對于沃爾瑪主要的商品采購基地，同時也是其未來主要市場的中國區(qū)域來講，這項“看上去很美”的計劃卻難以推廣。
　　編者按/
　　零售大鱷沃爾瑪在供應(yīng)鏈優(yōu)化方面從來不遺余力。
　　繼今年年初與香港利豐公司成立合資公司整合全球采購業(yè)務(wù)之后，2010年6月初，沃爾瑪總部又宣布將接管供應(yīng)商的部分配送業(yè)務(wù)，以降低綜合物流成本。
　　“沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是接管供應(yīng)商，能夠以更低成本完成物流任務(wù)的運輸工作，從而將節(jié)省的物流成本以降低商品價格的方式返還給消費者�！蔽譅柆斬�(fù)責(zé)公司運輸業(yè)務(wù)的副總裁阿貝尼(KellyAbney)表示。
　　然而，對于沃爾瑪主要的商品采購基地，同時也是其未來主要市場的中國區(qū)域來講，這項“看上去很美”的計劃卻難以推廣。關(guān)于是否在中國實施接管供應(yīng)商物流的計劃，本報記者采訪了沃爾瑪中國區(qū)總部。沃爾瑪在回復(fù)《中國經(jīng)營報》記者的郵件中稱，“沃爾瑪始終努力降低運營成本，并回報顧客，以此實踐‘為顧客省錢，使他們的生活更美好’的使命。但在中國并沒有接管運輸工作的計劃�！蔽譅柆敳⑽赐嘎赌壳捌渲袊鴧^(qū)物流配送的模式。
　　不過，根據(jù)記者了解，今年年初的時候部分沃爾瑪供應(yīng)商收到了試點“新物流”的通知，但由于供應(yīng)商情況不盡一致，對此計劃內(nèi)部也出現(xiàn)了不同的聲音。
　　盡管零售企業(yè)一直在探尋從供應(yīng)鏈上的節(jié)省成本之道，但是，在供應(yīng)商意見不統(tǒng)一的背后，是中國沃爾瑪面臨的物流難題：如何協(xié)調(diào)供應(yīng)商多元化和配送統(tǒng)一化之間的矛盾?自建物流是否能夠真正執(zhí)行?在執(zhí)行過程中到底遇到哪些問題?讓我們在案例中探究。
　　商品集中配送——
　　“第三方物流公司相當(dāng)于沃爾瑪收貨員的延伸——它將按照沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商的商品進(jìn)行全面質(zhì)檢。”
　　“沃爾瑪新物流計劃已經(jīng)有部分供應(yīng)商參加，但考慮到沃爾瑪物流是委托第三方進(jìn)行的，不是很成熟，費用較高，我們沒有決定是否要參加，具體時間看情況而定。”北京天福號食品有限公司總經(jīng)理方飛躍告訴《中國經(jīng)營報》記者。作為沃爾瑪熟食類商品的供應(yīng)商，天福號主要依靠自營車隊將商品直接配送至沃爾瑪門店。
　　同樣作為沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商，北京金路易速凍食品卻對這項計劃表示支持�！拔譅柆敺矫嫦Ｍ�我們支付占銷售額3.5的物流費用，雖然我們平均的物流成本要小于3.5，但有些門店的配送成本相當(dāng)高，如果能把這項業(yè)務(wù)外包出去，也是值得的。”金路易食品物流負(fù)責(zé)人吳先生對《中國經(jīng)營報》記者說。
　　事實上，在生鮮食品的集中配送方面，沃爾瑪已經(jīng)做出了些許嘗試。
　　這個夏天，北京快行線食品物流有限公司顯得格外忙碌。自今年一月份與沃爾瑪簽署協(xié)議，成為沃爾瑪華北區(qū)第三方物流服務(wù)商以來，快行線物流為這個“挑剔”的客戶做了諸多改變：專門開辟出約1700平方米的0~4℃保鮮庫為沃爾瑪存放和分揀生鮮商品，設(shè)立華北區(qū)沃爾瑪生鮮DC(配送中心)辦公室，配合沃爾瑪生鮮DC項目組開展工作，完成配送任務(wù)。
