺件全都是員工利用閑置的物料自己制作的，形成了商貿(mào)廣場店獨有的特色。至于商品旁邊張貼的購物TIPS、使用幫助等，無不讓蘇寧的門店更有親和力，更加人性化。

　　雖然蘇寧的筋骨并不由這些可以簡單復(fù)制的創(chuàng)新作支撐，但是這些或大或小的創(chuàng)新給了蘇寧豐滿的血肉和豐富的表情。

　　服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品

　　“至真至誠，蘇寧服務(wù)。服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標�！边@是蘇寧的服務(wù)觀，也是蘇寧的企業(yè)基本法之一。

　　當年，蘇寧在南京對撼八大國有商場，取得空調(diào)大戰(zhàn)的勝利，并演繹出引人深思的“蘇寧現(xiàn)象”，服務(wù)是其制勝的關(guān)鍵因素，可以說蘇寧就是靠做服務(wù)起家的。因為空調(diào)的店面銷售只是完成了銷售環(huán)節(jié)的一部分，而配送、安裝則是銷售環(huán)節(jié)更重要的一部分。上個世紀90年代初期，社會上還沒有專業(yè)的空調(diào)服務(wù)隊伍，空調(diào)制造商的售后服務(wù)也是一片空白，蘇寧董事長張近東敏銳地意識到，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是蘇寧在資金、品牌、店面區(qū)位處于劣勢的情況下贏得消費者的唯一途徑。1993年，蘇寧組建了一支300多人的專業(yè)服務(wù)隊伍，為顧客免費配送、安裝空調(diào)。當時，蘇寧售后服務(wù)網(wǎng)點的面積是店面的3倍。此后，蘇寧建立了一個集配送、安裝、維修于一體的自營服務(wù)體系。雖然這些做法如今已成為空調(diào)行業(yè)的服務(wù)規(guī)范，但在當時卻是創(chuàng)新之舉。

　　對于零售渠道而言，在商品同質(zhì)化的大趨勢下，無形的服務(wù)比有形產(chǎn)品更能俘獲消費者。張近東以其獨到的眼光認識到，不生產(chǎn)有形產(chǎn)品的蘇寧要實現(xiàn)差異化競爭，鑄造自己的核心競爭力，就必須打造自己無形的服務(wù)。把服務(wù)作為立業(yè)之本，作為蘇寧品牌的核心要素，這一思路在蘇寧進行全國連鎖拓展之前就已經(jīng)確立。1999年12月26日，位于南京新街口淮海路的蘇寧大廈正式啟用，蘇寧由原本單一的空調(diào)專營轉(zhuǎn)型為綜合電器經(jīng)營。同時，蘇寧正式啟動了“陽光服務(wù)”工程，創(chuàng)造性地提出了蘇寧服務(wù)的“四化”建設(shè)：服務(wù)體系網(wǎng)絡(luò)化、服務(wù)管理信息化、服務(wù)質(zhì)量標準化以及服務(wù)項目制度化。

　　倏忽之間，光陰飛逝而過。蘇寧經(jīng)歷了翻天覆地的變化之后，其服務(wù)“四化”建設(shè)仍在有條不紊地進行著。

　　服務(wù)產(chǎn)品化

　　對于服務(wù)，蘇寧服務(wù)管理中心總監(jiān)殷霞有著自己獨到的見解。

　　“服務(wù)過程和產(chǎn)品制造過程其實是一脈相承的，現(xiàn)在蘇寧所有的服務(wù)項目我們都是把它們當作產(chǎn)品來運作的�！币笙颊f，蘇寧每推出一項新的服務(wù)都要提前進行調(diào)研。因為每年消費者的需求都會有所變化，而且不同的城市消費者會有不同的需求，通過前期市場需求調(diào)查，蘇寧就可以根據(jù)需求設(shè)計個性化的、可供選擇的服務(wù)。

　　“服務(wù)內(nèi)容確定之后，我們會對這些內(nèi)容進行包裝、策劃，然后將其標準化、程序化。比如我們的行為規(guī)范、標準流程，還有回訪、第三方調(diào)查，包括顧客滿意度調(diào)查，等等，通過多種方式監(jiān)控，保證服務(wù)產(chǎn)品是按照我們的期望和顧客的需求推出的。推出一段時間后，再進行檢查，如果確實符合顧客的需求，我們會把它固化下來，形成標準�！�

