李寧的煩惱
作為本土運(yùn)動(dòng)品牌老大的李寧公司，一直保持著30以上的穩(wěn)健快速增長(zhǎng)，而2008北京奧運(yùn)會(huì)李寧飛天亮相更為品牌獲得超過(guò)50的業(yè)績(jī)大漲。但是李寧的煩惱卻并沒(méi)有因此而消失。
在超大和一級(jí)市場(chǎng)，李寧被國(guó)際品牌全面壓制––從2003年開(kāi)始，在經(jīng)過(guò)多年的鋪墊之后，耐克和阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)正呈現(xiàn)出超過(guò)李寧公司的驚人增長(zhǎng)。除了保持在超大城市的強(qiáng)有力地位，這兩家公司還在二三線市場(chǎng)積極開(kāi)拓分銷網(wǎng)絡(luò)。阿迪達(dá)斯在正式成為北京2008奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴之后宣布要將專賣店增加到遍布400個(gè)城市的4000家。與此同時(shí)，耐克在中國(guó)已經(jīng)擁有近1200家門(mén)店，并以每年近500家新店的速度進(jìn)行擴(kuò)張。這其實(shí)就是耐克和阿迪達(dá)斯向中國(guó)二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)軍的號(hào)角。盡管李寧公司很快就對(duì)此作出回應(yīng)，宣布在同一時(shí)段內(nèi)新開(kāi)1500多家門(mén)店，但不爭(zhēng)的事實(shí)是，李寧原先相對(duì)于兩大國(guó)際品牌的渠道優(yōu)勢(shì)開(kāi)始被不斷地削薄。
在國(guó)內(nèi)，中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況逐漸發(fā)生質(zhì)的改變。廣東品牌已經(jīng)沒(méi)落，晉江品牌在不斷崛起。安踏作為福建晉江品牌的領(lǐng)軍企業(yè)，最近5年亦實(shí)現(xiàn)爆炸式的增長(zhǎng)，2008年整體營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到46.27億元。361度、鴻星爾克、特步等晉江運(yùn)動(dòng)品牌跟隨安踏一同崛起，占領(lǐng)中國(guó)體育用品市場(chǎng)的半壁江山。此外，被業(yè)界譽(yù)為創(chuàng)造了商業(yè)奇跡的Kappa以華麗的變身獲取驚人的成就，每年幾乎以翻番的速度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，成為一個(gè)完全本土化運(yùn)作的國(guó)際品牌，中國(guó)動(dòng)向則一躍成為中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)中本土企業(yè)的第三名。
前面有“虎”––阿迪達(dá)斯和耐克，后面有“狼”––安踏等本土其他品牌的，當(dāng)然這些還只是來(lái)自外部市場(chǎng)的威脅。如果本身足夠強(qiáng)大，那外部的壓力或許會(huì)轉(zhuǎn)換成為一種動(dòng)力。而最讓李寧煩惱的也是擺在中國(guó)企業(yè)家同樣的一個(gè)問(wèn)題：“最大的敵人往往不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是自己”。中國(guó)企業(yè)與國(guó)際企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)過(guò)于依賴原有的成本優(yōu)勢(shì)，可現(xiàn)在的問(wèn)題是，大公司制造基地轉(zhuǎn)移到中國(guó)，耐克、阿迪達(dá)斯、李寧、甚至安踏幾乎都是共享同一個(gè)工廠，成本上未必有優(yōu)勢(shì)。最要命的是，李寧公司的平均庫(kù)存周天數(shù)需要161天，而耐克和銳步的平均庫(kù)存天數(shù)只需要84天和64天�？梢越�似地說(shuō)，同樣一筆錢，李寧公司需要161天才能完成賺取利潤(rùn)，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這段時(shí)間中已經(jīng)賺取了兩筆利潤(rùn)。
這樣的現(xiàn)實(shí)，讓李寧著實(shí)有些透不過(guò)氣來(lái)。不變則死。在全球國(guó)際化的背景下，不改變戰(zhàn)略思維，不往前走的唯一結(jié)果就是被市場(chǎng)無(wú)情淘汰。
李寧只能變革
虛擬經(jīng)營(yíng)新定位
