自2008年以來，國內的網(wǎng)購市場，從小步快跑跨越到了“大躍進”的階段，投資界（微博）、商界、學界、媒體前赴后繼，對電子商務報以前所未有的好奇和熱情。熱潮涌起，資本的傳說和野蠻生長的故事此起彼伏，價格戰(zhàn)、品類戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)……大戰(zhàn)之余，后端的物流服務體系成為一條繩索，緊扣在咽喉，一時間，電商物流成了又一焦點。
很多人認為，物流之于電商，不是錦上添花，就是雪中送炭，但實際上都不然。它就像一粥一飯、刷牙洗臉一樣平常而必須——至少在當下，國內的電商環(huán)境和物流現(xiàn)狀，都不足以佐證物流能成為電商領域的“新利潤源和決勝利器”。
然而，受制于物流產業(yè)的現(xiàn)狀，受累于自身的野蠻生長，物流業(yè)務外包似乎成了電商們“決勝21世紀”的絆腳石。于是，自建物流成了電商們不二的選擇，尤其那些有資本實力、有體量優(yōu)勢的企業(yè)們。自建物流，自己掌控自己的服務和成本！但殊不知，直到現(xiàn)在也沒有一家獨立電商可以憑一己之力建設完備、封閉的物流體系。即使費盡心力和財力建起來，也會面臨重重困難和風險。
近來，筆者也一直在思考這樣幾個問題：關于物流企業(yè)在運營過程中面臨的“訂單溢出”和“資源冗余”的問題，淡旺季、促銷季的爆艙應對，雙向貨物流的均衡，“溢出”導致的成本膨脹和服務水準下降；關于貨物轉運配送和路由規(guī)劃的規(guī)模化效應、平衡效應；關于專業(yè)化分工的實際價值等等。
這些問題，用最基本的常識去解讀，都不難理解�？蛇@些問題也恰恰都是電商們走出“自建”迷局的關鍵所在。
其一，電商物流到底包含哪些環(huán)節(jié)？粗放的拆解，首先是采購物流——當然會存在這樣一個趨勢——強勢的電商會考慮將“供貨商送貨到電商DC”這一環(huán)節(jié)納入自己的物流體系，甚至包括返廠物流；其次是絕大部分電商都在投巨資建設的倉儲中心及運營管理；貨物在分解、合并過程中的流通加工；DC之間的調撥；DC到末端站點之間的支線運輸；最后一公里的配送及增值服務（包括COD、POD等等）；以及內部的逆向物流。
其二，所謂的自建，要解決的矛盾點在哪里？干線運輸、支線運輸和末端配送。尤其末端配送，對電商而言，是痛中之痛。
從事物流多年的人會知道——無論做干線運輸，還是末端配送，都需要客戶的規(guī)模和數(shù)量達到一個合理的比例，需要穩(wěn)定的訂單頻次和出貨量……甚至對貨物本身的物理屬性（重量、尺寸、包裝形態(tài)等）也有更理想化的期許。只有這樣，才有可能規(guī)避市場的周期性波動，抵消“溢出”和“冗余”帶來的問題。盤子足夠大，貨源和資源足夠多，才談得上運籌；沒有運籌優(yōu)化，何談“第三利潤源”，只不過勞務輸出、常說的“下苦力”罷了。
同樣，干、支線運輸不是電商的軟肋，更不是專業(yè)物流企業(yè)的短板。恰恰相反，在這一領域，進入門檻相當之低，競爭的白熱化，不僅是赤裸裸的價格戰(zhàn)、速度戰(zhàn)。如果評議物流業(yè)的“水深水淺”，這個領域是深水區(qū)，從司機管理、車輛維護、其他成本管控、路由設計、貨源組織等方面來看，大多處于半明半暗的狀態(tài)，盲區(qū)較多；目前的主流營運模型還是資源密集、資金密集、勞動力密集……知識和技術相對缺席。進入這個領域，不難；小打小鬧，不難，甚至賺錢很容易；一旦大規(guī)模開展，就很容易在凱歌高奏中走入成本“黑洞”——勻速燒錢。
當前物流業(yè)內的運輸企業(yè)完全可以勝任干、支線運輸?shù)娜蝿�。為何一些電商企業(yè)還是感到存在瓶頸！要從自身找主要原因——是電商自身野蠻生長導致的“內分泌失調”——業(yè)務系統(tǒng)、流程、管理存在的矛盾和盲區(qū)，最后都流向物流體系，物流體系將壓力和風險傳導至外部物流商……整體在失衡，價值鏈上價值分配不均衡。
