1993年，從日本回國的陳平只帶了兩樣?xùn)|西：第一，一張被標得密密麻麻的北京地圖，這是他在東京的小屋內(nèi)設(shè)計好的未來北京快運網(wǎng)點布局圖；第二，30萬日元的資金。憑著這兩樣?xùn)|西，他要做中國的“宅急便”
　　路上，一輛中型貨車急馳而過，車身上那只活潑的綠猴子和醒目的“宅急送”三個美術(shù)字如往常一樣熟悉。每次在路上見到風風火火的這三個字的時候，仿佛能夠看到那端貨主焦急與期盼的神色。這個充滿日文氣息的名字是如何飄揚過海地在國人心中扎下根、既而又如何成長為著名的“京城飛腿”呢？這是記者在即將見到宅急送總裁陳平時藏在心中的一個問號。
　　在陳平總裁的辦公室里，記者再次見到了那只綠色的猴子。陳平不無驕傲地告訴記者，其實這個已為京城人所熟知和喜愛的標識正是出自學過美術(shù)的陳平之手。這也是陳平創(chuàng)業(yè)歷程的開始。
　　“克隆”出來的產(chǎn)業(yè)
　　了解日本的人都知道，日本人的生活中有一個好幫手——宅急便，而宅急送其實正是宅急便的克隆。
　　1990年，學美術(shù)出身的陳平從中央工藝美院來到了日本。陳平坦言，那時的他對于賺錢、拿綠卡并無概念。當時陳平的心中有一個最簡單的想法：在那里要找到一個能使自己人生閃光的契機，為自己“這輩子做什么”找到定位。陳平恐怕怎么也想不到，12年后再回首東渡扶桑的歲月，他的人生真的在那里出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。
　　在日本不到3個月，陳平注意上了日本鋪天蓋地的“宅急便”。那時日本的大街小巷充斥著比出租車還多的速遞車輛。到學校還書、向房東付錢、送圣誕禮物……人們無須事必躬親，只要招呼一聲“宅急便”就一切OK了，費用只相當于公共汽車的車費。而且因為可以倒付款，往往不花一分錢便把這麻煩事兒辦成了。這讓陳平動心了，眼前熱火朝天的快運業(yè)使陳平看到了一個潛在的大市場，發(fā)現(xiàn)了一個產(chǎn)業(yè)，這就是經(jīng)濟的血管———物流業(yè)。而此時中國的狀況是，每個企業(yè)都仿如一個小而全的小社會，沒有明細化的專業(yè)分工，更沒有突出自己的主業(yè)。
　　而當時，在日本就業(yè)的中國留學生就高達30萬人。陳平不無感慨地說，這30萬人中，如果有3萬人或者3000人能夠帶個項目回國的話，對中國經(jīng)濟的發(fā)展將會產(chǎn)生何等的力量？然而遺憾的是，決心趕超美國的日本經(jīng)濟騰飛很快，說是遍地黃金并不為過。他身邊的多數(shù)人面對這樣的誘惑躊躇了。為此，在日本最大的華文報紙之一———《留學生新聞導(dǎo)報》上，陳平以一個整版對徘徊著的學子發(fā)出了呼喊：想求學的盡心學；想賺錢的拼命賺；想干事業(yè)的快點回！
　　當日本各媒體紛紛登載小平同志南巡講話的新聞時，陳平敏銳地意識到，回國創(chuàng)業(yè)的時機到了。為趕上“下�！钡牡谝话嘬嚕�發(fā)現(xiàn)一個新興產(chǎn)業(yè)的陳平帶著他的夢想回到了北京，那一年是1993年。
　　堅持的力量
　　在日本已經(jīng)非常發(fā)達的物流業(yè)對于當時的中國人來說卻是非常陌生的。但陳平堅信：這片天空必定大有可為�；貒�后的陳平只帶回了兩樣?xùn)|西：第一，一張藍圖。陳平帶回了一張標得密密麻麻的北京地圖，這是他在東京的小屋內(nèi)設(shè)計好的未來北京快運網(wǎng)點布局圖。還有一樣就是30萬日元的資金。
　　回首創(chuàng)業(yè)的道路，陳平頗為痛心地說，由于業(yè)務(wù)的不清晰使企業(yè)走了不少冤枉路。他心中“宅急便”的藍圖在中國總是難以實現(xiàn)。究其原因，陳平總結(jié)了兩個因素：一是國家整體經(jīng)濟水平不高，人們生活水平低，消費需求尚未達到一定程度；第二，法律環(huán)境和商品意識還未達到一定的高度。陳平舉了一個例子，回國后的第二個月，他同各區(qū)的一些門市網(wǎng)點合作，在北京共設(shè)了十個點，以每個區(qū)做轉(zhuǎn)運站，各區(qū)之間展開交流。陳平原來的設(shè)想是一年之內(nèi)把北京的市場做起來，3年后在全國展開業(yè)務(wù)。然而，在簽定協(xié)議的半個月之后，陳平未見到半個客戶上門。于是他再也坐不住了，到下面各點挨個兒考察。這一看，陳平懵了，原來，這些網(wǎng)點似乎商量好了一樣，早已用平板車開始了自己的送貨業(yè)務(wù)，將宅急送甩在一邊。