　　前期市場調(diào)研→確定服務(wù)內(nèi)容→制定服務(wù)標準→全程監(jiān)控→固化→形成標準，這是蘇寧每一個服務(wù)產(chǎn)品推出的標準流程。在殷霞看來，不斷豐富的服務(wù)產(chǎn)品線已經(jīng)把蘇寧當年提出的概念化“陽光服務(wù)”落到了實處。無論是服務(wù)日、陽光快車，還是藍領(lǐng)工程、藍色風暴、3·15活動等等，蘇寧已經(jīng)實現(xiàn)了服務(wù)多樣化，可以針對不同的顧客需求在不同的時間、地點，推出多樣化、個性化的服務(wù)產(chǎn)品。

　　雖然蘇寧把服務(wù)當作產(chǎn)品來做，可是服務(wù)畢竟不同于實體產(chǎn)品，服務(wù)標準化就是一個必須解決的難題，否則推出的服務(wù)一定會在執(zhí)行中走樣。為了實現(xiàn)標準化服務(wù)，蘇寧將自己的服務(wù)標準直接量化處理。比如呼叫中心接顧客電話時，“快速、迅速”標準量化之后就變成了鈴響三聲，或者說6秒鐘之內(nèi)。比如裝空調(diào)時打墻洞的角度，也有可測量的標準。

　　蘇寧在其內(nèi)部推行可測量的服務(wù)標準，另一方面蘇寧也借助消費者的力量監(jiān)督自己的服務(wù)。“消費者怎么知道這些標準？一是向消費者進行宣傳，二是通過我們的服務(wù)監(jiān)督卡。我們會不定期地推出服務(wù)監(jiān)督卡，上面有服務(wù)標準，告訴消費者我們最主要的幾項工作應(yīng)該是怎樣完成的，應(yīng)該把服務(wù)做到什么程度，讓他們監(jiān)督�！�

　　2005年12月17日，蘇寧正式領(lǐng)取了由中國質(zhì)量認證中心頒發(fā)的ISO9000服務(wù)體系國際質(zhì)量認證證書，成為首家通過該項認證的國內(nèi)家電連鎖企業(yè)。

　　實際上，蘇寧對于服務(wù)作用的認識也經(jīng)歷了一個變化的過程。殷霞坦言，最初，蘇寧根本沒有想過像IBM那樣把自己定位于向服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變，從而通過服務(wù)獲取更大的商業(yè)利潤。

　　“一開始，我們的服務(wù)就有三大定位。一大定位是保障銷售。作為零售商，法律規(guī)定，誰銷售誰負責，保障銷售是必須做的。當時，大多數(shù)廠家的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。我們想，如果不把服務(wù)整合起來，可能會影響銷售，所以售后服務(wù)是我們必須做好的。在保障銷售之后，服務(wù)實際上也是一種促進品牌的方式。提供服務(wù)的過程中，消費者會逐漸認可你，滿意度會逐漸轉(zhuǎn)變成忠誠度，他們會再次光顧。售后服務(wù)實際上是一個很好的品牌提升渠道�！币笙颊f，雖然服務(wù)可以創(chuàng)造利潤，但是蘇寧并沒有把盈利作為第一要素。

　　“近幾年我們才發(fā)現(xiàn)，售后服務(wù)的利潤空間還是比較大的。家電服務(wù)有兩類，一類是安裝服務(wù)，產(chǎn)品裝起來才能用，實際上這是產(chǎn)品的一部分，從這一點來說，利潤是很低的。真正的利潤來自維修。維修是有技術(shù)含量的。尤其是一些3C產(chǎn)品、數(shù)碼產(chǎn)品，它們對技術(shù)的要求比較高。因而導(dǎo)致產(chǎn)品的利潤空間比較大。而且，有些配件是專用型的，這在市場上具有一定的壟斷性�！�

