在沒有任何征兆的前提下，海爾集團(tuán)的人事又變了，這次變化的是負(fù)責(zé)海爾裝備部品集團(tuán)（EPG）的老總周利民，他將退為海爾集團(tuán)的顧問，原職位由負(fù)責(zé)洗衣機(jī)本部的副總裁曹春華擔(dān)任，曹春華的職位則由原洗衣機(jī)本部負(fù)責(zé)市場的舒海擔(dān)任。
此前，海爾在今年初剛剛免去了6位副總裁。如此頻繁的人事變動，讓海爾內(nèi)部的很多中層都已搞不清楚集團(tuán)到底有多少個副總裁，分別負(fù)責(zé)什么，因為變化實在太快了。

海爾讓人眼花繚亂的各種變化，總有種炒作概念的感覺據(jù)海爾內(nèi)部人士透露，這一系列的人事變動，其實都與“1000日流程再造”及“服務(wù)轉(zhuǎn)型”有關(guān)。
今年初，在海爾集團(tuán)總結(jié)大會上，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏首次提出了公司要從“制造”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。這次轉(zhuǎn)型的最大特點是商業(yè)模式和運營機(jī)制的創(chuàng)新，商業(yè)模式即：海爾要把自己的產(chǎn)品倉庫幾乎全部取消掉，實現(xiàn)“零庫存下的即需即供”；運營機(jī)制即：每一個員工都是考核單元，稱之為自主經(jīng)營體。在自主經(jīng)營體中，張瑞敏設(shè)置了一張適用于每一個人的“損益表”，通過它可以了解每一個自主經(jīng)營體的盈虧情況。
據(jù)透露，被免去的這些副總裁應(yīng)該都與損益表有關(guān)。據(jù)了解周利民的海爾人士稱，周利民在模具制造上非常有能力，是享受國家津貼的高級人才，但在工作思路上卻總是與張瑞敏存在偏差，張瑞敏一直希望他能開展針對第三方的模具業(yè)務(wù)，而周遲遲沒有完成。這很可能導(dǎo)致周利民的損益表出現(xiàn)負(fù)值，故被淘汰。而曹春華則一直表現(xiàn)突出，他所帶領(lǐng)的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)總是能完成張瑞敏設(shè)置的利潤指標(biāo)，即使是今年經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的情況下，海爾洗衣機(jī)業(yè)務(wù)依然保持較高的利潤，他本人是在2007年開始“1000日流程再造”時被提升到副總裁的。
對于這次人事變動，海爾內(nèi)部人士已經(jīng)習(xí)以為常，只不過，與往年相比，損益表的完善加速了海爾的人事淘汰效率。與周利民職位變化同時發(fā)生的另一海爾事件是，海爾房地產(chǎn)業(yè)務(wù)從金融服務(wù)集團(tuán)（FSG）中獨立出來，單獨成立集團(tuán)公司。
雖然發(fā)生了很多大的變化，但海爾已經(jīng)設(shè)定好的大框架并沒有變（集團(tuán)公司管理架構(gòu)沒變），而且這些恰好都說明，海爾正積極進(jìn)入轉(zhuǎn)型的快車道�，F(xiàn)在看來，海爾從2007年4月26日開始實施的“1000日流程再造”，實際上就已在為此次轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。2008年中期，海爾已經(jīng)開始在集團(tuán)的“排頭兵”——冰箱業(yè)務(wù)上，嘗試轉(zhuǎn)型，以取消倉庫為主要特征。
可是，海爾的轉(zhuǎn)型究竟是什么？是拋棄制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，還是另有他意？在中國家電制造業(yè)整體面臨低成本擴(kuò)張與提升困境的時候，看海爾轉(zhuǎn)型，多少帶有期待的意味。海爾，這個中國家電制造業(yè)的一面旗幟，會給業(yè)界帶來怎樣的啟示？
“變化”已經(jīng)是海爾的常態(tài)。
2004年，海爾集團(tuán)總的營業(yè)收入首次突破1000億元，當(dāng)年達(dá)到1016億元，成為中國家電業(yè)首個破千億元的企業(yè)。2008年的營業(yè)額達(dá)到了1220億元，海爾品牌旗下的產(chǎn)品已經(jīng)擴(kuò)展到冰箱、空調(diào)等19個產(chǎn)品領(lǐng)域。在此期間，中國家電制造業(yè)一直以“低成本”擴(kuò)張為主要特征，在上下游的層層擠壓下，競爭態(tài)勢越來越激烈，這讓張瑞敏感覺海爾的發(fā)展越來越舉步維艱。