對于末端配送體系，負責任的講，電商需要走“自建團隊+外包”的混合模式，在成本、效率、服務價值方面找到平衡。
由此不難看出，電商自建物流真正的風險在于戰(zhàn)略的設計上，大方向錯誤，在于流程的設計、管理思路和管理工具、在于經理們的責任心……
所以，筆者一直以為，電商無法靠一己之力解決物流配置和人員的“溢出”和“冗余”問題，“完全自建”是一筆不劃算的生意。因為自給自足是田園牧歌，不是商業(yè)的本來形態(tài)。電商自建的物流體系，如果不走向社會，不走專業(yè)化路線，“圈養(yǎng)的孩子”必然經不住大自然的風吹雨打。再看當前的行業(yè)競爭格局，其實壁壘很多，同行相惡，“走出去”其實也很難。
“電商物流”是電商下的蛋，它跟傳統(tǒng)流通業(yè)、制造業(yè)的物流模式，還是有差距。不否認，電商自己的物流實體，可以貫徹各種服務標準，也可以增強客戶體驗，但卻無法做到專業(yè)，更談不上盈利，至少在目前看來。自己賺自己的錢，左兜掏右兜。燒錢，不是持久商業(yè)的商業(yè)模式。低下的盈利能力，靠誰買單！
在此，筆者也想給這些走在“自建”路上的電商們一些善意的提醒：第一，社會化的物流企業(yè)，雖然客戶來源較為龐雜，但總體上會隨著宏觀經濟（尤其是消費經濟）的走向而發(fā)展，有規(guī)律可遵循，可以合理的配置各種資源，或擴充或縮減。但獨立電商自建配送體系，必然面對網(wǎng)購消費的周期性波動，訂單會隨促銷季、寒暑假、各種節(jié)日呈現(xiàn)不同的波峰、波谷。電商自有的配送資源和人員，有時出現(xiàn)冗余，有時要面臨訂單溢出的壓力。畢竟這個體系和資源只服務于電商自己。
“冗余”時，過剩的資源和人員，工資、折舊、各種費用依舊在發(fā)生；“溢出”時，資源飽和，勢必要借助第三方做配送，甚至要增加臨時勞務做勞動，服務水準就會大打折扣。
第二，干線運輸，自有車與外租車的比例保持在1：3左右，相對經濟、安穩(wěn)、可控。一個擁有數(shù)百臺車輛的車隊，將擁有2倍甚至更多的司機隊伍，和龐大的管理團隊。某位知名企業(yè)家曾言，業(yè)內最難管理的是司機。司機管理，感情投入和薪酬體系之外，在于針對“燃油、路橋費、各種罰款、甚至輪胎等配件”的控制，這是無底洞。車輛的運營、維護數(shù)據(jù)，外包車隊的監(jiān)控，同類企業(yè)大多做得不好，新入場的電商們需要有信心、有知識儲備——這又是無底洞。
第三，自建配送體系不代表配送人員全部自有。一些物流經理人提倡“操作環(huán)節(jié)外包，服務質量不外包”，也就是說電商自己定服務標準、定流程、定費率、提供設備，通過對第三方配送隊伍的篩選、培訓和考核，給他們劃片區(qū)、分品類、貼LOGO、“穿衣服”，執(zhí)行配送任務——實際上還是走外包路線——實現(xiàn)一定意義上的“自建”。
在這種模式下，安全風險更多：物流商變相占用代收貨款，甚至挪用（僅針對貨到付現(xiàn)金的情況）；暗渡陳倉，將部分訂單二次轉包，帶來服務體驗降低、時效拖長、貨款回籠不暢；物流經理、專員們在管理上的表面化、人情化，致使各類流程不能被準確貫徹、服務承諾“走形變味兒”，培訓“走過場”……這些都是看不見的問題，都是風險。
筆者認為，物流作為一個朝陽產業(yè)，其實路還很長，除了基于專業(yè)化的分工協(xié)作，很難有第二條道路能讓物流產業(yè)更快速、更健康的發(fā)展下去。電商想長期發(fā)展下去，其物流社會化是必由之路，沒有第二選項。即使那些專業(yè)的物流企業(yè)，自己養(yǎng)一個龐大的車隊，也是一種很沉重、很有勇氣的行為。
