在前幾年家電企業(yè)血雨腥風(fēng)的價格虞戰(zhàn)中，眾多家電企業(yè)都充當(dāng)過“價格殺手”的角色，美的也不例外。最后成功殺出一條血路的原因，除了它專業(yè)的品質(zhì)控制和高人一籌的市場運作之外，較早引入第三方物流、強化供應(yīng)鏈管理是其致勝法寶c充當(dāng)這一關(guān)鍵角色的。就是安得物流。
年以前，美的在內(nèi)部設(shè)立儲運科，負(fù)責(zé)美的貨物在全國的統(tǒng)一調(diào)撥、運輸和存放。那時的儲運科管理著40多號人馬，所有運輸車輛都自己購置，養(yǎng)著30多個駕駛員。
除運輸外，更突出的物流問題還是在倉儲環(huán)節(jié)。分布在全國各地的倉斥，要么交給經(jīng)銷商管理，要么由美的與經(jīng)銷商共同管理，貨物管理混亂，庫存量與銷售需要量銜接差，物流成本也難以控制。
為從流程上理順物流管理，1997年美的改制，減少儲運科的人員。把運輸車輛轉(zhuǎn)賣給儲運科的駕駛員。
美的真正將物流進行社會化、市場化運作，是從1997年下半年空調(diào)事業(yè)部向運輸供應(yīng)商招標(biāo)開始的。當(dāng)時，空調(diào)事業(yè)部汁劃科的儲運小組專門負(fù)責(zé)空調(diào)事業(yè)部的儲運業(yè)務(wù)，但儲運小組與以前集團的儲運科不同，自己并沒有儲運資源，只是負(fù)責(zé)儲運的計劃和監(jiān)督計劃的執(zhí)行。
實際的執(zhí)行由物流供應(yīng)商來完成。
而在1998年，中國家電行業(yè)的競爭非常激烈，價格戰(zhàn)如火如榮，家電企業(yè)對成本的控制越來越嚴(yán)格，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)對采購的成本控制已經(jīng)達到比較高的水平，要提高競爭力。只有在物流上打主意投身價格戰(zhàn)的美的，當(dāng)時也不例外，其在生產(chǎn)、銷售等方面的成本控制已經(jīng)接近極限，惟有選擇物流作為新的突破口。1999年，在美的為了降低物流成本頭疼不已的時候，國際知名管理咨詢機構(gòu)美國普華永道為它開出了藥方。
美的各事業(yè)部以前在物流方面一直是各自為政，不能實現(xiàn)資源共享。造成很大浪費，針對這個問題，普華永道為美的物流制定了“三化”改進方向：標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、信息化。順沿此方向，物流改進可在兩個層面進行，即在事業(yè)部層面供應(yīng)鏈的全面整合改進，或是在集團層面的物流整合。
普華永道認(rèn)為，從美的集團當(dāng)時的情況分析，集團層面的物流整合應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急，并提出了近期、中期、遠期的改進目標(biāo)和策略。2000年，美的管理層最終統(tǒng)一了意見：決定選擇白己建立一個商業(yè)化運作的物流公司。從此，安得物流應(yīng)運而生。
安得物流緊接著開始了全國布點的工作。
安得副總經(jīng)理盧立新說：“不同的物流服務(wù)對網(wǎng)絡(luò)的要求是不同的。剛開始的時候，我們大部分做的是總干線運輸?shù)姆⻊?wù)，對網(wǎng)絡(luò)的要求不是很高。但后來，我們發(fā)展倉儲配送及一體化業(yè)務(wù)之后，對網(wǎng)絡(luò)的要求就提高了�！�
咖年下半年到2M1年上半年，安得提出網(wǎng)絡(luò)概念，通過地網(wǎng)和天網(wǎng)，也就是信息系統(tǒng)和地面布點，為有全國需求的大中型制造企業(yè)服務(wù)。
母公司美的集團出手相助是安得建網(wǎng)的關(guān)鍵助力。美的集團將自己原來控制的倉庫直接交給安得管理，使安得輕而易舉就獲得其競爭對手夢寐以求的分布于全國的實體網(wǎng)絡(luò)。
