全鏈管理
　　2007年7月安踏香港上市時，一度創(chuàng)下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。2008年中期財報顯示，上半年營業(yè)額突破22億元，較去年攀升逾50％，凈利潤高達4.34億元，上市一年即較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。
 
　　
　　20出頭就創(chuàng)辦安踏的丁志忠很早就意識到，“制造不能是安踏的全部”。事實上，依托晉江體育產(chǎn)業(yè)集群來塑造產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制力，從而保證企業(yè)的盈利能力，正是這個憑借代工業(yè)務(wù)起家的企業(yè)崛起的方法。當(dāng)他的老鄉(xiāng)兼同行們還在抱著OEM悶頭苦干之時，安踏則有步驟地在體育用品的設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價值環(huán)節(jié)上悄然布局。2005年成立的“安踏運動科學(xué)實驗室”是這條價值鏈宣告完成的標(biāo)志，這家“國內(nèi)首個運動科學(xué)實驗室”迄今已獲得40多項國家級專利，為CBA聯(lián)賽的大多數(shù)運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案。

　　
　　丁志忠深有感觸，“在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力�！蹦壳鞍蔡ぴO(shè)立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運分部，設(shè)置近300人的專職團隊為經(jīng)銷商承擔(dān)物流、品牌等服務(wù)，“在大城市開多店，小城市開大店”，形成了覆蓋全國600多個城市5193家終端店面的網(wǎng)絡(luò)。
 
　　
　　物超所值
　　在價值鏈定位之初，AT科爾尼為安踏開出的藥方是“強化面向大眾的控制力”。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經(jīng)營決策方面的經(jīng)驗，瞄準國內(nèi)中等收入人群，做性價比最優(yōu)的品牌。
 
　　
　　開張第三年，安踏曾經(jīng)接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結(jié)果是鞋底質(zhì)量問題，同一批次同一款式產(chǎn)品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠一句“不能讓消費者覺得買安踏不值”，把1萬雙已經(jīng)發(fā)往全國八個大區(qū)的鞋子全部召回并銷毀。為兌現(xiàn)承諾，安踏先后已經(jīng)投資近億元進行設(shè)備更新，并自行設(shè)計了“現(xiàn)場5S標(biāo)準”等生產(chǎn)管理準則。而分管技術(shù)的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當(dāng)中專門設(shè)職直接進行質(zhì)量管理。
 
　　
　　安踏正有計劃地降低自產(chǎn)比例，鞋和服裝目前是50％和9％.服裝生產(chǎn)大部分外包。如何把控質(zhì)量？安踏要求供應(yīng)商符合“與安踏共成長”的原則，如面料、輔料的開發(fā)商要有同等開發(fā)能力；同時也要讓供應(yīng)商賺錢，采購團隊考核并留出合理的利潤空間�！坝螒蛞�(guī)則中，不讓你的伙伴賺錢，他也不會回報你。為供應(yīng)商增值，他們就愿意與你共同進退。”

　　
　　除了自建的22條鞋類生產(chǎn)線和2個服裝生產(chǎn)基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業(yè)合作外包業(yè)務(wù)，通過分包生產(chǎn)的方式組織起靈活的大規(guī)模生產(chǎn)能力，依靠這種方式安踏得以實現(xiàn)“25天完成新貨覆蓋”的加單能力。