在李寧有限公司最成功的專賣店中，有一家店卻在諸如北京王府井這樣的繁華地段之外，選擇了它的新店址：www.e-lining.com。

　　名為“李寧官方商城”的這一電子商務(wù)網(wǎng)站自2008年4月上線運(yùn)營后，很快就成為這家中國本土頭號(hào)體育用品制造商新的增長亮點(diǎn)，銷售額在一年內(nèi)增長了12倍，截至2009年年中，商城會(huì)員人數(shù)超過6萬。這個(gè)虛擬專賣店的魅力在于，它把在傳統(tǒng)渠道中旗艦店的購物快感和線上瀏覽閱讀產(chǎn)品的樂趣相結(jié)合，一些時(shí)髦但并不常見的產(chǎn)品均在這里可以找到，比如售價(jià)高達(dá)1250元的李寧代理的Lotto牌馬可波羅珍藏版球鞋，以及與中國國家隊(duì)球員使用的同款羽毛球拍。這些熱門貨品常常成為李寧互動(dòng)論壇里的話題焦點(diǎn)。

　　李寧公司首席運(yùn)營官郭建新對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說：“電子商務(wù)部在正式組建后的第四個(gè)月就開始盈利，這真是沒想到�！�

　　和李寧一樣，很多消費(fèi)者熟知的傳統(tǒng)品牌都是電子商務(wù)方面的新手。雖然像卓越亞馬遜這樣的網(wǎng)絡(luò)銷售商已經(jīng)大獲成功，但很長時(shí)間以來，這些公司一直都沒有意識(shí)到開設(shè)電子商務(wù)網(wǎng)站的必要性，從某種程度上說，它們看起來像是對(duì)的：網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)充斥著折扣價(jià)、A貨和不知名的小品牌，與試圖打造獨(dú)樹一幟品牌個(gè)性的李寧這類公司顯得格格不入。

　　但是，急于尋找新的收入增長點(diǎn)的這些公司又不想錯(cuò)過急速繁榮的網(wǎng)上購物熱潮。艾瑞咨詢初步預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，去年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場(chǎng)交易規(guī)模已達(dá)2483.5億元，同比增長93.7；占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重有望攀升至1.98；在網(wǎng)民當(dāng)中的滲透率進(jìn)一步增加至28.2。網(wǎng)絡(luò)購物成為經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期所受負(fù)面影響最小、成長性最佳的熱點(diǎn)行業(yè)之一。

　　另一個(gè)隱含的問題是，許多制造商品牌擔(dān)心會(huì)失去在網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)上的話語權(quán)，它們自然不愿看到一些綜合性購物網(wǎng)站成為沃爾瑪或從前的國美那樣的強(qiáng)勢(shì)渠道商。

　　種種因素促使李寧這樣的制造商品牌開始大膽進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)─盡管這已較某些公司晚了近10年。除了令人驚喜的銷售數(shù)字以外，李寧更是發(fā)現(xiàn)，這一嘗試事實(shí)上使其有效接觸到另一個(gè)頗具吸引力的消費(fèi)群體：長時(shí)間工作而沒有時(shí)間購物的中高收入者。正如亞當(dāng)·斯密所指出的，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的起源來自于交易，而所有交易成本的高低都與信息的獲取成本以及交易達(dá)成的運(yùn)輸成本有關(guān)。而網(wǎng)絡(luò)購物正好滿足了這兩個(gè)條件。

　　電子商務(wù)網(wǎng)站還能夠幫助品牌公司應(yīng)對(duì)讓它們頭痛的另一個(gè)問題：互聯(lián)網(wǎng)上銷售的仿冒品。正因?yàn)榇饲捌放粕淘诰W(wǎng)上正品銷售的空白，促使消費(fèi)者去點(diǎn)擊其它網(wǎng)站，但在這些網(wǎng)站上要辨別產(chǎn)品的真?zhèn)螀s困難得多。

