化妝品行業(yè)通常被稱為“把希望裝在瓶子里出售”的行業(yè)。為了拓展需要，不少化妝品企業(yè)紛紛拉長產(chǎn)品線，希望以此拉近與各個階層的消費者的關(guān)系——而多品牌公司的出現(xiàn)，則引發(fā)了又一個問題：如何讓各個所屬品牌定位清晰，避免品牌之間的競爭消耗戰(zhàn)，這些都讓管理者感到頭痛。
從這個角度說，化妝品公司無異于一家專業(yè)的品牌管理公司。而對于剛好走過百年的歐萊雅集團來說，品牌管理的要求則變得越來越高。
歐萊雅在中國已逐漸發(fā)展了17個品牌，既涵蓋了蘭蔻、碧歐泉等高端產(chǎn)品，也有歐萊雅、美寶蓮等中低端系列，還涉及理膚泉、薇姿之類的藥妝。正當(dāng)公司旗下的各品牌為大眾呈現(xiàn)美輪美奐的場景時，一些疑問也隨之產(chǎn)生：按照傳統(tǒng)的理論，品牌的過度擴張可能會造成品牌的稀釋與相互的沖突，對此，歐萊雅如何平衡與解決？
在集團中國區(qū)CEO蓋保羅看來，公司旗下各品牌百年來順暢運行的奧秘在于集團清晰的多品牌理念——那就是明確的品牌結(jié)構(gòu)定位，高效的品牌運作團隊與源源不斷的品牌創(chuàng)新。這些原則看似平淡無奇，但能夠在一個龐大的化妝品王國中長久堅持下來，實在是對經(jīng)理人的巨大挑戰(zhàn)。
品牌經(jīng)理制的實踐
許多企業(yè)喜歡用“大傘”來比喻自己的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。在它們的設(shè)想中，一個品牌是一把大傘，各種品類的產(chǎn)品都涵蓋在這把大傘之下。然而，這種做法的效果往往并不理想。
正確的方法是，拋開品牌的大傘，培育一棵品牌大樹。具體說來，企業(yè)先建立發(fā)展出一個主導(dǎo)性的品牌，這個品牌被看作是樹的主干。之后，新的品牌從樹干上生長出來，逐漸成長為主要的分支。進一步分化后，這些分支上又長出新的品牌……最終，這些分支成就了一棵枝繁葉茂的品牌大樹。
換句話說，企業(yè)應(yīng)該用多個細(xì)分品牌來詮釋不同的品類。如今，歐萊雅集團在全球擁有26個知名品牌，在中國內(nèi)地則達到17個。
要管理好這棵復(fù)雜的品牌大樹，歐萊雅成功的秘訣在于各個細(xì)分品牌的定位與布局。集團將這種全方位的品牌結(jié)構(gòu)稱為“金字塔式戰(zhàn)略”，即按照價格，歐萊雅在中國從塔底到塔尖都有對應(yīng)的品牌：在塔底的大眾消費領(lǐng)域，集團擁有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾與小護士；在塔中，集團推出了薇姿、理膚泉等保健化妝品牌；在塔尖的高檔品牌中，集團旗下的蘭蔻、碧歐泉、羽西與赫蓮娜占據(jù)了一席之地；此外，在專業(yè)美發(fā)領(lǐng)域的細(xì)分市場，卡詩與歐萊雅專業(yè)美發(fā)和美奇絲為人們熟知。
“向不同層次的消費者提供相應(yīng)的不同層次的產(chǎn)品”是歐萊雅的基本策略，在這個基礎(chǔ)上，如何讓消費者更好地接受品牌定位，使各品牌間不至于混淆，成了擺在集團面前的挑戰(zhàn)。
歐萊雅的做法是，以“品味”來形成品牌間的鮮明區(qū)隔。眾所周知，化妝品是一個以情感與自我表現(xiàn)為主要訴求的行業(yè)，品牌間的最大差異不是功能，而是所象征的身份、品味與生活方式。用集團董事長歐文中的話說，“好的品牌管理策略，就是針對合適的客戶群投放正確的產(chǎn)品”。
從運營層面看，歐萊雅在發(fā)揮集團整體競爭優(yōu)勢的同時，非常重視各個品牌的相對獨立性，以此形成品牌間的差異化。在中國，歐萊雅采用了品牌經(jīng)理制的組織結(jié)構(gòu)，即根據(jù)不同的產(chǎn)品種類規(guī)定不同部門的相應(yīng)責(zé)權(quán)。在集團眼里，不同的品牌就像一個個小公司，每個小公司都有各自的廣告、渠道、促銷和定價策略。
通過與消費者直接建立聯(lián)系，這種組織能夠迅速地對市場作出反應(yīng)，迎接競爭者的挑戰(zhàn)。歐文中甚至要求，歐萊雅的地區(qū)經(jīng)理們必須經(jīng)常去銷售點傳授品牌理念——于是在150多個國家和地區(qū)中，人們經(jīng)�？梢钥吹降貐^(qū)經(jīng)理們出現(xiàn)在化妝品專柜中，指導(dǎo)售貨員如何將高檔與中檔產(chǎn)品更好地陳列分布。