接近張瑞敏的人明顯地感覺到，他在創(chuàng)業(yè)初期的意氣奮發(fā)逐漸被一種憂慮所替代，這種憂慮使得張瑞敏時刻想從改變企業(yè)的管理上獲得更大的發(fā)展空間接近張瑞敏的人明顯地感覺到，他在創(chuàng)業(yè)初期的意氣奮發(fā)逐漸被一種憂慮所替代，就像他本人所說的，“經(jīng)營企業(yè)無時無刻不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”。這種憂慮也使得張瑞敏時刻想從改變企業(yè)的管理上，獲得更大的發(fā)展空間。而這也就是海爾不斷“變化”的根源所在。
從上世紀(jì)90年代初“日清日畢”的管理理念，到“人單合一”，再到2007年開始實施的“1000日流程再造”，最后到今天的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。這些概念的變化無一不體現(xiàn)出，張瑞敏思變的決心。
每一次管理理念的變化，就會帶來組織架構(gòu)的變化。最大的變化要從“人單合一”的提出開始說起，那時，他把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算，這是海爾市場鏈的主流程；又把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，形成海爾市場鏈的支持流程。
但這樣的整合，有點矯枉過正了。整合以后變成了只有這些部門說了算，資源獨享，實施霸王條款，導(dǎo)致出現(xiàn)一統(tǒng)就死的狀況。比如，海爾將事業(yè)部的物流收回，一段時間內(nèi)有很多經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了，費用也增加了。更加糟糕的是，在集團(tuán)的不同部門之間，發(fā)生了越來越多的“博弈”現(xiàn)象。
于是，2007年后期，張瑞敏又重新作了組織架構(gòu)的調(diào)整，這也是為了適應(yīng)“1000日流程再造”的要求。這次調(diào)整以惠普公司為藍(lán)本，將旗下業(yè)務(wù)組成以白色家電集團(tuán)（WGG）、數(shù)碼及個人產(chǎn)品集團(tuán)（DPG）為首的6大集團(tuán)（BU），和以市場創(chuàng)新支持中心（CMI，即顧客服務(wù)）、全球運營支持中心（GO）為首的7大支持中心（FU）。
原中國惠普負(fù)責(zé)人孫振耀給這種組織結(jié)構(gòu)起了個名字，叫“雙親模式”，“父親是負(fù)責(zé)資源分配和技術(shù)、產(chǎn)品支持的；母親會關(guān)心你，從環(huán)境管理到細(xì)致的關(guān)懷。”張瑞敏對集團(tuán)和支持中心有著明確的定義：BU必須是一個利潤中心，F(xiàn)U是成本中心，而在上一次的結(jié)構(gòu)調(diào)整中有的職能部門也要創(chuàng)造利潤，現(xiàn)在等于是做了深刻的調(diào)整。

張瑞敏給自己的服務(wù)轉(zhuǎn)型設(shè)定了一個范圍，即在制造業(yè)之內(nèi)的服務(wù)轉(zhuǎn)型“雙親模式”實施之后，張瑞敏任命了十多個副總裁，2008年底又因一些產(chǎn)品線的業(yè)績不好，罷免了6個副總裁，其中包括主管彩電業(yè)務(wù)的喻子達(dá)、主管電腦業(yè)務(wù)的高以成、主管物流的王正剛等。
海爾高管似乎也早已經(jīng)適應(yīng)了這種起伏。海爾集團(tuán)現(xiàn)在的三個高級副總裁之一的柴永森，從1984年起便在海爾工作，很早就被認(rèn)為是張瑞敏的接班人，但因手機(jī)業(yè)務(wù)拖累，2006年被罷免了常務(wù)副總裁職務(wù)，至今地位尚在另一高級副總裁梁海山之下。梁海山現(xiàn)在負(fù)責(zé)白電集團(tuán)，海爾內(nèi)部人士稱其頗有張瑞敏風(fēng)范。第三個高級副總裁周云杰，也曾被傳言是張的接班人，但現(xiàn)在位置僅排第三。從這個角度來看最近的人事變動，便不足為奇了。