在今天的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)要思考的是賺硬一元還是軟三元。在從物流生產(chǎn)銷售渠道形成的國(guó)際化產(chǎn)業(yè)鏈中，大部分的中國(guó)制造業(yè)只是生產(chǎn)，在“硬一元”上面打轉(zhuǎn)，賺硬的一塊錢。國(guó)際化的公司通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)施國(guó)際整合，賺的是“軟三元”––軟的三塊錢。中國(guó)企業(yè)向硬一元要利潤(rùn)，一旦被產(chǎn)業(yè)資本、金融資本吃掉之后就面臨淘汰出局，或被并入到國(guó)際產(chǎn)業(yè)整合中去。
在美國(guó)俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見(jiàn)一雙鞋。員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備，耐克締造了一個(gè)遍及全球的帝國(guó)。這就是耐克經(jīng)營(yíng)模式的精髓––虛擬經(jīng)營(yíng)，整合有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)鏈。
而耐克背后強(qiáng)大的戰(zhàn)略伙伴––臺(tái)灣寶成國(guó)際集團(tuán)，創(chuàng)立于1969年，為全球最大品牌運(yùn)動(dòng)鞋與休閑鞋的制鞋集團(tuán)，產(chǎn)業(yè)據(jù)點(diǎn)遍布全球。每年生產(chǎn)一億雙以上之運(yùn)動(dòng)鞋，全球市場(chǎng)占有率大于15.8。寶成集團(tuán)現(xiàn)今利用企業(yè)本身研發(fā)能力轉(zhuǎn)型為代工設(shè)計(jì)制造(ODM)，員工超過(guò)30萬(wàn)人，擁有自己的研發(fā)中心，研發(fā)設(shè)計(jì)人員2800多人，成為耐克的競(jìng)爭(zhēng)力保障。
雖然李寧公司一直以來(lái)也是采用的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，屬于outsourcing(外包)型企業(yè)，把物流和配送業(yè)務(wù)外包給第三方，在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠主要開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節(jié)，原材料通過(guò)合作伙伴生產(chǎn)成成品再由李寧公司銷售出去。采取的模式也與耐克相同，即虛擬經(jīng)營(yíng)。
單欲創(chuàng)造與耐克和阿迪達(dá)斯抗衡的可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須找到變革的新的突破口。然而，知易行難。逐漸明晰的專業(yè)化市場(chǎng)定位，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的競(jìng)爭(zhēng)策略所能支撐的，基于價(jià)格和商品的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)方式也早已經(jīng)不是真正的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)做大了就像在航海中一艘巨大的船一樣，有較大的抗風(fēng)浪的優(yōu)勢(shì)，卻也有調(diào)頭慢的劣勢(shì)。要在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中具備迅速調(diào)頭的優(yōu)勢(shì)，則需有一整套靈敏快速的反應(yīng)系統(tǒng)。這套反應(yīng)系統(tǒng)的大腦是信息系統(tǒng)，四肢軀干則是供應(yīng)鏈。如果大腦運(yùn)轉(zhuǎn)得快而四肢行動(dòng)緩慢，風(fēng)險(xiǎn)一樣不可避免。如果用木桶理論來(lái)闡述經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，那么品牌是桶底，銷售渠道和供應(yīng)鏈則是決定這個(gè)桶能裝多少水的木板。換句話說(shuō)，眼下企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)已經(jīng)是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，早在供應(yīng)鏈上做功課，也就等于在未來(lái)的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)上搶到了先機(jī)。要走得更遠(yuǎn)，實(shí)現(xiàn)更多可能。
