中國著名的家電企業(yè)海爾集團(tuán)從1999年初開始物流改革，將物流重組，定位在增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發(fā)展。因為零部件庫的管理不太先進(jìn)，庫存資金占用比較大，甚至有些呆滯，所以海爾集團(tuán)首先選擇零部件作為首要的突破點。建立了現(xiàn)代化的立體庫，開發(fā)了庫存管理軟件，使其達(dá)到最先進(jìn)水平。之后，發(fā)現(xiàn)車間、分貨方和經(jīng)銷商的管理水平跟不上，于是又向他們推薦先進(jìn)的作業(yè)方法。立體庫帶動了機械化搬運和標(biāo)準(zhǔn)化包裝，采用標(biāo)準(zhǔn)的托盤和塑料周轉(zhuǎn)箱，都符合國際標(biāo)準(zhǔn)。因海爾生產(chǎn)的零部件種類繁多，所以就用標(biāo)準(zhǔn)的容器將其規(guī)范化，便于機械化搬運，便于管理。這些搞好后，又發(fā)現(xiàn)檢驗是一個薄弱環(huán)節(jié)。檢驗時間長，造成大量庫存積壓。于是又把檢驗集中起來，盡量分散到分供方和第三方倉庫去檢驗。這樣企業(yè)中的物流就沒有檢驗這一環(huán)節(jié)，減少了大量的庫存。目前只有3天的庫存量，庫存資金也大大減少。

海爾從1999年初開始實施物流發(fā)展計劃，不到一年的時間，效果就已很明顯。后來，海爾利用第三方物流進(jìn)行內(nèi)部配送，企業(yè)物流把社會力量整合起來了。

當(dāng)然，在實施物流的過程中，海爾也遇到了一些困難，其中最主要的是人們頭腦中的習(xí)慣思維問題，觀念還不適應(yīng)整合起來后總的效果，只從自身是否方便來考慮問題。為解決這個問題，海爾成立了物流推進(jìn)本部，專業(yè)從事物流改革的推進(jìn)工作，由集團(tuán)見習(xí)總裁親自負(fù)責(zé)。該事業(yè)本部下屬采購、配送、運輸三個事業(yè)部，專業(yè)從事海爾全集團(tuán)的物流活動，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。其次是當(dāng)時國內(nèi)研究物流的專業(yè)公司還不多，大部分從事的還只是物流中某個部分，可以借鑒的經(jīng)驗很少。因此，海爾在短時間內(nèi)，摸索出了一套海爾獨有的物流管理模式，創(chuàng)立了海爾獨特的物流體系。