張瑞敏很欣賞《基業(yè)常青》里面的一個觀點：企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展，就不能做“報時人”，而要做“造鐘人”。所以，這些年他一直追求海爾的流程再造，和自主經(jīng)營體機(jī)制的實現(xiàn)，這就是轉(zhuǎn)型的一部分。海爾之前所有的變化，似乎都是在為此做準(zhǔn)備。
“雙親模式”運行至今沒有發(fā)生改變，但這一大的模式架構(gòu)下，海爾的管理仍在變。為了適應(yīng)新的“自主經(jīng)營體”運營機(jī)制，張瑞敏將傳統(tǒng)的“正三角”管理結(jié)構(gòu)倒置，他將其比喻成“倒三角型”。在海爾的“倒三角”結(jié)構(gòu)中，原來處于頂端的領(lǐng)導(dǎo)，變成了只是向一線員工提供資源的人，每個人不再是對上級負(fù)責(zé)，而是對市場、對顧客負(fù)責(zé)，同時也是“負(fù)債經(jīng)營”的自主經(jīng)營體，只有找到了訂單（市場需求），才能創(chuàng)造效益。張瑞敏覺得，這樣就可以預(yù)防“大企業(yè)病”。
“三個創(chuàng)新”
海爾讓人眼花繚亂的各種變化，總有種炒作概念的感覺。但當(dāng)處于產(chǎn)業(yè)鏈最末端的商家感受到海爾的變化時，那么，海爾就是真的在變，而不是玩概念了。
去年8月開始，山東淄博周村的經(jīng)銷商王順，就無法從海爾當(dāng)?shù)氐墓べQ(mào)公司拿貨了（工貿(mào)公司相當(dāng)于海爾在各地的分公司，負(fù)責(zé)海爾各產(chǎn)品線在當(dāng)?shù)氐匿N售工作），因為海爾把當(dāng)?shù)毓べQ(mào)公司的倉庫“砸”了。
海爾冰箱產(chǎn)品線（海爾將每個產(chǎn)品本部稱之為PL），也就是從那個時候起，作為集團(tuán)內(nèi)的“排頭兵”，開始實施零庫存管理的。
王順想拿貨，需要先把訂單報給工貿(mào)公司，然后由工貿(mào)公司報給總部，總部再根據(jù)訂單進(jìn)行生產(chǎn)，再將產(chǎn)品發(fā)給工貿(mào)公司，最后工貿(mào)公司與王順一手交錢一手交貨。為了按期完成銷售，在考慮訂單周期的前提下，王順必須提前1個月下訂單。
隨著流程的日益理順，現(xiàn)在王順被要求每周下訂單，海爾3周后保證給貨。在冰箱產(chǎn)品線獲得零庫存管理經(jīng)驗之后，今年2月，海爾所有產(chǎn)品均開始實施零庫存管理。這就是張瑞敏在年初解釋“服務(wù)轉(zhuǎn)型”時所提到的“三個創(chuàng)新”之一：商業(yè)模式創(chuàng)新，零庫存下的即需即供。
這種模式實質(zhì)上也是海爾“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的升級版。1998年海爾在中國市場開始實行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，包括對國美亦是如此，并堅持走到今天。張瑞敏稱自己是“咬著牙堅持下來的”。海爾因此受益匪淺，2008年在全球金融危機(jī)的年份里，海爾仍實現(xiàn)銷售收入1220億元，利潤較2007年增長了20.6，利潤增長幅度超過收入增長幅度的兩倍。
但“現(xiàn)款現(xiàn)貨”依然不能徹底避免“庫存多、應(yīng)收多，利潤少、現(xiàn)金少”，“零庫存下的即需即供”則是解決“兩多兩少”的有效途徑。這也是海爾向服務(wù)轉(zhuǎn)型的核心所在。
王順說，剛開始實施零庫存管理時，他感到無從下手，怎么去準(zhǔn)確地預(yù)測市場，然后準(zhǔn)確地下訂單？所以缺貨的情況經(jīng)常發(fā)生。但慢慢地，他發(fā)現(xiàn)，這并不難適應(yīng)，只要自己掌握了市場規(guī)律，做出準(zhǔn)確判斷，就可以保證不缺貨，或少量缺貨。王順強(qiáng)迫自己了解市場需求，并從中尋找到訂單，否則自己就會因缺貨少掙錢。

海爾新的變革下，每一個員工都是考核單元，稱之為自主經(jīng)營體。在自主經(jīng)營體中，張瑞敏設(shè)置了一張適用于每一個人的“損益表”，通過它可以了解每一個自主經(jīng)營體的盈虧情況就像張瑞敏所言：“在信息化時代，企業(yè)的位置變了，過去是企業(yè)說了算，現(xiàn)在是用戶說了算。從企業(yè)內(nèi)部來講，我們需要使整個流程改變過來，和用戶的需求相一致�！绷銕齑婀芾�，就是逼迫企業(yè)從銷售終端這個環(huán)節(jié)開始，尋找用戶的需求并予以滿足。這便是一種轉(zhuǎn)變，以前是先有產(chǎn)品再銷售，現(xiàn)在是先有需求再銷售。