　　突然之間，陳平茫然了，他不知自己還能做些什么。于是，他離自己的理想越來越遠，什么能賺錢就去做什么：送烤鴨、接送孩子、換煤氣、送魚缸……就這樣，咬著牙撐到年底，宅急送勉勉強強才賺了4700元。就這點錢還是大家從牙縫中摳出來的：因為身為總經(jīng)理的陳平?jīng)]日沒夜地干，每月也只拿800元的工資。更令他痛苦的是，素質(zhì)良莠不齊的員工常常會給他一些意想不到的打擊：一天早上，他到了公司后，居然發(fā)現(xiàn)他的庫管員連同倉庫的所有東西一齊消失了。
　　開業(yè)不到半年，快運公司碰到了第一道資金緊張的坎，最后一點兒有限的資金還在兌換人民幣時被騙子悉數(shù)騙走，這對艱難度日的陳平來說無異于雪上加霜。無奈之下，陳平向家人出讓股份，籌到50多萬元的資金，使公司暫渡難關(guān)。由于零散業(yè)務(wù)利潤微薄，而且先墊付款不利于資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)步履蹣跚地走到1995年10月的時候，第二次資金危機又出現(xiàn)了。這次，日本長野縣一城株式會社社長小林帶著100多萬元資金來了，雙方的合作使宅急送再次活了過來。
　　就這樣，陳平懷著心中的信念，頂著種種壓力，咬著牙闖過了一道又一道坎。
　　回首艱難的過去，陳平感到慶幸，因為他沒有放棄。一旦認準了一條路，就帶著充足的耐力和韌性上路。那時他常用來鼓勵員工、也用來鼓勵自己的一句話是：可口可樂只是一個賣汽水的，也可以賣到世界500強的第四名，超過了那些造飛機、產(chǎn)汽車的公司。在市場經(jīng)濟中，任何一個行業(yè)都能做出輝煌，只要有做好、做精、做強、做大的決心和勇氣，只要具備了這樣的信心和恒心，最后一定會擁有成功。正是憑著這種精神，陳平逼迫自己不動搖、不放棄，堅定地在這條路上走下去。
　　學會放棄
　　“當斷不斷，必有后患”。身為一名企業(yè)家，陳平不僅懂得“貴在堅持”，更學會了在得意的時候放棄。
　　在宅急送不知業(yè)務(wù)在何方的時候，陳平曾很偶然地在北京站看到了幾千平米堆滿滯留貨物的貨場，“這些貨就是宅急送的未來市場”。但是，每日坐收倉儲款就可以穩(wěn)拿13萬元的車站貨運管理者，過慣了優(yōu)哉游哉的生活，不愿攬下這樣的麻煩，一口回絕了陳平。但貨場偶然一次的火災(zāi)使車站站長對陳平的送貨建議發(fā)生了興趣。最終，幾千張包裹催領(lǐng)單上蓋上了宅急送的印章和電話。然后，宅急送又將此法炮制到各個車站。一夜之間，宅急送火了個不亦樂乎，終于過上了不缺錢的日子。
　　生意越來越火，陳平的壓力卻越來越大。他預(yù)感到，車站不會甘心與外人長期分享這樣一塊肥肉，它醒悟的那一天就是企業(yè)陷入危機的時候，最后企業(yè)還是要靠送貨打開出路�？梢韵氲�，決定放棄時陳平將面臨的壓力。但事實是，宅急送硬是在一兩個月之內(nèi)，跟著委托的客運站學會了自己發(fā)貨。盡管利潤很低，但陳平仍然堅持將發(fā)貨作為宅急送的主業(yè)。正如陳平所料想的那樣，車站很快同宅急送斷絕了業(yè)務(wù)往來，而此時，宅急送的發(fā)貨業(yè)務(wù)已經(jīng)做得有聲有色。
　　不久以后，宅急送又挖掘出了一條“生財之道”：送鮮花。這在當時的北京可算是一樁新鮮事物，從當年北京各大報紙的競相報道中可以想見當時宅急送業(yè)務(wù)的火爆。陳平對此記憶猶新：僅1996年的情人節(jié)那一天，宅急送的營業(yè)額就達到了15萬！然而，面對這樣的“財路”，陳平又一次決定放棄了。
　　因為他的理想是做中國的“宅急便”！他要專注地走一條路。