　　據(jù)了解，快行線食品物流沃爾瑪華北區(qū)生鮮DC，主要為沃爾瑪華北區(qū)14家門店集中配送生鮮商品，其中北京11家，天津2家，廊坊1家。
　　“由于現(xiàn)在還處于試運營階段，我們只負(fù)責(zé)配送部分蔬果類的訂購商品，以后打算將沃爾瑪全部生鮮商品接過來做�！北本┛煨芯�物流有限公司項目經(jīng)理馬勝前告訴《中國經(jīng)營報》記者。
　　快行線與沃爾瑪合作流程是這樣的：沃爾瑪門店通過信息系統(tǒng)向生鮮供應(yīng)商下訂單，供貨商接到訂單后，根據(jù)訂單信息及商品情況同DC預(yù)約送貨時間，快行線食品物流接到預(yù)約會做一些準(zhǔn)備工作，如人員調(diào)度、庫房調(diào)配等。此時的快行線相當(dāng)于沃爾瑪收貨員的延伸——它將按照沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商的商品進(jìn)行全面質(zhì)檢�？煨芯�收貨完畢，便向沃爾瑪?shù)拈T店預(yù)約送貨時間。
　　作為甲方，沃爾瑪對快行線物流實施嚴(yán)格的考核制度�！拔譅柆斆刻於家獙ξ锪鬟M(jìn)行考核，送貨準(zhǔn)確度、商品品質(zhì)、到貨及時率，甚至送貨人員的服務(wù)態(tài)度都要納入考核指標(biāo)。”馬勝前說。3123>>
　　對于沃爾瑪主要的商品采購基地，同時也是其未來主要市場的中國區(qū)域來講，這項“看上去很美”的計劃卻難以推廣。
　　在結(jié)算方面，沃爾瑪根據(jù)快行線物流每個月配送的實際商品數(shù)量來計算費用。據(jù)馬勝前介紹，收貨倉儲方面根據(jù)貨量計費，配送到店根據(jù)趟次計費。
　　“事實上，在沃爾瑪向供應(yīng)商提交訂單的時候，物流的費用基本上統(tǒng)計出來了。只不過沃爾瑪還要根據(jù)上述指標(biāo)進(jìn)行考核�！瘪R勝前說。
　　此外，采用第三方物流，沃爾瑪相當(dāng)于將收貨、驗貨的崗位遷移，因此，沃爾瑪會經(jīng)常對快行線物流的收貨員進(jìn)行培訓(xùn)，使其熟知沃爾瑪對商品質(zhì)量的要求�！白詮某闪⑽譅柆斎A北區(qū)生鮮DC以來，沃爾瑪為我們開辟了送貨綠色通道，方便我公司送貨人員的交接，送貨效率有了很大程度的提高，”馬勝前說，“減少排隊等待時間，是簽約沃爾瑪以來一個明顯的改觀。”
　　據(jù)了解，大賣場門店的收貨員有權(quán)利決定什么時間收哪家供應(yīng)商的商品。因此，業(yè)內(nèi)一個眾人皆知的秘密是，很多供應(yīng)商為了能讓自己的商品早點被接受，往往成立了專門的公關(guān)小組對各大超市的收貨人員進(jìn)行“公關(guān)”。當(dāng)然，這筆費用自然會算到物流成本里面。
　　不過，對快行線來說，剛開始合作，難免會出現(xiàn)一些失誤�！爸饕�表現(xiàn)在到貨不及時，按照協(xié)議，到貨不能晚于約定時間一個小時，否則需要進(jìn)行二次到貨預(yù)約，前期在二次到貨預(yù)約上我們公司做的還不到位�！瘪R勝前說。
　　除了在北京以外包的形式成立的生鮮配送中心以外，沃爾瑪還在天津建立了配送中心，負(fù)責(zé)日雜、百貨類商品的配送。
　　供應(yīng)商之慮——
　　“可能不專業(yè)”、“費用的不確定性”以及“讓自己的物流系統(tǒng)失去價值”。
　　沃爾瑪通過整合物流減輕供應(yīng)商配送商品的負(fù)擔(dān)，同時將降低成本反饋給消費者，這一項看起來雙贏乃至多贏的計劃，在供應(yīng)商看來卻未必如此。
