脫胎于美的集團的安得物流公司是國內(nèi)最早開展現(xiàn)代物流集成化管理的第三方物流企業(yè)之一，２００２年的銷售額將近３億元，在同行中名列前茅。在銷售收入快速增長的同時，應收賬款和財務風險也水漲船高，從去年下半年開始，該公司強化了應收賬款的管理，應收賬款的平均回收期進入今年３月份以來已經(jīng)從原來的９０多天下降到７５天左右，比同行少了一個月左右。為此，本報記者日前專門采訪了安得物流公司財務部長李少平先生。

物流企業(yè)只能賒銷

　　"物流企業(yè)就像酒樓飯店一樣，都是先提供服務后結賬的，只不過物流企業(yè)結賬的周期比飯店長很多。"李少平向記者強調(diào)這個行業(yè)的特殊性。

　　"現(xiàn)在，廠商從采購環(huán)節(jié)節(jié)省成本的空間也越來越小，大家都聽說物流是企業(yè)成本管理中最后一個利潤源泉，便紛紛向物流供應商要利潤，這個行業(yè)的利潤空間已經(jīng)不如別人想象的那么豐厚了。我們作為物流集成商，方面要及時向上游的實際操作物流的供應商比如運輸公司支付賬款，另一方面卻要給客戶放賬，一般都要三個月，一個公司的年銷售額如果做到３億元，差不多就要８０００萬元的流動資金，利息負擔是很重的。

　　李少平指出，物流企業(yè)經(jīng)營者只有強化應收款管理，最大限度地降低壞賬風險，企業(yè)才能健康發(fā)展。應收款管理比銷售還重要，起碼與銷售同樣重要。

　　三道防火墻預防壞賬

　　安得公司雖然一直以來非常重視應收賬款的風險控制，但作為一家只有三年歷史的企業(yè)天然就有先做大規(guī)模做出影響的壓力和動力，為了做大規(guī)模，以前還是比較追求營業(yè)額的增長，風險也因此加大，不過，從去年開始，公司進一步強化了應收款的風險控制，嚴格推行經(jīng)過近三年摸索而形成的自己一整套的信用管理體系，這套信用管理體系的核心就是客戶評審制度。

　　一是事前評估。各分公司的業(yè)務部門在開拓新客戶的時候，必須對客戶進行信用調(diào)查，了解一個潛在客戶相關的信用資料并認為值得與其合作且風險在可控的范圍內(nèi)之后，才會進一步商談合作的意向和合作的具體條款。然后通過公司規(guī)定的合同審批流程，各部門在明確的職責范圍內(nèi)對合同和客戶進行綜合評審。其中運營部將從收益的角度對合同的價格、毛利率等進行評估，如果認為沒問題，運營部部長簽字確認。第二步交由財務部審查，主要是評估回款周期是否合理，如果沒問題，由財務部長簽字確認后交給支持部進行下一個環(huán)節(jié)的審查，就是法律風險評估，主要審查合同條款有沒有法律陷阱，是否公平，萬一不能合作后，退出的風險和退出成本有多高，比如余款和押金怎么收等。這個環(huán)節(jié)如果沒問題，由部長簽字確認后交給主管副總經(jīng)理審查，再沒問題才由總經(jīng)理審查。三個部的部長和兩位正副總經(jīng)理共同組成合同管理委員會，對于合同都是一票否決，就是任何一個委員否決，都無法簽合同，除非重新與客戶溝通，爭取調(diào)整相應條款以使公司的利益和風險得到最大的保障。

　　二是事中評估。一般是在合同執(zhí)行三四個月后進行，通過各部門組織的跨部門評估小組對該客戶進行綜合評估，對于價格偏低導致毛利貢獻不理想的客戶，安得就會一方面檢討自己成本控制是否有效，另一方面對于確實沒有合理毛利貢獻的客戶，就果斷停止合作。在合同執(zhí)行過程中，財務部門根據(jù)客戶的業(yè)務量和信用情況授予一定的信用額度，并隨時對客戶信用情況給予監(jiān)控。如果應收款達到這個額度而客戶沒有及時付款，就必須督促客戶付款并停止向該客戶提供物流服務。為保險起見，在合同執(zhí)行的過程中，財務部門每周都會以內(nèi)部催款通知書的形式，通知客戶經(jīng)理和分公司的負責人其負責的客戶的欠款和信用狀況，并提醒重點關注接近信用限度的客戶的動態(tài)和經(jīng)營狀況。

　　三是事后跟蹤。在應收賬款的管理上，美的集團內(nèi)部考核所規(guī)定的較高的壞賬準備金提取率，也迫使經(jīng)營人員和財務人員盡量防范于未然。按照美的壞賬管理制度，業(yè)務發(fā)生超過三個月尚未收回的應收款就算逾期賬款，需要提取３０％壞賬準備金，預期６個月的壞賬準備金提取率高達５０％，也是最高的提取率，預期９個月以上，就算是死賬。同時，美的集團內(nèi)部設有財務中心，屬下各級法人機構錢款的進出必須經(jīng)過財務中心，如果像安得這樣的屬下機構出現(xiàn)逾期賬款，財務中心也會向安得公司的管理層施加壓力，要求盡快追款。

　　培養(yǎng)挑客戶的能力

　　現(xiàn)在市場競爭這么激烈，一般都是買方占主導，安得這樣做，其實就是篩選客戶，如果沒有很強的實力也不敢對客戶挑三揀四。李少平說，企業(yè)存在的目的就是為了利潤和為股東帶來最大的回報，當然應該挑選那些能為企業(yè)帶來利潤的客戶。通過推行信用管理體系，安得不斷調(diào)整客戶結構，放棄那些信用不好的客戶或者比較小的客戶，客戶的總數(shù)已經(jīng)由最高峰時的１２０家降到現(xiàn)在的５０家，但這些客戶都是比較優(yōu)質(zhì)的客戶，其中包括美的、ＴＣＬ、康佳等國內(nèi)家電巨頭和東芝、ＬＧ、伊萊克斯等國際巨頭，所以業(yè)務量還是持續(xù)增長的，盡管增長的幅度下降了。這樣做的最大好處就是應收款回籠的周期由原來的９０多天縮短到７５天，這樣意味著占用資金的減少、利息和風險的降低，也就是利潤的提高，公司的經(jīng)營將更穩(wěn)健，更具備持續(xù)發(fā)展的能力。

　　李少平認為，就算是買方市場，買方仍需要優(yōu)秀的物流供應商為其服務，尤其是現(xiàn)代第三方物流企業(yè)與客戶的關系已經(jīng)不是簡單的買賣關系，而是長期的合作伙伴關系，甚至是戰(zhàn)略合作伙伴關系，第三方物流企業(yè)只要提高自己的競爭力，就可以提高與買方談判的能力，在客戶評審的應收賬款風險方面，就會比較主動。