在全球化與信息化時代，企業(yè)怎樣參與全球市場競爭，是海爾一直以來在探索的課題。
　　2008年，全球金融危機爆發(fā)，將競爭已十分激烈的市場，帶進了一個更嚴寒的“冬天”。
　　身處全球化市場的中國企業(yè)出路何在？“沒有思路就沒有出路”。作為世界第四大白色家電制造商的海爾，在思考著怎樣正確認識當前的金融危機，并系統(tǒng)創(chuàng)新，抓住危機中的機遇，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
　　海爾在金融危機的“冬天”里創(chuàng)造“春天”，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展
　　在應(yīng)對全球金融危機中，海爾集團CEO張瑞敏提出了“海外市場要升級、中國市場要深入”的思路，即：在海外市場升級品牌高端形象，在中國市場抓住“家電下鄉(xiāng)”機遇深入農(nóng)村市場。這一思路使海爾經(jīng)營業(yè)績有了持續(xù)提升：
　　2008年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1190億元，利潤同比增長20.6，利潤增幅超過收入增幅的2倍。
　　2007年12月，國家啟動“家電下鄉(xiāng)”，截至目前，海爾參與“家電下鄉(xiāng)”所取得的市場業(yè)績在行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。
　　海爾建立“產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、機制創(chuàng)新”的創(chuàng)新體系，積極應(yīng)對金融危機
　　金融危機的風險和機遇對每個企業(yè)都是平等的，這是外因；而能否規(guī)避風險、抓住機遇，則取決于內(nèi)因，要看企業(yè)自身的競爭力。
　　企業(yè)的競爭力來自于創(chuàng)新。在改革開放初期，市場需求旺盛，因此，當時的企業(yè)創(chuàng)新主要體現(xiàn)在抓住機遇、快速發(fā)展；隨著全球化的發(fā)展，目前的企業(yè)創(chuàng)新則應(yīng)體現(xiàn)在打造一個創(chuàng)新體系，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。對此，海爾集團CEO張瑞敏認為：“企業(yè)現(xiàn)在的創(chuàng)新需要發(fā)展成一個體系。就像《基業(yè)長青》這本書中的觀點所說的：企業(yè)要想長遠發(fā)展，就不能做‘報時人’，而要做‘造鐘人’�！�造鐘’就是打造一個創(chuàng)新體系�！�
　　因此，海爾在應(yīng)對金融危機中，創(chuàng)新的思路主要體現(xiàn)在三個方面：一是產(chǎn)品創(chuàng)新，要為用戶提供解決問題的方案；二是商業(yè)模式創(chuàng)新，要實施零庫存下的即需即供；三是機制創(chuàng)新，要建立人單合一的自主經(jīng)營體。這三個方面的創(chuàng)新，形成了一個像“時鐘”一樣的創(chuàng)新體系。
　　——產(chǎn)品創(chuàng)新：為用戶提供解決問題的方案
　　在金融危機中，企業(yè)的市場切入點到底在哪里？海爾集團CEO張瑞敏有一個形象的說法：“海爾服務(wù)的用戶就是‘兩老’：‘老外’和‘老鄉(xiāng)’�！�老外’就是海外用戶，‘老鄉(xiāng)’就是國內(nèi)用戶。具體而言就是‘海外市場要升級、中國市場要深入’，在海外打造高端品牌形象，在國內(nèi)深入社區(qū)和農(nóng)村。”
　　在國內(nèi)市場，海爾抓住“家電下鄉(xiāng)”機遇，加速深化三、四級市場網(wǎng)絡(luò)，針對農(nóng)村消費者的特殊需求，提供“安全、可靠、實用”的解決方案：
　　“‘家電下鄉(xiāng)’絕不是簡單化地把在城市銷售的產(chǎn)品賣到農(nóng)村去，而是要真正滿足農(nóng)村用戶的需求，把安全、可靠、實用的產(chǎn)品送給農(nóng)村用戶�！焙�爾CMI（市場創(chuàng)新部）中國區(qū)負責人劉斥說，誰能在“家電下鄉(xiāng)”時先“入鄉(xiāng)隨俗”、與用戶“零距離”，誰就能最快、最準確地滿足用戶需求。而這其中的秘訣就是創(chuàng)新產(chǎn)品。
　　在第二輪“家電下鄉(xiāng)”中投放市場的一款型號為215DF的海爾冰箱，在第一個月里賣出了3萬多臺，甚至在很多地方脫銷。2007年8月，海爾冰箱中國區(qū)企劃部部長蒲顯開帶調(diào)研人員到江蘇金壇、河南商丘和四川彭州等農(nóng)村地區(qū)進行調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)，除了重視價格和售后服務(wù)外，農(nóng)民最擔心的是不穩(wěn)定的電壓會損壞冰箱。“改！”海爾專門就電壓問題進行技術(shù)攻關(guān)，不久，適合農(nóng)村用戶的215DF冰箱面世了：日耗電僅0.39千瓦時，符合國家即將推出的6A級能耗標準；有電腦顯示屏，噪聲小；其冰凍能力是普通冰箱的5倍多。