　　但是蘇寧并不認可維修利潤高的現(xiàn)狀。殷霞認為，在金融危機的背景下，維修市場會快速發(fā)展，消費者換東西的幾率比修東西的幾率低得多。如果維修的利潤虛高，消費者會承受不了�！拔覀兿Ｍ麅r格合理。通過集中采購，我們把配件價格壓低，讓老百姓得到真正的實惠。”

　　在服務(wù)營銷領(lǐng)域，蘇寧開始有意識地對良莠不齊的維修市場進行整合，通過組建自己的隊伍，自營服務(wù)，在維修市場提高自己的話語權(quán)，提出服務(wù)標準化概念，引導(dǎo)家電零售行業(yè)往標準化的方向靠攏。另一方面，蘇寧確立了薄利多銷的經(jīng)營方針，逐步擴大自己的市場份額�！拔磥�，我們的服務(wù)會進行產(chǎn)業(yè)化。以前我們把保障銷售放在服務(wù)功能的第一位，將來我們可能會強調(diào)利潤。即便單位利潤率不高，但是只要規(guī)模上去，總體利潤會很可觀。”

　　布局落子

　　服務(wù)標準以及服務(wù)項目制度化只是解決了服務(wù)內(nèi)容的問題，要真正做好服務(wù)，對于蘇寧而言，一個龐大的網(wǎng)絡(luò)是必不可少的。和蘇寧的門店網(wǎng)絡(luò)一起，蘇寧的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也慢慢搭建起來，逐漸形成了覆蓋全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺。

　　2005年3月，蘇寧啟動了“5315服務(wù)工程”，計劃在全國各地建設(shè)500個服務(wù)網(wǎng)點、30個大型呼叫中心和15個第二代大型物流基地。殷霞介紹說，只用了3年時間，蘇寧就完成了建500個服務(wù)網(wǎng)點的任務(wù)。但是因為市場形勢變化太快，原來的500個網(wǎng)點已經(jīng)不夠用了，按照2009年新開200個門店的計劃，蘇寧服務(wù)網(wǎng)點的數(shù)量將會增加到3000個，其所構(gòu)成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)可以深入三、四級市場。

　　在服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建上，蘇寧有著自己的想法。為了確保售后服務(wù)網(wǎng)點擁有執(zhí)行力和控制力，蘇寧在全國各地的服務(wù)網(wǎng)點大都采用自營方式，自己選址，自己找安裝維修人員，即使這樣做成本會高得多。蘇寧按照規(guī)模原則、響應(yīng)速度原則、品類原則，綜合考慮自己的網(wǎng)點布局�！耙粋�網(wǎng)點的規(guī)模不可能無限制地擴大，一個網(wǎng)點主任不可能管很多人，我們以前做過測算，一個網(wǎng)點主任管100人是比較合適的，再多就不行了，這是規(guī)模原則。從網(wǎng)點接到單子，到顧客的家里，需要多少時間，取決于交通工具：摩托、汽車、自行車。這里有一個平均上門的時間。比如有些城市比較大，像武漢三鎮(zhèn)，不可能只有一個網(wǎng)點，因為我們給顧客的承諾是一個小時之內(nèi)趕到，接到系統(tǒng)派單，如果距離太遠，是沒辦法響應(yīng)的，這是響應(yīng)速度。修手機和數(shù)碼產(chǎn)品，基本上一個網(wǎng)點就可以搞定，但是這樣的網(wǎng)點不可能同時修彩電，所以品類不同，所提供的服務(wù)網(wǎng)點也不同�！币笙冀榻B說，在這三大原則之下，根據(jù)城市維修市場的容量測算數(shù)據(jù)最終決定，所提供的服務(wù)網(wǎng)點也不同。設(shè)立幾個網(wǎng)點、如何布局。