　　不過，挑戰(zhàn)在于，向網(wǎng)上專賣店轉(zhuǎn)變迫使李寧重新考慮對(duì)客戶服務(wù)的理解。在實(shí)體店成功的關(guān)鍵是提供出色的購物體驗(yàn)，但對(duì)于網(wǎng)上購物者來說，在最短時(shí)間內(nèi)完成交易才是好服務(wù)。同時(shí)，從貨品分揀、物流運(yùn)輸?shù)截?cái)務(wù)結(jié)算，這些基本的供應(yīng)鏈管理居然也曾讓李寧頭疼不已。

　　從災(zāi)難中學(xué)習(xí)

　　2008年4月一個(gè)周四的早晨，上海李寧電子商務(wù)有限公司的辦公室像證券交易大廳一樣人聲鼎沸。就在這一天，成百上千的服裝、鞋類和配件產(chǎn)品將在李寧官方網(wǎng)站開始進(jìn)行銷售，李寧電子商務(wù)部總監(jiān)林礪信心十足，為了網(wǎng)店上線，她和她的團(tuán)隊(duì)在前期已花了8個(gè)月時(shí)間進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)調(diào)研。

　　但意外還是發(fā)生了。僅有的兩名客服人員驚慌失措地沖進(jìn)辦公室告訴林：當(dāng)她們?cè)谕瑫r(shí)應(yīng)付50多人的在線詢價(jià)時(shí)，電腦死機(jī)了。

　　林果斷下令，盡快恢復(fù)系統(tǒng)，并讓辦公室里所有的人─包括前臺(tái)接待員─都加入到“接線員”的行列中。很快地，200多筆訂單蜂擁而來。但更為尷尬的事情還是接二連三發(fā)生，倉儲(chǔ)及物流經(jīng)理打來電話，有些懊惱地表示他們正陷入包裹的汪洋大海中而對(duì)一切無能為力。以貨物揀配為例，剛開始接受50單、100單時(shí)還能勉強(qiáng)完成，但當(dāng)達(dá)到200單、300單后，他已經(jīng)抓狂，甚至不知道如何分揀貨物了。接下來的幾天內(nèi)，所有人都被突如其來的雪花般的網(wǎng)絡(luò)訂單嚇壞了，實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)銷售剛剛進(jìn)行幾天就拋錨了。

　　已經(jīng)上線，磨合竟然未能完成，后臺(tái)系統(tǒng)也陷入癱瘓狀態(tài)，這讓林大為光火。發(fā)貨停滯簡(jiǎn)直就是場(chǎng)災(zāi)難，面對(duì)倉庫中堆積如山的包裹，林如坐針氈。這些糟糕的局面引起了李寧首席運(yùn)營官郭建新的注意，郭開始意識(shí)到，難題在于電子商務(wù)挑戰(zhàn)了李寧既往的業(yè)務(wù)模式─之前專注于線下渠道的李寧是批發(fā)模式，而電子商務(wù)則是零售模式，整個(gè)運(yùn)作流程、財(cái)務(wù)結(jié)算模式和物流系統(tǒng)均相差甚遠(yuǎn)。

　　以物流為例，李寧超過6000個(gè)線下店鋪只需要通過一個(gè)發(fā)貨系統(tǒng)發(fā)貨即可，它既不需要零售能力，不需要單件的配送能力，也不需要揀配能力。但電子商務(wù)則要求三項(xiàng)能力均要同時(shí)具備，而且響應(yīng)速度要更快。

　　由于來自西藏、貴州等偏遠(yuǎn)地區(qū)的訂單不斷增加，李寧要和多家物流公司建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，并詳細(xì)了解每一個(gè)物流公司的比較優(yōu)勢(shì)，這種新業(yè)務(wù)模式也給李寧帶來了新的結(jié)算方式。比如單件物流跟批發(fā)物流的計(jì)價(jià)就不盡相同，針對(duì)個(gè)人的單件，銷售公司必須具備各種各樣的外部支付系統(tǒng)。以往銷售公司每月集中針對(duì)客戶開一次發(fā)票即可，但現(xiàn)在每天卻需要開具成千上萬張發(fā)票。對(duì)以往的財(cái)務(wù)人員來說，這是匪夷所思的事情�！傲鞒淘僭焓呛诵哪芰�，業(yè)務(wù)量規(guī)模的不同決定了流程會(huì)需要不斷地調(diào)整�！绷值Z說。