李寧開(kāi)始在整合供應(yīng)鏈方面尋求突圍，將適應(yīng)專業(yè)化市場(chǎng)需求作為自己的主要戰(zhàn)略方向，將供應(yīng)鏈建設(shè)成為能夠有力支撐品牌發(fā)展的基礎(chǔ)能力，從供應(yīng)鏈管理的角度給自己重新定位，這就是––資源的管理者和分配者。
整合改造供應(yīng)鏈
李寧公司一直力圖“以高端體育用品市場(chǎng)帶動(dòng)大眾化產(chǎn)品的消費(fèi)”，并以創(chuàng)造成為“全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司”為愿景。在整合供應(yīng)鏈的過(guò)程中，李寧強(qiáng)調(diào)3個(gè)匹配：要做到供應(yīng)商管理體系與公司的產(chǎn)品策略相匹配，做到公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與公司在價(jià)值鏈上的定位相匹配，公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。
在“匹配”思想的指導(dǎo)下，李寧把產(chǎn)品分為瓶頸型、戰(zhàn)略型、杠桿型和一般型四類，把成品供應(yīng)商分為一般、核心和戰(zhàn)略三類，并根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)、產(chǎn)品生命周期、公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略等因素，對(duì)產(chǎn)品與供應(yīng)商進(jìn)行匹配。同時(shí)，針對(duì)不同類型的供應(yīng)商，李寧通過(guò)調(diào)整不同指標(biāo)所占的權(quán)重，甄別供應(yīng)商對(duì)李寧的貢獻(xiàn)，并為供應(yīng)商指明努力的方向。
2008年12月，最讓行業(yè)關(guān)注的就是選擇湖北荊門(mén)建立一個(gè)圍繞李寧公司的業(yè)務(wù)流，兼具生產(chǎn)和物流功能的超級(jí)工業(yè)園，據(jù)稱工業(yè)園建成后，將成為華中地區(qū)最大的體育用品生產(chǎn)基地和物流集散地，每年可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值50億元左右，同時(shí)可以解決5萬(wàn)人的就業(yè)。工業(yè)園投產(chǎn)后，將占到李寧公司整體供應(yīng)鏈40–50的規(guī)模，預(yù)計(jì)到2011年，將有不少于50的鞋訂單、30的服裝訂單在新生產(chǎn)基地制造。
虛擬經(jīng)營(yíng)的品牌企業(yè)為何建立龐大的實(shí)體經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)基地，這是業(yè)界關(guān)心的問(wèn)題，其實(shí)荊門(mén)工業(yè)園占地3200畝，李寧其實(shí)只擁有其中300余畝，其余都由李寧的核心供應(yīng)商共同打造，7家核心供應(yīng)商將分別組建服裝集團(tuán)和鞋業(yè)集團(tuán)，在該工業(yè)園內(nèi)從事服裝和鞋類生產(chǎn)。廣東順德永達(dá)制衣有限公司、廣東順德勤順針織企業(yè)有限公司、廣東佛山南海的KEE拉鏈公司、上海的面料提供商等四家公司共同組建的湖北動(dòng)能體育用品有限公司為李寧提供運(yùn)動(dòng)服裝。動(dòng)能服裝集團(tuán)達(dá)產(chǎn)后年產(chǎn)能9300萬(wàn)件套，形成紡織、針織、梭織、印染、印花、繡花、襯布、扣子、拉鏈、商標(biāo)等產(chǎn)業(yè)鏈。由廣東佛山力天鞋業(yè)有限公司、廈門(mén)廈福立鞋業(yè)有限公司、生產(chǎn)鞋底的泉州怡德公司合資成立的湖北福力德鞋業(yè)有限公司為李寧提供慢跑鞋、足球鞋、籃球鞋、休閑鞋等各類運(yùn)動(dòng)鞋。而李寧公司負(fù)責(zé)物流基地和研發(fā)中心的建設(shè)，成為價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈上的真正整合者、管理者和分配者。。
這是李寧實(shí)施從“輕公司”變成“快公司”的一個(gè)極其關(guān)鍵的戰(zhàn)略定位。這其中，最為核心一環(huán)是如何在品牌拉力之下，將品牌設(shè)計(jì)中心、原料供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，亦即如何優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，以實(shí)現(xiàn)成本最小、效率最高。