但僅有“零庫存下的即需即供”模式還不夠，真正完成向服務(wù)轉(zhuǎn)型，需要整個流程的改變。于是，張瑞敏提出了“機(jī)制創(chuàng)新”，這也是“三個創(chuàng)新”之一。所謂“機(jī)制創(chuàng)新”就是要建立人單合一的自主經(jīng)營體。
“人單合一”是張瑞敏在2005年海爾全球經(jīng)理人年會上提出來的。每個人都有自己的訂單，而且要對訂單負(fù)責(zé)，而每一張訂單都有人對它負(fù)責(zé)。訂單就是市場，也就是說每一個人和市場要結(jié)合在一起。海爾SBU概念也就由此產(chǎn)生。
人、訂單和收入三者一致，就可以使“每一個人都是一個SBU”，但如何實施是個問題。其最重要的基礎(chǔ)是信息化。張瑞敏開始意識到自己摸索多年的“再造之路”其實走“彎”了。2006年決心引入惠普和IBM等外腦，對海爾進(jìn)行流程再造。

青島海爾（600690.SH）2006~2008年報主要數(shù)據(jù)變化（點圖片放大）
海爾電器（1169.HK）2006~2008年報主要數(shù)據(jù)變化（點圖片放大）陳廣乾便是以惠普咨詢顧問身份進(jìn)入海爾的，隨后在張瑞敏提出的1 1 N人才模式引導(dǎo)下，成為海爾高級副總裁和首席信息官，但去年底離開了海爾。
2006年，陳廣乾在給張瑞敏做第一次匯報時就毫不留情說道：“海爾在整個運營層面上是沒有戰(zhàn)略的。你腦子里有非常清晰的戰(zhàn)略，但這個戰(zhàn)略沒有翻譯下去�！标悘V乾所面對的是海爾600多個支離破碎的小系統(tǒng)，這些小系統(tǒng)不能有效集成，形成一個個“信息孤島”，當(dāng)業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化時，隨著這些小系統(tǒng)基本都只能作廢。
此時，張瑞敏更加認(rèn)識到信息化的重要性。因此，從2007年4月26日開始，海爾發(fā)起了一場為期1000天的信息化再造，從而完成2000到2500個流程的構(gòu)建。此一過程，張瑞敏謂之海爾的“信息化革命”。這或許也就是海爾轉(zhuǎn)型的源頭。
2008年1月1日零時，海爾集團(tuán)層ERP系統(tǒng)HGVS（海爾全球增值系統(tǒng)）上線，涉及了35個事業(yè)部、42個工貿(mào)公司，涵蓋了所有產(chǎn)品線，實現(xiàn)了訂單流、物流、信息流和資金流“四流合一”。
隨后，海爾又上線了各種小的信息化系統(tǒng)。2009年2月，海爾全面實行“自主經(jīng)營體”機(jī)制。現(xiàn)在，海爾幾乎每個員工都有一個自己的賬號，可以在系統(tǒng)中看到自己用了企業(yè)多少資源，獲得了多少收益，自己的收支是否平衡，自己是否完成了工作目標(biāo)。如果是領(lǐng)導(dǎo)層，還要加入對手下員工的考核值，要是他們中有人是負(fù)值，那么自己也會受到影響。
海爾冰箱產(chǎn)品線的人，現(xiàn)在個個都喜笑顏開，因為他們每個人幾乎都是正值；而有些產(chǎn)品線的員工，就笑不出來了，由于沒有完成銷售任務(wù)，系統(tǒng)就會表現(xiàn)出負(fù)值。所有一切都一目了然，張瑞敏可以一眼看到底，哪怕是最普通的工人，他都能知道這個人的表現(xiàn)。
張瑞敏在最近的“沃頓全球校友論壇”上稍稍舒了口氣：“在海爾集團(tuán)，進(jìn)行信息化也費了很多周折，現(xiàn)在比較好地做起來了�！�
信息化革命讓張瑞敏實現(xiàn)了自己創(chuàng)造的“人單合一”概念。每個員工都必須盡最大努力去創(chuàng)造效益，也就是找市場、找訂單，而在零庫存管理之下，所尋找到的訂單就必須準(zhǔn)確，這就要求每個員工都要將滿足用戶需求擺在第一位，否則獲得的訂單就是廢紙一張。
找到訂單之后，就要完成產(chǎn)品的生產(chǎn)。這也就到達(dá)了張瑞敏的第三個“創(chuàng)新”——產(chǎn)品創(chuàng)新，即為用戶提供解決問題的方案。要實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新，就必須具備產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)等制造商應(yīng)該具備的能力。從這一點來講，海爾不僅不能放棄原來的制造，反而要不斷加強(qiáng)制造能力。