　　“我們肯定是不會將運輸外包出去的，”保定集宏興服飾公司北京銷售總經(jīng)理王�？鼘Α吨袊�經(jīng)營報》記者說。王�？鼡�(dān)心把物流交給別人來做，“可能不專業(yè)”。
　　集宏興服飾是河北一家以生產(chǎn)襯衫、西褲為主的服飾企業(yè)，它負(fù)責(zé)供應(yīng)沃爾瑪華北區(qū)賣場中90的襯衫，此外，它還是凡客誠品的代工企業(yè)�！耙r衫與其他商品不同，根據(jù)尺碼、顏色，它分了好多品種，如果把它送到物流中心再分配到門店容易拿亂�！蓖醣？�說。據(jù)了解，集宏興服飾的配送是由廠家直接配送至沃爾瑪門店的。
　　“這反映出供應(yīng)商對零售企業(yè)自建物流的不信任�！蔽锩兰瘓F副總裁于劍波對《中國經(jīng)營報》記者說。“一些供應(yīng)商缺乏對現(xiàn)代物業(yè)分工的認(rèn)識，他們以為把一切環(huán)節(jié)掌握在自己手中是最放心的，”于劍波說。物美集團華北區(qū)配送中心2009年12月投入使用，與沃爾瑪類似，物美希望供應(yīng)商將商品運輸?shù)轿锪髦行�，然后由物流中心來�?fù)責(zé)向每家門店分配。
　　目前，物美北京300多家小型門店商品的自營物流比率達(dá)到了90，100多家大賣場的自營物流比率是50�！拔覀兠髂晗Ｍ�大賣場物流自營比率提高到70，”于劍波說。在于劍波看來，提高商品物流自營比率的直接好處是減少門店缺貨的現(xiàn)象。“尤其逢年過節(jié)，供應(yīng)商配送也很忙，容易出現(xiàn)配送不過來的情況，而這個時候門店缺貨會影響到全年的銷售額�！庇趧Σㄕf。
　　此外，配送費用也是供應(yīng)商的顧慮之一。據(jù)了解，沃爾瑪推出此計劃以后，有兩家供貨商的官方人士稱，沃爾瑪期望的減價有時達(dá)到了運費的兩倍。這兩家公司就是這種情況，沃爾瑪算出來進(jìn)價需降低6，但供貨商估計，運費其實只占進(jìn)價的3。此外，一些供應(yīng)商擔(dān)心沃爾瑪將會像收取進(jìn)店費、通道費、促銷費那樣復(fù)雜多樣的費用使得物流費用有更多的不確定性。
　　供應(yīng)商的第三重顧慮是，由于多年的代理分銷經(jīng)驗，使得供應(yīng)商自身擁有完備的倉儲系統(tǒng)和運輸團隊，而沃爾瑪?shù)慕庸芪锪饔媱潓⑹沟眠@些供應(yīng)商投資上千萬的物流系統(tǒng)失去了使用價值。湖南海龍物流分銷有限公司總經(jīng)理胡文明也表示不贊同沃爾瑪該計劃。海龍物流負(fù)責(zé)為沃爾瑪長沙的門店配送糧油商品。3<<123>>
　　對于沃爾瑪主要的商品采購基地，同時也是其未來主要市場的中國區(qū)域來講，這項“看上去很美”的計劃卻難以推廣。
　　“我們有自己的倉庫和配送隊伍，肯定不希望沃爾瑪來接管物流，”胡文明對《中國經(jīng)營報》記者表示。另一方面，中國的物流與分銷體系不可分離。每一級的代理商都有自己的銷售范圍，如果沃爾瑪接管物流，將打亂商品的分銷體系，這也是供應(yīng)商不愿意看到的�！耙越瘕堲~為例，我們只代理長沙地區(qū)的金龍魚，如果沃爾瑪將其配送到湖南婁底去賣，我們也不會同意�！焙�文明說。
　　供應(yīng)商不肯放權(quán)物流配送的深層原因，是其與沃爾瑪對渠道爭奪，誰都想把控供應(yīng)鏈的更多環(huán)節(jié)，從而爭取更多利潤，一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士表示。
　　尾聲：大物流之難——
　　“自建物流是‘一筆賠本的買賣’?”