　　在服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局的過程中，蘇寧還扮演了家電售后服務(wù)整合者的角色。一直以來，國內(nèi)很多家電企業(yè)都是自己做售后服務(wù)，比如海爾就提出了服務(wù)營銷的概念，在國內(nèi)以外包合作方式建立了龐大的售后服務(wù)系統(tǒng)。對于這些廠家，蘇寧拋出橄欖枝，提出對方所有的售后服務(wù)都由自己進行整合�！耙患移髽I(yè)在一個地方的銷售數(shù)量畢竟是有限的。我們曾經(jīng)算過一筆賬，在一個區(qū)域，一家企業(yè)的空調(diào)產(chǎn)品一年銷售2000臺以內(nèi)，其售后服務(wù)網(wǎng)點是虧損的。而在許多市場，2000臺是一個比較高的數(shù)字�！币笙颊f，“但是，現(xiàn)在許多品牌都在蘇寧賣，這個品牌在這個區(qū)域賣了幾百臺，那個品牌在這個區(qū)域賣了幾百臺，蘇寧把這些整合到一起然后打包出去，就可以養(yǎng)活服務(wù)網(wǎng)點，而且網(wǎng)點的管理也可以做到規(guī)范化、標準化。以前沒辦法按照游戲規(guī)則做，但現(xiàn)在我有這個量，就可以把服務(wù)網(wǎng)點整合到一處�！�

　　服務(wù)網(wǎng)點整合受到了廠家的歡迎。殷霞笑著說：“原來，廠家的維修網(wǎng)點在當?shù)厥前胨啦换�，現(xiàn)在一家有規(guī)模的企業(yè)做整合，向消費者提供更加規(guī)范的服務(wù)，它們何樂而不為？我們就這個事情與工廠溝通過很多次，很多廠家覺得這個方法很好�！睆慕衲�3月開始，蘇寧開始把整合服務(wù)網(wǎng)點的想法付諸實施。蘇寧以合肥、六安和東北的一些三線市場為試點，與當?shù)叵鄬Ρ容^強勢的維修服務(wù)點合作，把所有的維修業(yè)務(wù)打包包出去，對其進行相應(yīng)的管理�！熬W(wǎng)點能養(yǎng)活自己，同時蘇寧的售后服務(wù)、工廠的售后服務(wù)都由這些網(wǎng)點來完成�！�

　　對于授權(quán)做售后服務(wù)的類加盟網(wǎng)點，蘇寧為其提供后臺支持系統(tǒng)，采用了人員輸出、管理輸出、技術(shù)輸出的合作方式。為了加強管理，蘇寧構(gòu)建了前期培訓(xùn)、資質(zhì)認證、后期回訪、信息監(jiān)控、顧客投訴監(jiān)督等系統(tǒng)化的控制體系，以確保類加盟網(wǎng)點提供標準化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

　　服務(wù)網(wǎng)點增加到3000個量級時，會出現(xiàn)人員的充足性以及管理上的問題。為解決這個問題，蘇寧早已采取了應(yīng)對措施。在服務(wù)網(wǎng)點人才培養(yǎng)上，蘇寧一直堅持做“藍領(lǐng)工程”項目，要求維修技術(shù)人員參加蘇寧的內(nèi)部認證以及國家認證。殷霞介紹說，目前蘇寧的1萬名安裝維修工程師中，有1/3拿到了高級技術(shù)證書，2009年的目標是拿到高級證書的占到一半以上。同時，維修工程師維修的品類也從傳統(tǒng)的家電領(lǐng)域向3C領(lǐng)域擴展。

　　看不見的蘇寧

　　“今年在軟件系統(tǒng)的開發(fā)上我們將和IBM合作，就整個CRM（客戶關(guān)系管理）進行開發(fā)優(yōu)化。這個系統(tǒng)原來使用功能很少，現(xiàn)在需要進行大規(guī)模開發(fā)，將原有的功能進行豐富、完善與擴大�！币笙颊f。

　　“IBM的人說，這個系統(tǒng)的開發(fā)是歷年來他們做得最復(fù)雜的�！庇捎谶^于復(fù)雜，IBM的團隊甚至更改了原有的實施計劃，增加了人員，延長了工作時間，加大了整體投入。

　　早在2005年7月，蘇寧就和IBM簽約SAP/ERP項目，只用了不到9個月的時間就成功實現(xiàn)了近350家店面的ERP系統(tǒng)上線，創(chuàng)造了零售業(yè)ERP項目實施規(guī)模最大、周期最短的紀錄。2007年6月，雙方又開始實施“藍深計劃”，IBM在5年時間內(nèi)為蘇寧提供一整套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈及物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、客戶服務(wù)等全方位的業(yè)務(wù)變革解決方案，CRM則是整個SAP/ERP系統(tǒng)平臺的一部分。