但此時(shí)我們也不得不追問(wèn)，為什么品牌持有者和供應(yīng)商要集中在一起建立產(chǎn)業(yè)一體化的工業(yè)園？供應(yīng)鏈的整合究竟給李寧和那些綁定李寧的供應(yīng)商們帶來(lái)什么好處？
首先，形成利益共享體。李寧從供應(yīng)鏈的整體價(jià)值最大化出發(fā)，聯(lián)手一批認(rèn)同李寧發(fā)展戰(zhàn)略，相信與李寧“綁定”可以取得更大的發(fā)展的供應(yīng)商共同組建工業(yè)園，在優(yōu)化自身的同時(shí)帶動(dòng)利益伙伴共同發(fā)展，有效整合上下游資源，打造以需求為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理模式，體現(xiàn)了李寧與合作伙伴厚土共生、合作共贏、協(xié)同發(fā)展的理念，從另一個(gè)角度來(lái)看，工業(yè)園形成的快速供應(yīng)鏈將李寧及其供應(yīng)商緊緊“團(tuán)結(jié)”在一起，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟和利益共享體保障未來(lái)發(fā)展。
其次，贏得市場(chǎng)先機(jī)。通過(guò)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的有效整合，李寧可以敏銳地捕捉市場(chǎng)需求的變化并快速響應(yīng)，獲得市場(chǎng)寶貴的時(shí)間先機(jī)。供應(yīng)鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫(kù)存天數(shù)，資金的利用率得到有效的提高。在2003年時(shí)，李寧公司的平均庫(kù)存天數(shù)為160余天，而當(dāng)時(shí)的耐克的平均庫(kù)存天數(shù)為80天左右。改造后的李寧供應(yīng)鏈，平均庫(kù)存天數(shù)約為70天左右，供應(yīng)鏈的效率大為改觀，這也成為李寧公司的高毛利率一個(gè)有力的支撐因素。
第三，提高物流運(yùn)作效率。供應(yīng)鏈的集中化，配套的物流環(huán)境將方便李寧的物流直發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作，針對(duì)零售需求及產(chǎn)品屬性采取差異化物流配送模式，整合物流資源，有效降低了物流費(fèi)用及縮短在庫(kù)及運(yùn)輸時(shí)間。之前，李寧在全國(guó)設(shè)立了多個(gè)大倉(cāng)，用來(lái)儲(chǔ)存和流轉(zhuǎn)供應(yīng)工廠與經(jīng)銷商的貨品，供應(yīng)鏈集中之后，取消大倉(cāng)就成為一種趨勢(shì)，這將有效的減少物流環(huán)節(jié)，并減少倉(cāng)儲(chǔ)的費(fèi)用，提高供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的反應(yīng)速度。
第四，完成供應(yīng)鏈整體升級(jí)。由品牌商牽頭，以訂單為保障，合作利益風(fēng)險(xiǎn)共享為原則，在生產(chǎn)流程中，與各合作供應(yīng)商實(shí)行“零距離接觸”，使得品牌商及其合作伙伴化敵為友，由早期簡(jiǎn)單的貿(mào)易關(guān)系和互相競(jìng)爭(zhēng)擠壓的關(guān)系轉(zhuǎn)而形成健康的新合作聯(lián)盟，并從產(chǎn)能、設(shè)備等方面全面完成了產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的整體升級(jí)。
整合供應(yīng)鏈模式不僅保證了供應(yīng)商的訂單，支持了當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展，也將使品牌商的供應(yīng)鏈布局更貼合市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)做出更快反應(yīng)，同時(shí)還可化解金融危機(jī)下成本上漲的壓力，可以說(shuō)創(chuàng)立了一個(gè)多方共贏的局面。
今天對(duì)于國(guó)內(nèi)眾多欲做大做強(qiáng)的品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，在風(fēng)起云涌變幻莫測(cè)的市場(chǎng)格局中，如何鍛造好這條隨需而動(dòng)的快速供應(yīng)鏈，李寧再一次現(xiàn)身說(shuō)法的證明：“一切皆有可能”，值得借鑒與反思。