　　接管供應(yīng)商物流，體現(xiàn)出沃爾瑪?shù)拇笪锪鞲拍睢Ｋ�謂大物流是指，企業(yè)的自有物流(車隊、倉庫、人員等)和第三方物流企業(yè)的配送信息與資源的共享，以實現(xiàn)更大限度的利用社會各方面的資源，減少物流總支出、降低運營成本。
　　從理論上來說，大物流是流通行業(yè)將來發(fā)展的大勢所趨，但有觀點認(rèn)為，以我國目前物流行業(yè)整理水平來看，大物流很難付諸實踐。
　　“中國物流業(yè)的真正興起是在近十年左右的時間出現(xiàn)的，而物流業(yè)界之內(nèi)對物流的理解大部分仍停留在概念的階段，所謂的第三方物流企業(yè)所做的還是最初的運輸企業(yè)要做的運輸業(yè)務(wù)，中國目前的物流行業(yè)還根本上沒有發(fā)展到那樣的高度�！蔽锪餍袠I(yè)專家王儉延表示。
　　在王儉延看來，由于我國第三方物流水平層次不齊，使得沃爾瑪很難找到一家令自己滿意的物流服務(wù)商�！霸谀壳暗闹袊鴥�(nèi)地找一家軟硬件基本上能滿足其基本需求的第三方物流企業(yè)真是像大海里撈針一樣難，”王儉延說。
　　此外，在一些零售物流行業(yè)人士看來，物流表現(xiàn)出明顯的區(qū)域性，不管企業(yè)整體銷售額如何巨大，如果它在某個區(qū)域沒有形成足夠的市場占有率，自建物流是“一筆賠本的買賣”。
　　“如果你在某個地區(qū)只有十來家門店，這樣自己供應(yīng)商配送就可以了，沒必要建立物流中心，如果你有數(shù)百家門店，這個時候自建物流的優(yōu)勢才能顯示出來�！蔽锩栏笨偛糜趧Σū硎尽�
　　那么，門店數(shù)目到達(dá)多少以后方可自建物流呢?
　　“按照德國零售企業(yè)巨頭阿迪超市(Aldi)的算法，當(dāng)直徑五十公里的范圍內(nèi)門店數(shù)超過200家的時候，就可以考慮建立配送中心了�！庇趧Σū硎�。
　　案例點評
　　渠道博弈的必然
　　中國經(jīng)營報社研究院副秘書長杜培楓
　　渠道是自建還是外包要以經(jīng)濟學(xué)中的“盈虧平衡點”來分析，才能判斷出孰優(yōu)孰劣。不過，經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律和社會變遷證明，專業(yè)化的分工無疑是推動企業(yè)和社會效率提升的動力。當(dāng)渠道服務(wù)被看做是利潤獲取的第三源泉時，供給雙方就要在博弈中相互擠壓，直至最后的平衡。在本案中，我們尚不得知沃爾瑪是否真的要推出所謂的“新物流”概念。根據(jù)中國經(jīng)營報社研究院的觀察，這種到供應(yīng)商那里搶飯吃的做法絕對不是好現(xiàn)象。
　　企業(yè)自建物流運營機構(gòu)而不是尋找第三方形成契約關(guān)系，確實可以從中提升一點利潤空間，以此來彌補其他方面的利潤損失。其實，這等于向上游供應(yīng)商間接獲得了商品采購的返點，增加了機會成本——自己擁有一套新的投資、運營體系和人力資源管理。
　　至于商品供應(yīng)商和服務(wù)供應(yīng)商提出否定建議是因為，一方面不愿意看到自己被不易爭取到的客戶所拋棄;另一方面，對于重資產(chǎn)的服務(wù)供應(yīng)商，會直接面臨投入產(chǎn)出的嚴(yán)重失衡，投資回報將受到極不樂觀的挑戰(zhàn)。這也是近些年來物流企業(yè)圍繞是做重資產(chǎn)與輕資產(chǎn)公司爭論不斷的原因——一旦客戶自營或者撤離，擁有重資產(chǎn)的物流服務(wù)供應(yīng)商如何迅速獲取新的客戶業(yè)務(wù)?而商品供應(yīng)商考慮的問題是，如果零售商的網(wǎng)點不斷密集化，再由其來掌控物流配送的末端，那么商品服務(wù)商如何控制更加復(fù)雜的躥貨行為?
　　規(guī)模擴張的后果，會催生企業(yè)持續(xù)尋找公司健康發(fā)展的平衡之道。否則，邊緣性業(yè)務(wù)遲早會拖累主業(yè)經(jīng)營。畢竟，企業(yè)和個人一樣，都有自己最擅長的一面。