1、案例一：
美國(guó)通用汽車在美國(guó)的14個(gè)州中，大約有400個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)把各自的產(chǎn)品送到30個(gè)裝配工廠進(jìn)行組裝，由于卡車滿載率很低，使得庫(kù)存和配送成本急劇上升，為了降低成本，改進(jìn)內(nèi)部物流管理，提高信息處理能力，委托Penske專業(yè)物流公司為它提供第三方物流服務(wù)。
調(diào)查了解半成品的配送路線之后，Penske公司建議通用汽車公司在Cleveland使用一家有戰(zhàn)略意義的配送中心，配送中心負(fù)責(zé)接受、處理、組配半成品，由Penske派員工管理，同時(shí)Penske也提供60輛卡車和72輛拖車，除此之外，還通過(guò)EOI系統(tǒng)幫助通用汽車公司調(diào)度供應(yīng)商的運(yùn)輸車輛以便實(shí)現(xiàn)JIT送貨，為此，Penske設(shè)計(jì)了一套最優(yōu)送貨路線，增加供應(yīng)商的送貨頻率，減少庫(kù)存水平，改進(jìn)外部物流活動(dòng)，運(yùn)用全球衛(wèi)星定位技術(shù)，使供應(yīng)商隨時(shí)了解行駛中的送貨車輛的方位。與此同時(shí)，Penske通過(guò)在配送中心組配半成品后，對(duì)裝配工廠實(shí)施共同配送的方式，既降低卡車空載率，也減少通用汽車公司的運(yùn)輸車輛，只保留了一些對(duì)Penske所提供的車隊(duì)有必要補(bǔ)充作用的車輛，這樣也減少了通用汽車公司的運(yùn)輸單據(jù)處理費(fèi)用。
另外，美國(guó)通用汽車公司選擇目前國(guó)際上最大的第三方物流公司Ryder負(fù)責(zé)其土星和凱迪拉克兩個(gè)事業(yè)部的全部物流業(yè)務(wù)，選擇AlliedHoldings負(fù)責(zé)北美陸上車輛運(yùn)輸任務(wù)，選擇APL公司、WWL公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的洲際運(yùn)輸。
2、案例二：
福特汽車公司原來(lái)在全球選擇多個(gè)物流服務(wù)供應(yīng)商為其服務(wù)，由于眾多的物流服務(wù)商彼此缺乏聯(lián)系，導(dǎo)致物流業(yè)務(wù)分割嚴(yán)重，后來(lái)將全球物流供應(yīng)商縮減到5個(gè)主要的物流服務(wù)商，1999年，福特公司又決定由全球最大的第三方物流供應(yīng)商Ryder作為全球唯一一個(gè)全球物流網(wǎng)絡(luò)管理商。
3．案例三：
中國(guó)著名的家電企業(yè)海爾集團(tuán)從99年初年開(kāi)始物流改革，將物流重組定位在增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略高度上來(lái)，希望通過(guò)物流重組有力地推動(dòng)海爾的發(fā)展。因?yàn)榱悴考䦷?kù)的管理不太先進(jìn)，庫(kù)存資金占用比較大，甚至有些呆滯，所以海爾集團(tuán)首先選擇零部件作為首要的突破點(diǎn)。建立了現(xiàn)代化的立體庫(kù)，開(kāi)發(fā)了庫(kù)存管理軟件，使其達(dá)到最先進(jìn)水平。之后，發(fā)現(xiàn)車間、分貨方和經(jīng)銷商的管理水平跟不上，于是又向他們推薦先進(jìn)的作業(yè)方法。立體庫(kù)帶動(dòng)了機(jī)械化搬運(yùn)和標(biāo)準(zhǔn)化包裝，采用標(biāo)準(zhǔn)的托盤和塑料周轉(zhuǎn)箱，都符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。因海爾生產(chǎn)的零部件種類繁多，所以就用標(biāo)準(zhǔn)的容器將其規(guī)范化，便于機(jī)械化搬運(yùn)，便于管理。這些搞好后，又發(fā)現(xiàn)檢驗(yàn)是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。檢驗(yàn)時(shí)間長(zhǎng)，造成大量庫(kù)存積壓。于是又把檢驗(yàn)集中起來(lái)，盡量分散到分供方和第三方倉(cāng)庫(kù)去檢驗(yàn)。這樣企業(yè)中的物流就沒(méi)有檢驗(yàn)這一環(huán)節(jié)，減少了大量的庫(kù)存，目前只有3天的庫(kù)存量，庫(kù)存資金也大大減少。
海爾從99年初開(kāi)始實(shí)施物流發(fā)展計(jì)劃，不到一年的時(shí)間，效果已非常明顯。同時(shí)，海爾也利用第三方物流進(jìn)行內(nèi)部配送，企業(yè)物流把社會(huì)力量整合起來(lái)了。當(dāng)然，在實(shí)施物流的過(guò)程中，海爾也遇到了一些困難，其中最主要的是人們頭腦中的習(xí)慣思維問(wèn)題，觀念還不適應(yīng)整合起來(lái)后總的效果，只從自身是否方便來(lái)考慮問(wèn)題。為解決這個(gè)問(wèn)題，海爾成立了物流推進(jìn)本部，專業(yè)從事物流改革的推進(jìn)工作，由集團(tuán)見(jiàn)習(xí)總裁親自負(fù)責(zé)。該事業(yè)本部下屬采購(gòu)、配送、運(yùn)輸三個(gè)事業(yè)部，專業(yè)從事海爾全集團(tuán)的物流活動(dòng)，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。其次是國(guó)內(nèi)研究物流的專業(yè)公司還不多，大部分從事的還只是物流中某個(gè)部分，可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)很少。因此，海爾計(jì)劃在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，摸索出一套海爾獨(dú)有的物流管理模式，創(chuàng)立海爾獨(dú)特的物流體系，目前，海爾正努力建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的物流事業(yè)部門，并在為海爾集團(tuán)服務(wù)的基礎(chǔ)上，最終社會(huì)化，使海爾的企業(yè)物流最終成為海爾的物流企業(yè)。
