青島啤酒所面臨的難題：供應(yīng)鏈成本已經(jīng)大于生產(chǎn)制造成本，這不只是青島啤酒這一家企業(yè)的問題。中國的啤酒市場(chǎng)有以下特點(diǎn)：

第一，進(jìn)口品牌如喜力、百威和嘉士伯占領(lǐng)高端市場(chǎng)，國內(nèi)的大型啤酒企業(yè)如青島、華潤和燕京主要覆蓋中低端市場(chǎng)。在這樣的市場(chǎng)細(xì)分下，國內(nèi)啤酒品牌普遍利潤值偏低，主營收入的來源依靠著龐大的啤酒消費(fèi)群體所帶來的市場(chǎng)占有率。日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)而帶來的價(jià)格戰(zhàn)對(duì)已經(jīng)薄弱的利潤來說更是雪上加霜，即使對(duì)于青島這樣的國內(nèi)第一啤酒企業(yè)，如此的利潤體系也無法承受高昂的生產(chǎn)制造和物流成本。

第二，中國的主流消費(fèi)群體對(duì)新鮮度的要求很高，這樣一來，啤酒的配送體系必須滿足消費(fèi)者對(duì)物流提前期的要求。而且，在夏日炎炎的啤酒消費(fèi)旺季，物流配送的滯后會(huì)嚴(yán)重影響到當(dāng)月的銷售總額。

第三，中國的啤酒市場(chǎng)在生產(chǎn)基地的地理位置和終端零售網(wǎng)絡(luò)的布局方面都存在著高度區(qū)域性和高度離散性的特點(diǎn)，而中國的道路設(shè)施以及物流裝備對(duì)啤酒的配送帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

總體來講，低水平的物流基礎(chǔ)設(shè)施和裝備條件仍然嚴(yán)重影響著物流效率的提高。

在此形勢(shì)下，如何實(shí)現(xiàn)下一步的突破是大家共同關(guān)心的問題。這里可口可樂的經(jīng)典擴(kuò)張模式值得借鑒。

在本世紀(jì)早期，可口可樂公司通過向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)，以及按照固定價(jià)格供應(yīng)濃縮液的承諾，建立了一個(gè)全國性的裝瓶商網(wǎng)絡(luò)。每一家裝瓶商都與可口可樂簽訂一份“永久合同”，合同中規(guī)定濃縮液的價(jià)格，以及授予裝瓶商地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。

當(dāng)然，這也導(dǎo)致到上世紀(jì)80年代初，可口可樂隨著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)成為了一家無力控制其自身盈利能力的飲料公司。其后，在RobertoGoizueta接管權(quán)力之后，將可口可樂重新定位成一個(gè)濃縮液制造商，同時(shí)擁有對(duì)銷售渠道的戰(zhàn)略控制能力。他創(chuàng)立了可口可樂裝瓶商控股公司�烠CE�烠oca－ColaEnterprise　，對(duì)可口可樂收購的大型裝瓶商進(jìn)行控股。裝瓶商控股公司創(chuàng)立之后，可口可樂立即將其51％的股份公開上市。由于持有49％的股權(quán)，可口可樂對(duì)裝瓶商控股公司仍然擁有控股權(quán)，但在財(cái)務(wù)上不實(shí)行合并報(bào)表。這樣，雖然可口可樂控制了裝瓶商，但其資產(chǎn)負(fù)債表上并不包含裝瓶商的資產(chǎn)，可口可樂的損益報(bào)告也不用反映裝瓶商的業(yè)績。剝離出裝瓶商控股公司之后，降低了可口可樂的資產(chǎn)密集度，同時(shí)保持了對(duì)裝瓶商的控制，上市得到的11億美元資金可以用來繼續(xù)收購新的裝瓶商。

可口可樂公司的案例為我們青島啤酒在品牌、合作建廠模式、利潤分配模式、資本運(yùn)作上提供了很好的參考。

回到物流和供應(yīng)鏈管理本身，青島啤酒邁出了成功的一步。但應(yīng)該看到“做水的不愿意運(yùn)水”，但這些同時(shí)也為一些“做水的”提供了千載難逢的好機(jī)會(huì)，當(dāng)你解決了全行業(yè)的包袱，并且將包袱轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力后，它的行業(yè)地位還有誰能撼動(dòng)呢？就像DELL，在整個(gè)PC行業(yè)為低利潤、高庫存困擾時(shí)，直銷和供應(yīng)鏈管理成就了時(shí)代的奇跡。

市場(chǎng)銷售計(jì)劃要與生產(chǎn)能力相匹配，整個(gè)公司供應(yīng)鏈要協(xié)調(diào)在一起。市場(chǎng)有這樣的需求，生產(chǎn)和物流都要跟隨市場(chǎng)而變化，制訂敏捷的應(yīng)變措施。這是供應(yīng)鏈成就成功企業(yè)的根本。青島啤酒物流外包解決了物流環(huán)節(jié)本身的問題后，下一步應(yīng)該著手解決整個(gè)公司供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問題，市場(chǎng)銷售計(jì)劃要與生產(chǎn)能力、運(yùn)輸配送能力相匹配�！皯�(yīng)需而動(dòng)”是青島啤酒下一步可以考慮的。