　　蘇寧SAP/ERP系統(tǒng)平臺的建設(shè)投入巨大，不過，產(chǎn)生的效果卻是驚人的。對于服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)網(wǎng)點的系統(tǒng)管理，其效果更是顯而易見的。殷霞介紹說，以類加盟網(wǎng)點的管理為例，如果以行業(yè)內(nèi)原有的人工方式監(jiān)管的話，需要不斷巡查，但監(jiān)管效果并不好，可是如果以信息化系統(tǒng)做管理，情況則完全不一樣�！拔覀兘凶鐾獍�網(wǎng)點P2P—全程在線監(jiān)控系統(tǒng)。”

　　殷霞為我們描述了這個系統(tǒng)發(fā)生作用的過程。某一外包服務(wù)網(wǎng)點的需求信息通過網(wǎng)絡(luò)連接上蘇寧的系統(tǒng)，蘇寧系統(tǒng)派單給接受過蘇寧培訓(xùn)并獲得認證的服務(wù)人員。當服務(wù)人員接到具體工單之后，通過下發(fā)的類似于手機卡的STM卡，服務(wù)人員的手機會接受到這張工單的具體信息，例如某某用戶、電話號碼、什么時候約定上門等等。當服務(wù)人員登門服務(wù)后，需要向系統(tǒng)回復(fù)一個短信息。這樣，一個外派維修安裝服務(wù)的工單花了多長時間、收了多少錢、有什么特殊情況等等，都可以在系統(tǒng)上反映出來。盯查系統(tǒng)的工作人員上午一次、下午一次與客戶核實。而到了晚上，所有的系統(tǒng)派單都要有結(jié)果，如果沒有結(jié)果，就會被認為是作業(yè)不良，不符合蘇寧的服務(wù)要求。而對于有結(jié)果的工單，客戶服務(wù)中心會在24小時內(nèi)全部進行回訪。

　　“這樣等于是把一個監(jiān)控的閉環(huán)給做起來了�！币笙颊f，對于不同的服務(wù)情況，蘇寧會采取一定的獎懲等管理手段。系統(tǒng)會根據(jù)滿意度、完成率、銷單率等數(shù)據(jù)設(shè)權(quán)重新排序，而排序系統(tǒng)會對做得好的網(wǎng)點進行派單優(yōu)先，使其有更多的業(yè)務(wù)，并且采用不同的結(jié)算系數(shù)，從1.2到0.8不等，促使各網(wǎng)點提高服務(wù)質(zhì)量。

　　全程在線監(jiān)控系統(tǒng)的功能還不止這些�！斑@個系統(tǒng)獲得了國家創(chuàng)新獎，因為把信息系統(tǒng)和移動網(wǎng)絡(luò)、手機終端、短信平臺聯(lián)結(jié)在了一起，它可以產(chǎn)生很多功能，比如物流送貨，以前是送貨工打電話告訴顧客準備收貨，現(xiàn)在是系統(tǒng)給顧客發(fā)短信通知。”殷霞說。

　　作為“看不見的蘇寧”，后臺管理系統(tǒng)不僅改造了蘇寧的業(yè)務(wù)流程、運營模式，也極大地提升了蘇寧的服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)的想象空間。

　　“去年，我們整理了網(wǎng)絡(luò)上一些顧客對我們服務(wù)不滿意的地方，發(fā)現(xiàn)很多問題與上門不及時有關(guān)�！币笙颊f，顧客希望時間再準一點，不能模糊化處理時間。為此，蘇寧確定在今年上線TMS系統(tǒng)�！斑@個系統(tǒng)可以根據(jù)顧客在商場購物時留下的地址，根據(jù)系統(tǒng)自帶的電子地圖以及顧客希望送貨的時間，在店面關(guān)門的時候，可以將第二天要配送的商品集中到一輛車上，打出一張線路圖，這個線路圖非常精確、合理，可以最大程度地省油，而且在時間上有保證。去年我們在上海嘗試配車，幾十輛車一分鐘不到就配好了。以前人工配派至少要花半個小時�！�

　　TMS、3000個網(wǎng)點、理賠基金、藍色風暴，這就是殷霞所在的服務(wù)管理中心今年要做的四項工程�！袄碣r基金實際上是花錢買滿意度，解決一些法律無法解決的問題，比如說不符合退換貨規(guī)定，但是顧客非要退，以前跟工廠協(xié)商，有時候工廠退換，有時候工廠以不符合規(guī)定為由不退換，所以我們就自己花錢，設(shè)立了理賠基金。而藍色風暴是要讓整個服務(wù)價格和價格體系都降下來。”

　　談及蘇寧計劃在香港開店服務(wù)問題，殷霞說：“內(nèi)地的服務(wù)到香港是很有競爭優(yōu)勢（凈值，檔案，基金吧）的，香港以及境外其他地方都是收費制服務(wù)。中國內(nèi)地消費者是以最低的價格享受最高級的服務(wù)。蘇寧如果在內(nèi)地把服務(wù)做到口碑極佳，然后復(fù)制到其他國家和地區(qū)，那絕對是所向披靡的。”

　　依托于SAP/ERP管理平臺，蘇寧的服務(wù)產(chǎn)品將更為豐富和更有競爭力�！吧虡I(yè)一直是勞動密集型的，現(xiàn)在我們希望把它變成技術(shù)密集型�！�

　　類攜程服務(wù)

　　在接完一個顧客關(guān)于近期蘇寧在南京地區(qū)促銷活動的咨詢電話后，王英終于可以稍微休息一下，喝上一口水了。

　　作為蘇寧南京雨花全國呼叫中心的客戶服務(wù)代表，王英是600名客戶服務(wù)代表中普通的一員，每個工作日，她主要的工作就是呼出和呼入受理。忙起來的時候，她也不曉得究竟接了多少個電話，打了多少個電話。事實上，在這個呼叫中心，目前最高受理量達到3萬個，回訪最高量達到2萬個。

　　好在整個業(yè)務(wù)流程還算簡單。在呼叫中心系統(tǒng)的支持下，王英可以很容易地找到顧客的資料和信息，也可以很容易地找到存儲在系統(tǒng)里的蘇寧所有服務(wù)信息，并為需要咨詢服務(wù)的顧客做出解答。

　　依托SAP平臺的CRM系統(tǒng)，蘇寧在南京搭建起這個有著500個坐席的全國性呼叫中心。坐席的數(shù)量在今年8月將增加300個。呼叫中心負責人虞晶告訴《新營銷》記者，這個呼叫中心目前承接全國29個大區(qū)的呼入，也就是說可以處理其所有的咨詢，包括安裝預(yù)約、送貨預(yù)約等。同時全國所有的呼出、服務(wù)質(zhì)量回訪、跟蹤等也都在這里完成。呼叫中心受理的信息通過平臺傳送到蘇寧的各個門店及服務(wù)網(wǎng)點。當顧客需要咨詢服務(wù)時，系統(tǒng)可以幫助客戶服務(wù)人員在最短的時間內(nèi)找到相關(guān)的內(nèi)容。憑借對全國會員消費服務(wù)數(shù)據(jù)的共享，蘇寧的每個客戶服務(wù)人員能在5秒鐘內(nèi)查詢到每一個顧客的資料和信息，大大提高了受理效率。

　　“5315工程”中30個大型呼叫中心的建立對于提升蘇寧的服務(wù)質(zhì)量起著非常關(guān)鍵的作用。通過4008-365-365這個唯一對外公布的號碼，呼叫中心可以完成銷售、運送、安裝、維修、咨詢以及回訪等全部流程的信息處理。

　　為了保證服務(wù)質(zhì)量，解決標準化難題，呼叫中心依托系統(tǒng)，可以實現(xiàn)呼叫的自動分派、交互式語音應(yīng)答、數(shù)據(jù)庫應(yīng)用、遠程實時監(jiān)控和呼入/呼出的標準化管理。從前臺進入的電話5秒鐘內(nèi)就能得到響應(yīng)，10分鐘后臺的工單做出響應(yīng)，接通率達到99。