　　對于陳平的決定，企業(yè)上到管理層、下到司機，都劃了一個問號。但陳平矢志不渝。由于送花業(yè)務(wù)深入人心，直到半年后，宅急送才最終退出了這一領(lǐng)域。隨著市場的不斷開發(fā)，做發(fā)貨業(yè)務(wù)的快運公司越來越多。有著強烈憂患意識的陳平知道，一塊奶酪大家吃，很快就會被吃光，于是，他又開始尋求嶄新的服務(wù)方式，直到他找到了“門對門”服務(wù)。一年后，宅急送便在全國鋪開了一張送貨上門的網(wǎng)。
　　1998年，到上�？疾斓年惼接职l(fā)現(xiàn)，多家快運公司已經(jīng)跟進了門到門服務(wù)。這次，他將24小時門對門服務(wù)當作一個方向，自加壓力，以割舍利潤為代價，尋求航空代理，解決了上站的難題。繼而又在全國建立自己的分公司，鋪設(shè)內(nèi)網(wǎng)。這兩點最終使宅急送成功地實現(xiàn)了24小時門到門服務(wù)。今年，宅急送已經(jīng)將內(nèi)網(wǎng)伸向了全國范圍的小城市，而且預(yù)計明年的觸角將伸向全國各縣市。據(jù)陳平介紹，如今的宅急送已經(jīng)有120多個網(wǎng)點，可以滿足400多個城市的服務(wù)要求。
　　陳平和他的解人燃眉之急的宅急送終于走上了理想的軌道。
　　上市上天上榜
　　對于中國物流業(yè)的發(fā)展，陳平有一個大膽的預(yù)言：中國的物流業(yè)將在十年之內(nèi)有一個飛速發(fā)展，二十年后將迎來它的鼎盛時期。當中國的物流業(yè)進入到2010年這一鼎盛時期，誰能在這個行業(yè)中挑大梁、誰坐第一把交椅的問題應(yīng)該就在此刻見分曉了。當然，對于所有競爭者而言，現(xiàn)在大家還是處于同一起跑線之上的，伯仲暫時難分。以郵局為例，陳平雖然承認其網(wǎng)絡(luò)和資本的優(yōu)勢，但也并非沒有弱點：因為它還需要改制，它的經(jīng)營理念和經(jīng)營模式還要從頭開始。因此，從這個意義上說，大通、聯(lián)邦快運、中鐵、郵政快遞等都在同一起跑線上候令。
　　當然，陳平清醒地認識到自己面臨著的壓力，宅急送目前之所以能夠同實力強大的外資快運——聯(lián)邦和平共處，尚未發(fā)展到你死我活、互相吃咬的地步，就是因為宅急送的“門到門”的兩扇門都在國內(nèi)，而聯(lián)邦的“門到門”卻是一道門在國內(nèi)，一道門在國外。這樣的差異和錯位就使雙方得以存在于同一個市場空間。
　　為實現(xiàn)宅急送收入從目前2億多元到明年3．5億元的飛躍，陳平下了“四道令”：一是，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的專業(yè)化。目前，宅急送所有貨物的分撿、包裝、配送等基本上都是手工的，因此，企業(yè)決定明年投入幾百萬，對北京、上海、廣州、武漢這四大基地的機械化程度進行整體提升，解決差錯率、破損率，提高效率，向國際化標準看齊；二是，明年全線開通物流班車，在全國織起一張大網(wǎng)，北京、上海、廣州三大地區(qū)的貨量全部在武漢對接，以降低成本，回報客戶；三是，對人才進行更新?lián)Q代。因為創(chuàng)業(yè)階段的人才的素質(zhì)已經(jīng)跟不上守業(yè)階段的人才專業(yè)化要求。四是，將企業(yè)改制為股份制，然后到證監(jiān)會去排隊上市。這將標志著企業(yè)從有限責任公司向現(xiàn)代化法人治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。
　　談到企業(yè)的長遠目標，陳平還給宅急送定下了“上市、上天、上榜”的規(guī)劃：2005年企業(yè)上市，2006年或2007年“宅急送”包機上天，2010年爭取成為全國物流業(yè)界的明星狀元企業(yè)。
　　從送烤鴨、送煤氣，直到送出一個有自己飛機的速遞業(yè)巨擘，宅急送的成長神話使陳平覺得，宅急送就像那個賣魚賣出一個大的國際連鎖店的阿信。他始終覺得，宅急送就是中國的阿信。9年來，陳平與宅急送同風共雨，頑強地做著一個企業(yè)，也做著一個行業(yè)。他相信，有了這些風風雨雨，經(jīng)過了這些歷練和磨難，宅急送會在今后的道路上走得更堅定、更穩(wěn)健。