　　家電的電源線絕緣層是老鼠喜歡啃噬的材料。農(nóng)村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，現(xiàn)在是水泥磚瓦房，只有小老鼠才能進屋。在“家電下鄉(xiāng)”中，海爾專門設(shè)計了能防止身長只有4厘米的小老鼠的空調(diào)防鼠網(wǎng)、冰箱防鼠后蓋板、洗衣機防鼠底座等。海爾滿足農(nóng)村用戶需求的“防鼠方案”很受農(nóng)民歡迎。
　　隨后，針對農(nóng)村實際，海爾又陸續(xù)推出了“防雷擊、信號弱方案”、“節(jié)能環(huán)保方案”、“特殊需求方案”、“農(nóng)村信息化方案”等。在農(nóng)村，洗衣機大多放在室外使用，海爾為此專門研制出抗凍、防曬塑料外殼的洗衣機；在一些奶牛場，奶牛需要飲用溫水提高產(chǎn)奶量，但農(nóng)村沒有自來水，無法安裝普通的熱水器，為此，海爾設(shè)計了一種不需要自來水也能正常使用的太陽能熱水器，目前在天津武清區(qū)奶牛場已經(jīng)獲得批量訂單。
　　農(nóng)村地區(qū)或者部分城市的用電環(huán)境不好，甚至沒有接地線，容易漏電、損壞電器。海爾參與“家電下鄉(xiāng)”的產(chǎn)品中，有針對性地解決了這個問題：有防電墻熱水器，帶防漏電插座的冰箱，帶防水防漏電保護的洗衣機等。海爾生產(chǎn)的一款導(dǎo)線防護袋是阻燃材料，用打火機也點不著，可以很好地杜絕漏電的洗衣機，受到許多用戶喜歡；針對農(nóng)民買家電，買的時候要便宜，用的時候更要便宜的需求，海爾開發(fā)出3天用一度電的冰箱，比普通冷柜節(jié)能30的冷柜，超強省電59的節(jié)能空調(diào)……
　　這些能滿足農(nóng)村用戶需求的好產(chǎn)品，如何送到農(nóng)民手上？為此，海爾還建立了“銷售到村”的營銷網(wǎng)、“送貨到門”的物流網(wǎng)、“服務(wù)到戶”的服務(wù)網(wǎng)，讓農(nóng)民朋友切實享受到“家電下鄉(xiāng)”的方便與實惠。目前，海爾在全國擁有6500家專賣店，2.1萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，把產(chǎn)品送到農(nóng)民家門口；海爾在全國2000多個縣建立了配送站，物流配送的觸角已經(jīng)延伸到全國的城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，能實現(xiàn)24小時送到每一個家庭的門口；“家電下鄉(xiāng)”，服務(wù)先行，海爾在全國建立了7.3萬個村級聯(lián)絡(luò)站，4300多家星級售后服務(wù)中心。
　　在海外市場，海爾提出“走出去、走進去、走上去”的思路，正在升級海外網(wǎng)絡(luò)，滿足海外用戶本土化的需求，提升海爾高端品牌形象：
　　海爾在應(yīng)對這次金融危機的過程中深切地體會到：只有建立全球化的網(wǎng)絡(luò)，進入主流渠道，才能成為主流品牌；只有成為了全球化的主流品牌，才有抗擊全球金融危機的能力。
　　目前，海爾在美洲、歐洲、南亞、中東非、亞太、東盟搭建了6個本土化的海外中心，在全球擁有28個制造基地，實現(xiàn)了最大化的當?shù)鼗�采購、制造、配送，加快了物流速度，縮短了資金周轉(zhuǎn)周期。海爾已經(jīng)進入美國前10大連鎖店，進入歐洲前5大連鎖店，進入日本前10大連鎖店，開始在當?shù)刂髁髑�道銷售主流產(chǎn)品；
　　海爾建立的這一全球化運作的“營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、資金網(wǎng)、信息網(wǎng)、人才網(wǎng)”，幫助海爾更快、更準確地掌握本土化的用戶需求，比如：
　　在國際主流市場的美國，海爾設(shè)計了500多升容積的大冰箱，有一個抽屜能放下一只完整的火雞，很方便美國用戶過感恩節(jié)；
　　在家電競爭最激烈的日本市場，海爾針對日本年輕用戶所住公寓面積小的特征，設(shè)計了一種體積很小的洗衣機，叫做“個人洗衣間”，銷量持續(xù)上升；
　　在發(fā)展中國家市場也是一樣的道理。巴基斯坦家庭人口有的多達30人左右，他們穿的伊斯蘭教大袍子，小洗衣機很難洗干凈；海爾專門為巴基斯坦用戶設(shè)計了一種能洗32件大袍子的大容量洗衣機，深受歡迎。
　　海爾全球化的網(wǎng)絡(luò)提升了企業(yè)有效應(yīng)對全球金融危機的能力：2008年海爾在海外市場的總體業(yè)績增加了8，其中“海外生產(chǎn)、海外銷售”這一部分的增長超過了20。
　　——商業(yè)模式創(chuàng)新：實施零庫存下的即需即供
　　在這次金融危機中，企業(yè)所遇到的主要問題具體表現(xiàn)為：庫存、應(yīng)收賬款。
　　這時，海爾提出了一個看似兩難的挑戰(zhàn)：既要零庫存，還要高增長。海爾集團CEO張瑞敏說：“企業(yè)應(yīng)對金融危機的‘冬天’，就是兩條：豐衣和足食�！�食物’就是訂單，‘衣服’就是現(xiàn)金流。沒有訂單就等于沒有‘食物’，不餓死也會餓暈；有了產(chǎn)品卻不能迅速變現(xiàn)，成為庫存，沒有了現(xiàn)金流，等于沒有‘衣服’，還是要凍死�！�
　　怎么保證不產(chǎn)生庫存和應(yīng)收賬款？本質(zhì)還在于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是不是滿足用戶需求的產(chǎn)品。在信息化時代，企業(yè)的位置已經(jīng)改變了：過去是企業(yè)說了算，現(xiàn)在是用戶說了算。企業(yè)唯一要抓住的就是兩個字：速度，誰能以最快的速度提供給用戶最快的服務(wù)，誰就能贏。
　　因此，海爾提出了一個創(chuàng)新的商業(yè)模式：“零庫存下的即需即供”商業(yè)模式。
　　海爾自1998年開始流程再造以來，就一直致力于流程和商業(yè)模式的創(chuàng)新，在中國市場實行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”。2007年海爾啟動信息化再造以來，進一步積極探索“零庫存下的即需即供”，取消倉庫，真單直發(fā)，將市場開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈形成一個從用戶需求到用戶滿足的端到端流程，快速響應(yīng)市場需求。
　　2008年7月以來，海爾提出防止“兩多兩少”，即：防止庫存多、應(yīng)收多、利潤少、現(xiàn)金少。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業(yè)企業(yè)平均庫存天數(shù)的十分之一。
　　——機制創(chuàng)新：建立人單合一的自主經(jīng)營體
　　產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，來源于充滿活力的組織和充滿激情的人。與有著100多年歷史的國際化大公司相比，中國企業(yè)在技術(shù)、資本、全球網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上都存在很大的差距，惟有通過管理創(chuàng)新才能超越的。正如加里·哈默教授在《管理大未來》中倡導(dǎo)的：“那些期望獲得長期、持續(xù)性競爭優(yōu)勢的企業(yè)，更應(yīng)該關(guān)注管理創(chuàng)新”。為此，海爾一直在探索建立能主動應(yīng)對市場變化的人單合一“自主經(jīng)營體”機制。
　　在當前全球金融危機的形勢下，海爾探索的“自主經(jīng)營體”在應(yīng)對外部市場競爭中已經(jīng)初步顯示其作用。例如：在海爾手機部門有一個專門為印度大客戶成立的經(jīng)營體，將原來分散的、割裂的部門在同一目標下成立一個共同的團隊，為當?shù)氐挠脩魟?chuàng)造有價值的手機，2008年僅向印度市場出口就翻了一番多，達到近400萬臺的CDMA手機。
　　2008年海爾手機銷售收入增長了89。海爾還將同樣的模式推廣到日本等市場，在日本經(jīng)濟衰退之時，海爾抓住日元升值的時機，反而逆勢上升，獲取了超過2008年銷售總量25的定單。
　　海爾通過建立“產(chǎn)品、商業(yè)模式、機制”創(chuàng)新體系，提升了企業(yè)抗風險的能力。當前的金融危機中，海爾雖然也面臨著全球市場的壓力，但保持著持續(xù)發(fā)展：2008年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1220億元，同比增長8；利潤同比增長20.6。
　　海爾實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快從“制造商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺��?wù)商”
　　“競爭戰(zhàn)略之父”、美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特在《國家競爭力》一書中提出：一個國家或地區(qū)競爭力的發(fā)展，通常有四個階段，即：要素驅(qū)動、投資驅(qū)動、創(chuàng)新驅(qū)動、財富驅(qū)動。
　　中國傳統(tǒng)文化中有一句話：“履霜，堅冰至”。霜不是冰，但落霜之后必將有堅冰的到來。如果企業(yè)等到金融危機到來之后再想應(yīng)對之策，則不可能生存。全球化給中國企業(yè)帶來了大量的來自歐美的定單，但大多仍停留在生產(chǎn)要素驅(qū)動階段，依靠勞動力成本低和廉價資源生存如果不加快提升競爭力，將無法應(yīng)對隨時都會到來的下一次危機。
　　海爾認為：只有加快從“制造商”轉(zhuǎn)型為“服務(wù)商”，才可能在日益激烈的市場競爭中贏得生存與發(fā)展。因此，海爾提出并推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的目標是：成為“領(lǐng)先時代，永續(xù)發(fā)展，有第一競爭力的美好住居生活解決方案提供商”。