　　面對(duì)早期網(wǎng)店上線時(shí)的各種突發(fā)災(zāi)難，林進(jìn)行了深刻的自我檢討，她細(xì)致羅列了各種改進(jìn)服務(wù)效率的方法，比如如何高效應(yīng)對(duì)顧客詢問。由于網(wǎng)店產(chǎn)品品類超過600種，每個(gè)細(xì)分品類還分?jǐn)?shù)十種顏色和尺碼，在銷售流量很大的情況下，人工分揀方式很難保證不出錯(cuò)。在林的力促下，李寧最終采用了射頻自動(dòng)識(shí)別技術(shù)以及大量自動(dòng)化設(shè)備，只需將網(wǎng)上生成的訂單導(dǎo)入企業(yè)的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，倉庫接收到訂單信息后，就會(huì)有專門的工作人員利用特制的終端設(shè)備進(jìn)行自動(dòng)化操作。

　　林知道，她必須讓自己領(lǐng)導(dǎo)的電子商務(wù)部門發(fā)生脫胎換骨的改變─甚至說要變得不像李寧。林的方法是，重建業(yè)務(wù)流程：從既有的供應(yīng)商中篩選出合適的即時(shí)供貨商，與之溝通需求；依照季節(jié)和選定的存貨單元重新組織原料采購；讓代工廠做到最低起訂，彈性生產(chǎn)，火速交貨。

　　按照既往的期貨式訂貨模式，李寧的設(shè)計(jì)師會(huì)在秋季展出下一個(gè)年度的春夏系列(在春季展出秋冬季系列)，這樣線下經(jīng)銷商的采購員可以提前半年訂貨。但網(wǎng)絡(luò)周轉(zhuǎn)速度則快得多，網(wǎng)店要求現(xiàn)貨制，交貨周期最好能縮短為7到10天�！霸诨ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者難以理解，為什么一件在實(shí)體店能看到的貨品，在網(wǎng)上卻要等這么長時(shí)間才能拿到�！背�了交貨周期，讓林憂心忡忡的還有基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)的搭建，比如訂單流、物流配送如何保障，這占據(jù)了她相當(dāng)多的時(shí)間。

　　現(xiàn)在，李寧在上海和浙江等省市可提供隔日送達(dá)服務(wù)，對(duì)全國100多個(gè)城市可提供貨到付款服務(wù)，并為網(wǎng)購消費(fèi)者特別定制了李寧專屬的包裹箱。林希望李寧能夠引領(lǐng)一股體育用品行業(yè)購物方式的變革潮流�！艾F(xiàn)在的零售體驗(yàn)已經(jīng)跟以前不同了。很多人不再去商場(chǎng)購物，更喜歡在網(wǎng)上購買�！彼�說，“逛商場(chǎng)太浪費(fèi)時(shí)間，我自己都不喜歡�！�

　　控制力

　　除了保障李寧官網(wǎng)銷售的正常運(yùn)營，林礪的另一項(xiàng)工作職責(zé)是，對(duì)超過2.7萬個(gè)的李寧網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商進(jìn)行管理─僅在兩年前，還只有700多家�！叭绻�一年后出現(xiàn)五萬個(gè)店鋪，我也不會(huì)覺得稀奇�！绷指嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

　　林管理的秘訣是抓大放小，她的目標(biāo)是覆蓋到排名在前2的網(wǎng)上主流商店。為此，參考線下零售店面的管理模式，她建立了一套篩選機(jī)制，包括月收入、人流量、經(jīng)驗(yàn)值等多項(xiàng)指標(biāo)，建立了一整套認(rèn)證體系，并篩選出前幾十名的網(wǎng)店。接受認(rèn)證需要三項(xiàng)硬性標(biāo)準(zhǔn)：首先貨品接受李寧監(jiān)管，保證正品；其次價(jià)格與線下保持一致，禁止惡性競(jìng)爭(zhēng)；三是營銷策略如促銷打折等要符合李寧整體安排。2008年底，李寧先后認(rèn)證了400多家網(wǎng)店，凡是經(jīng)過認(rèn)證的商家，李寧均給予正式授權(quán)文件，對(duì)其進(jìn)貨和銷售等都有考核標(biāo)準(zhǔn)并提供支持。