目前安得白有倉庫面積近30萬m 2，管理的倉庫面積達到60萬m2，loO多個倉庫分布于全國68個大中城市。安得總經(jīng)理蔣波認(rèn)為，就倉庫規(guī)模而言，只有侮爾物流相中國儲運、商業(yè)儲運可與安得媲美，但前者屬于內(nèi)部物流，后兩者的倉庫則分屬各地的子公司。
當(dāng)時國內(nèi)具有這樣實力的企業(yè)并不多，全國布點走得較早的寶供當(dāng)時在全國有二三十個網(wǎng)點，海爾也在全國搭建了40多個網(wǎng)點。20叨年底2001年初，安得物流在全國形成了40多個網(wǎng)點。盧立新認(rèn)為，安得可以為客戶提供全國一體化的服務(wù)了。
安得成立時，美的集團給它定下了兩大目標(biāo)，一是提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本；二是安得在我國快速發(fā)展的現(xiàn)代第三方物流行業(yè)中成為領(lǐng)先者，為股東帶來合理的投資回報。這是非常明確的“不可能的任務(wù)”。
除了投資方和安得自己，沒多少人看好它。
一個外部股東的加入，就成了安得取信于市場的第一步。這是與美的長期合作的湖私營貿(mào)易公司，持有安得30％的股份，余下70％的股權(quán)歸美的。
安得就此開始踩上市場的平衡木，小心翼冀地向美的以外的客戶推銷自己。
但開局的氣氛很不讓人鼓舞c蔣波說，這幾年對物流的大力推介，讓企業(yè)決策層終于“開竅”了：“物流”是可以“降低運輸倉儲價格”的，至于“物流是第三利潤源”，直截了當(dāng)?shù)睦斫饩褪恰敖档偷谌?a href=http://szmmw.com.cn target=_blank>物流企業(yè)的利潤”。泡在轉(zhuǎn)眼間突然冒出來的幾萬家“物流”公司堆里，安得和重該一塊招牌的運輸倉儲企業(yè)看起來并無特別之處。
安得的強項是做家電物流，但脫胎于美的集團的“身世”在開拓市場時卻成了一種“原罪”：很多家電企業(yè)本身就是美的的競爭對手，如果選擇安得為其提供物流服務(wù)，不就等于把自己的庫房大門向美的敞開了么這也是從第一方物流向第三方物流轉(zhuǎn)型過程中最難突破的一個瓶頸。安得建立信用的一大努力，就是推出“保證金制度”。安得在提供物流時，向貨主企業(yè)交納一定數(shù)額的保證全，如果安得違約泄密。就扣保證金，甚至停止合作。
但這個問題也并非特別可怕，因為美的如果要了解銷售量方面的情況，渠道非常多。另一個考慮是，與泄露商業(yè)秘密相比，服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定可靠更重要，如果物流服務(wù)出了差錯，很可能是致命的。安得在為該公司建全國第一個區(qū)域配送中心時，始終按照一個標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，未曾愉工減料，也讓客戶感到很滿意。
為了保護客戶的利益，安得還與廣州一家家電銷售企業(yè)簽訂了排他性協(xié)議，在廣州只為這家企業(yè)提供B加D和B M C配送服務(wù)，不能為這家企業(yè)的競爭對手提供同類的服務(wù)。
沒有過不去的火焰山�？蛻舻男湃谓⑵饋砗螅驳玫呐芸飓@得了回報，營業(yè)收入從第一年的1個億增長到了三年后的近3億元。來自美的的收入占安得營業(yè)收入的比重已由咖年的90％下降到了現(xiàn)在的50％，安得爭取今年將這個比例降到30％。
現(xiàn)在安得的主要客戶除了美的以外，還有TcL、伊萊克斯空調(diào)、熊貓、康佳等，非家電行業(yè)的有伊利牛奶。家電物流仍是安得的主要業(yè)務(wù)，占了60％多。現(xiàn)在美的還是安得最大的客戶，2003年占安得業(yè)務(wù)的42％；
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