雅芳公司的多元化銷售模式使其銷售業(yè)績持續(xù)攀升。但是，雅芳產(chǎn)品從各地分公司到專賣店、專柜的過程中，卻常常發(fā)生問題。

　　究其原因，雅芳公司發(fā)現(xiàn)是經(jīng)銷商的滿意度發(fā)生了偏移，而這種偏移主要是物流不暢導(dǎo)致的。雅芳公司規(guī)定經(jīng)銷商必須到各地分公司取貨，但由于經(jīng)銷商分布很廣，取貨時(shí)，有的經(jīng)銷商常常要坐一整天車才能到達(dá)分公司倉庫，有些沒車的經(jīng)銷商拿到貨物后還要租車運(yùn)回、自行裝卸，這給他們造成了很大困難。
　　

　　不僅經(jīng)銷商感到吃力，雅芳公司也感到運(yùn)作成本太高。雅芳采用這種方式通過長途陸運(yùn)或空運(yùn)將貨物從廣州工廠運(yùn)到各地分公司的倉庫，然后通知經(jīng)銷商到各分公司提貨，要配合這種物流模式，雅芳在中國的75家分公司就要建75個(gè)大大小小的倉庫，分散的庫存導(dǎo)致信息的不暢通，雅芳銷售額流失巨大。加上多個(gè)環(huán)節(jié)操作使雅芳不得不投入大量的人力成本，這種消耗大、速度慢、管理難的物流模式嚴(yán)重阻礙了雅芳的發(fā)展。
　　

　　為了解決這一問題，2001年初，雅芳公司決心重組在中國的供應(yīng)鏈體系。
　　

　　經(jīng)過將近一年的考察、研究，雅芳公司最終拿出了一套叫做