　　這些線上經(jīng)銷商之所以愿意接受李寧的認(rèn)證監(jiān)管，最為看重的是李寧官方授權(quán)能夠給消費(fèi)者帶來信心，另外是，李寧能夠提供更豐富的產(chǎn)品線以及穩(wěn)定貨源。李寧內(nèi)部調(diào)查顯示，經(jīng)過授權(quán)之后的網(wǎng)店銷量較之前有幾十倍的增加，網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者也愿意為授權(quán)店支付10的溢價(jià)。此外，李寧的增值服務(wù)包括促銷主題故事包、文字以及精美圖片，授權(quán)商店只需要做好前端銷售即可，倉庫物流等均由李寧后臺(tái)來完成�！斑@等于釋放了銷售前端的精力，讓我們更專注于銷售和客戶服務(wù)�！笔跈�(quán)店之一的古星互聯(lián)電子商務(wù)公司CEO黃珂對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　2009年，李寧對(duì)體系內(nèi)的網(wǎng)店進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)劃，所有經(jīng)銷商都能擁有李寧網(wǎng)店專用的CI、VI。每個(gè)季度的推廣主題，都會(huì)做成故事包發(fā)給網(wǎng)店。李寧甚至專門開發(fā)了特定的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，一款名為“囧鞋”的產(chǎn)品在短短兩個(gè)月內(nèi)就銷售了十萬雙。今年，李寧將推出一些更為超前的功能，比如手機(jī)支付或發(fā)送手機(jī)折扣券等。

　　為了避免線上線下的渠道價(jià)格沖突，李寧嚴(yán)格規(guī)范了網(wǎng)絡(luò)授權(quán)店統(tǒng)一的零售價(jià)格體系，推出整個(gè)渠道(即代銷和經(jīng)銷)的管理體系，只允許有10浮動(dòng)。李寧專門設(shè)置了網(wǎng)絡(luò)巡店員，以對(duì)價(jià)格進(jìn)行監(jiān)管。

　　李寧也給予授權(quán)店一定的自由發(fā)揮空間，比如協(xié)作舉行促銷活動(dòng)、會(huì)員增值服務(wù)、增加協(xié)同營銷機(jī)會(huì)等。一些奇貨可居的產(chǎn)品，比如NBA球員奧尼爾簽名的籃球，就被調(diào)配給影響力大的網(wǎng)絡(luò)授權(quán)店。李寧鼓勵(lì)實(shí)力強(qiáng)勁的線上經(jīng)銷商效仿線下的同行發(fā)展加盟商。

　　現(xiàn)在，李寧的網(wǎng)店大致分作三類：一類是品牌旗艦店，當(dāng)季最新最全的產(chǎn)品都可以在此看到；第二類是品類店，如籃球、瑜伽、跑步等，為單一愛好者提供最有針對(duì)性的產(chǎn)品；第三類就是性價(jià)比高的折扣店，銷售價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的過季貨品，與線下的折扣體系保持一致。這些措施，讓李寧成功地將網(wǎng)店中的佼佼者打造成正規(guī)軍。以古星為例，除了自身擁有兩家授權(quán)店外，還有30多家加盟店，年銷售額高達(dá)數(shù)千萬元。

　　在郭建新看來，與國外一些網(wǎng)上零售商(如銷售額超過10億美元的美國在線鞋店Zappos，后被亞馬遜收購)相比，李寧的網(wǎng)絡(luò)銷售規(guī)模還只是一只“螞蟻”。對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，線上銷售額占線下的1到1.5即值得慶賀。在郭看來，這是太低的標(biāo)準(zhǔn)，“至少4到5才算及格�！惫�說。