　　對于蘇寧來說，呼叫中心實際上支撐起售后服務(wù)業(yè)務(wù)板塊的運轉(zhuǎn)，搭建了一個顧客與蘇寧在店面以外的溝通平臺。而且這個平臺有著快速的反應(yīng)速度，從整體上解決了服務(wù)需求的接受與反應(yīng)問題。另一方面，其功能也逐漸拓展到數(shù)據(jù)庫營銷、市場調(diào)查等各個方面。數(shù)據(jù)顯示，蘇寧一直堅持的顧客電話跟蹤回訪每年都超過了5000萬人次。龐大的數(shù)據(jù)庫也讓蘇寧有了更多的想象空間。聽說《新營銷》記者曾經(jīng)在蘇寧購物，虞晶立即打開了自己電腦的工作界面，輸入記者的姓名后，蘇寧系統(tǒng)馬上就顯示出記者3年前的一筆消費信息�！叭绻�在這些信息的基礎(chǔ)上進行精準的數(shù)據(jù)庫營銷，營銷成本將會很低�！庇菥дf。

　　物流的隱秘競爭力

　　位于南京雨花區(qū)的區(qū)域配送中心，作為蘇寧“5315服務(wù)工程”的一部分，是15個第二代大型物流基地中的一個，其作為蘇寧電器在長江三角洲地區(qū)的物流基地，為半徑在100公里范圍內(nèi)的門店提供物流服務(wù)。

　　物流配送網(wǎng)絡(luò)是零售企業(yè)的核心能力之一，同時也是零售企業(yè)成本開支中僅次于物業(yè)成本的第二大成本開支。作為第二代物流配送中心，南京區(qū)域配送中心比原有的分散式、純?nèi)斯の锪髂Ｊ较冗M了很多。這種先進不僅體現(xiàn)在其取代了原來在各個地區(qū)存在的分散的后臺服務(wù)體系，將分散型的管理架構(gòu)轉(zhuǎn)變成了集中型，使得周邊100公里范圍以內(nèi)的城市可以共享一個倉庫，減少了重復(fù)庫存，加快了貨物銷售的速度，也加快了資金的流轉(zhuǎn)速度，另一方面區(qū)域庫存的數(shù)量大于各個城市小庫庫存，也降低了缺貨對銷售的影響，提升了服務(wù)質(zhì)量。

　　第二代物流配送中心的先進更在于其依托于SAP/ERP信息平臺，對各個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程實行了再造和優(yōu)化，通過與門店、呼叫服務(wù)中心等業(yè)務(wù)單元以及上游供貨商的信息共享，實現(xiàn)信息流暢通無阻，使得蘇寧的反應(yīng)能力、送貨能力都得到大幅度提高。WMS庫存管理系統(tǒng)的自動管理也使得進貨和出貨的差錯率幾乎為零。由于實現(xiàn)了機械化、自動化作業(yè)，減少了物流工作人員的數(shù)量，效率大為提高。第二代物流配送中心的啟用讓蘇寧整體的物流成本大幅度下降，服務(wù)質(zhì)量得到顯著提升。

　　流程再造

　　寬大的進貨月臺上，一臺夾抱機正在緊張地忙碌著。

　　冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然后成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產(chǎn)品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機。

　　蘇寧南京地區(qū)管理中心總經(jīng)理助理、南京配送中心經(jīng)理周以祥告訴《新營銷》記者，經(jīng)過流程優(yōu)化之后，這樣的送貨流程5分鐘就可以搞定。優(yōu)化的過程其實很簡單，就是加了一個預(yù)約環(huán)節(jié)。送貨之前進行預(yù)約，到送貨時間，只需要在系統(tǒng)上打一個內(nèi)項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應(yīng)該停在哪個月臺、哪個收貨門。因為采用了機械化作業(yè)，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊忙慢趕40分鐘，現(xiàn)在一個揀貨、一個卸，只需要20分鐘。