在這個基礎(chǔ)上，歐萊雅贊成旗下不同品牌間有條不紊地相互競爭。在集團內(nèi)部，各業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人自行發(fā)展著合作或競爭關(guān)系。
事實上，多品牌公司在擴張產(chǎn)品品類的同時，適當(dāng)?shù)匾�入競爭者顯得十分必要。新品類如果沒有競爭對手的加入來共同教育市場，則很難迅速站穩(wěn)腳跟。
是誰成就了可口可樂的霸主地位？顯然是百事可樂這樣的跟隨者。而比引入競爭對手更高明的做法，則是企業(yè)主動推進分化，推動內(nèi)部競爭。從另一個角度說，當(dāng)一個品牌占據(jù)了某個市場的主導(dǎo)份額后，企業(yè)的最佳策略是主動推出第二品牌，創(chuàng)造新的機會點。
“歐萊雅旗下的品牌之間會有部分重合的地方，內(nèi)部競爭是確實存在的。但與其面對外部競爭，不如先在內(nèi)部設(shè)立這種機制，這樣才能更好地應(yīng)對外部挑戰(zhàn)。”蓋保羅稱。
多元化渠道的建立
盡管去年底爆發(fā)的經(jīng)濟危機肆虐全球，但歐萊雅在中國的銷售似乎并沒有受多大影響。2008年，歐萊雅集團在中國實現(xiàn)銷售69.52億元，較上年同比增長27.7。這是集團連續(xù)第8年在中國實現(xiàn)兩位數(shù)增長，而中國也上升為歐萊雅全球第七大市場。
這在很大程度上要歸功于歐萊雅在國內(nèi)的渠道的健康與成熟度。正是擁有了獨特高效的銷售渠道，歐萊雅才得以在中國市場不斷成長擴張。
眼下，這家全球最大的化妝品公司在國內(nèi)的業(yè)務(wù)細(xì)分為四個部門：大眾化妝品部、高檔化妝品部、專業(yè)美發(fā)品部及活性健康化妝品部。在分銷渠道的設(shè)計上，每個部門都對應(yīng)了明確的目標(biāo)消費群。
比如，蘭蔻、赫蓮娜等高檔品牌被安排在一線城市中最好的百貨公司及香水專賣店銷售；大眾化妝品部則通過集中的市場分銷和媒體廣告，讓普通消費者隨時都能買到；專業(yè)護發(fā)品牌需要通過專業(yè)發(fā)型師或美發(fā)沙龍?zhí)峁﹤�性化服務(wù)，因此僅限于專業(yè)美發(fā)店這個單一渠道；薇姿和理膚泉則通過專業(yè)藥房經(jīng)銷，來塑造藥妝的健康形象。
這一策略同樣被用于各個細(xì)分品牌的宣傳渠道中。比如，美寶蓮鎖定的是中等消費能力的普通大眾，于是公司選擇通過電視媒體大作廣告。而對于赫蓮娜這樣的高端品牌，公司就以高端時尚雜志作為切入點。
正是通過銷售渠道的針對性布局，歐萊雅才得以很好地整合龐雜的品牌體系。事實上，歐萊雅自進入中國后，大眾化妝品的銷售網(wǎng)絡(luò)一直沒有完整地建立起來，直到收購小護士后，這部分軟肋才得以“一步到位”地解決。小護士的銷售渠道幫助定位相近的卡尼爾打開了市場，更讓美寶蓮等大眾產(chǎn)品的銷路成倍擴大。
就目前來看，大眾化妝品部的產(chǎn)品占了歐萊雅在國內(nèi)五成以上的銷售額，也就是說，諸如美寶蓮、卡尼爾這些品牌運行的好壞，對歐萊雅在中國市場的表現(xiàn)至關(guān)重要。為了進一步挖掘市場潛能，集團已開始著手布局渠道的“下沉”。
“目前，巴黎歐萊雅這個品牌已開始進入一些三四線城市的小百貨商店。這些活動通過當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商展開。”蓋保羅表示。在他看來，在今年這個特殊年份，低端化妝品的銷量反而會增加。另外，“隨著分銷渠道的不斷完善，哪怕是十年之后，中國市場仍有巨大的空間等待開拓�！�
盡管十分看好農(nóng)村市場的消費潛力，但在渠道“下沉”的過程中，歐萊雅仍采取了小心謹(jǐn)慎的姿態(tài)，大多數(shù)時候扮演著“觀察者”的角色。這是因為二三線市場的分銷體系滲透力低，高度分散的零售商會增加歐萊雅的分銷成本。而加盟、代理的方式對跨國公司而言也是挑戰(zhàn)�！拔锪鳌⒎咒N體系還需理順，才能確保順利進入�！鄙w保羅早些時候這樣表示。
另一方面，跨國巨頭在一線城市耕耘成熟后，往往產(chǎn)生“向下行”的沖動；而中國本土化妝品企業(yè)在二三線市場發(fā)展穩(wěn)健后，則產(chǎn)生了“向上行”的更大抱負(fù)。有分析人士指出，化妝品企業(yè)在中國市場上的“短兵相接”遲早要發(fā)生。
那么，對走過百年的歐萊雅來說，它對這一切準(zhǔn)備好了嗎？