　　入庫商品的管理工作也因為有了WMS庫存管理系統(tǒng)而輕松了很多。周以祥說，考慮到商品的流轉(zhuǎn)問題，倉庫在擺放商品時實行分類制。商品入庫時，系統(tǒng)會自動根據(jù)前半個月、一個月的數(shù)據(jù)分配每個托盤應(yīng)該到達的倉位。發(fā)貨原則是先進先出�！澳呐轮惶崆耙环昼�，系統(tǒng)也會根據(jù)商品的入庫時間告訴我們先拿哪些貨�！倍�以前是人工管理、平庫管理，先進先出是一件非常困難的事情。沒有上管理系統(tǒng)之前，甚至需要員工憑印象去倉庫拿貨、發(fā)貨，一些老員工因此還會比新員工吃香不少。而現(xiàn)在只需要打印條形碼，庫單可以直接告訴倉庫工作人員貨物具體的倉位�！斑@個系統(tǒng)，我的理解有點類似于戶籍管理制度。倉位號類似于門牌號，是唯一的，不變的。除非倉位被撤掉了，就像拆遷，馬路沒了一樣。托盤碼就類似于人口管理的戶口，可以遷移。同時，托盤上面的商品也可以變動。但是，只要知道三個參數(shù)中的一個，就可以很快知道其他兩個參數(shù)�！敝芤韵檎f，使用了WMS庫存管理系統(tǒng)之后，庫存商品損毀的幾率幾乎為零。

　　反應(yīng)機制

　　因為系統(tǒng)平臺的構(gòu)建采用了SOA基礎(chǔ)軟件設(shè)計框架，各個業(yè)務(wù)模塊的軟件應(yīng)用程序都與大的管理平臺對接，WMS庫存管理系統(tǒng)也不例外。通過實現(xiàn)信息流共享，蘇寧的服務(wù)反應(yīng)機制發(fā)生了徹底的變化。

　　周以祥介紹說，每一次賣場銷售發(fā)生后，配送中心、倉庫都能知道具體的情況。去除掉消費者自提的商品，凡是需要物流配送的，在賣場其相關(guān)信息就會錄入配送服務(wù)單。之后，配送中心會根據(jù)作業(yè)量以及各個區(qū)域的情況具體分配送貨任務(wù)。而在分配送貨任務(wù)的同時，倉庫已經(jīng)知道要提的貨，倉庫由此開始分配任務(wù)，工作人員去相應(yīng)的倉位拿貨。

　　通過系統(tǒng)管理的方式，倉庫的作業(yè)時間、作業(yè)強度變得平均起來，并且整體的作業(yè)時間縮短了�！耙郧芭湟卉囏浺�2個小時，現(xiàn)在一般20分鐘一車貨就走了，甚至只要十幾分鐘。而且現(xiàn)在經(jīng)常是倉庫理好了貨等物流配送的車輛，以前是車等貨，現(xiàn)在是貨等車。”

　　因為有了WMS庫存管理系統(tǒng)，蘇寧和上游供貨商，以及大通、郵政、宅急送等外包服務(wù)運輸公司的對接變得非常便捷。在南京配送中心的單證服務(wù)中心，《新營銷》記者看到，在柜臺式服務(wù)下，無論是送裝一體，還是調(diào)撥派工、零售派工，領(lǐng)單、打單、銷單、退換貨，以及信息處理，都可以很方便地管理。

　　周以祥介紹說，目前，區(qū)域配送中心主要有3大業(yè)務(wù)：零售配送、門店補貨和周邊區(qū)域內(nèi)的商品調(diào)撥。據(jù)了解，蘇寧已在北京、杭州、南京建成了三大物流基地；沈陽物流中心預(yù)計今年年底建成，2010年投入使用；蘇寧在成都、無錫、徐州等地已經(jīng)取得了物流用地，正在進行前期規(guī)劃與設(shè)計。根據(jù)蘇寧董事長張近東的規(guī)劃，未來幾年，蘇寧將在全國興建60家區(qū)域物流中心，實現(xiàn)全國現(xiàn)代化物流配送。實施這一計劃，蘇寧的整體投資將超過120億元。當然，全國性的現(xiàn)代化物流系統(tǒng)建成后，必將為蘇寧的后續(xù)發(fā)展奠定非常堅實的基礎(chǔ)。