海爾一直是一個被強(qiáng)烈關(guān)注的企業(yè)。上個月，由中國社會科學(xué)院與《中國經(jīng)營報》競爭力工作室推出的“中外企業(yè)優(yōu)勢品牌人氣指數(shù)調(diào)查”中，海爾一舉超越可口可樂、諾基亞、微軟、寶潔等世界500強(qiáng)品牌榮登人氣榜榜首，成為此次排行榜的最大熱點。事實上，海爾還沒有進(jìn)入“世界500強(qiáng)俱樂部”，綜合競爭實力還與這些國際巨頭存在著很大的差異。那么，海爾憑什么勝出？
對此，負(fù)責(zé)此次調(diào)查的競爭力項目組組長、競爭力研究專家、中國社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所副所長金碚博士認(rèn)為，由于調(diào)查樣本全部取自國內(nèi)，這里面固然包含著調(diào)查者的民族感情，但卻在某種程度上證明，海爾已經(jīng)成為國人心中能夠代表中國國際形象的第一品牌，足以證明一度頗受置疑的海爾國際化道路已經(jīng)開花結(jié)果。
事實上，對海爾國際化品牌的認(rèn)可不僅僅來自《中國經(jīng)營報》的這次調(diào)查，今年1月31日，由世界品牌實驗室2004年評出的“世界最具影響力的100個品牌”中，中國海爾位列第95位，成為惟一入選的中國本土品牌，可口可樂、麥當(dāng)勞、諾基亞名列三甲。提及海爾，就不能不提及海爾的“靈魂人物”——首席執(zhí)行官張瑞敏，在美國《財富》雜志、英國《金融時報》等全球著名媒體近年評選的“全球最具影響力的商界領(lǐng)袖”中，張瑞敏也頻頻上榜，位居全球前20名之內(nèi)。
在張瑞敏的背后，還有一位非常重要的人物——作為張瑞敏的得力助手，伴隨海爾走過了整整20年，她就是海爾集團(tuán)總裁楊綿綿。
解讀海爾的經(jīng)歷
主持人：今年是海爾創(chuàng)業(yè)20年，有一位企業(yè)家曾經(jīng)說過：“20年的中國企業(yè)剩下的已經(jīng)不多了，被淘汰的要么是適應(yīng)不了環(huán)境，要么是在管理方面出了問題�，F(xiàn)在能找到的、說話有一席之地的，都是花了很大的力氣，在研究真正的企業(yè)管理、企業(yè)運(yùn)行規(guī)律的�！蔽蚁嘈琶總�20歲以上的企業(yè)都有很多優(yōu)點和競爭優(yōu)勢，否則無法保持20年的生命力。你認(rèn)為海爾的核心競爭力是什么？
楊綿綿：創(chuàng)新是海爾的核心價值觀，是海爾最核心的競爭力，可以說，沒有創(chuàng)新，就沒有今天的海爾。只有創(chuàng)新才能夠先對手一步，才能夠持續(xù)保持自己領(lǐng)先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優(yōu)勢。
主持人：海爾已經(jīng)成為人們研究、關(guān)注的對象。對海爾的成長，不同的研究者有不同的結(jié)論。你作為一個“個中人”，怎樣看海爾的經(jīng)歷？
楊綿綿：20年來，海爾的戰(zhàn)略可以分為三個階段：
第一個階段是1984年至1991年，為名牌戰(zhàn)略階段。海爾當(dāng)時的主打產(chǎn)品是冰箱，海爾希望通過冰箱這個載體，不僅僅做冰箱，而是做海爾這個名牌，在這個環(huán)節(jié)中，海爾緊緊抓住質(zhì)量與服務(wù)來滿足消費(fèi)者的需求。在這個階段里，有一個廣為人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾一共砸了76臺質(zhì)量不合格的冰箱，在許多海爾人看來，那錘子不僅砸在冰箱上，更砸在了海爾人心里。
第二個階段是1992年至1998年，是海爾多元化戰(zhàn)略階段，主要走的是兼并重組的道路，海爾先后以“吃休克魚”為理論根據(jù)，兼并了18家虧損企業(yè)，這其中海爾主要投入的是企業(yè)文化。在這個階段中，海爾走的不是“東方不亮西方亮”的路子，而是要求“東方亮了再亮西方”，將一個行業(yè)做深做透再去做另一個行業(yè)，要體現(xiàn)一個企業(yè)規(guī)模的競爭力，給用戶提供一系列家電完整的解決方案。在這個階段，海爾先后上馬了冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等全系列家電產(chǎn)品，成為本行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)之一。
從1998至現(xiàn)在是第三個階段，海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略階段，海爾希望將自己的競爭力、將海爾整合資源的能力擴(kuò)展到全球各地，從企業(yè)的國際化轉(zhuǎn)變成為一個國際化的企業(yè)。我們相信，只有國際化的企業(yè)才能擁有國際化的地位。
主持人：在海爾20年的發(fā)展歷史上，是否存在一些在當(dāng)時很難克服的“瓶頸”，海爾是怎樣突破的？
楊綿綿：發(fā)展的“瓶頸”永遠(yuǎn)是人，其關(guān)鍵在于人的觀念是否能夠隨著企業(yè)的變化而迅速地改變！我想在海爾以往一些關(guān)鍵的拐點上，如果我們具備一批更高素質(zhì)的人的話，也許會發(fā)展得更快一些。如果我們能夠早一點兒解決人的問題，我相信在企業(yè)發(fā)展過程中反復(fù)出現(xiàn)的一些問題，可能就會被一次性解決，而不會一再成為企業(yè)發(fā)展的障礙。
要解決這個問題，有兩個辦法，一個是不斷更新原有員工的觀念，讓他們在不斷的變化中成長，另一個就是吸收一些新鮮的血液，來實現(xiàn)新的發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)然，新來的人也存在一個如何盡快融入海爾文化的問題。
主持人：你剛才提到“創(chuàng)新是海爾的核心競爭力”，那么你認(rèn)為海爾創(chuàng)新的源泉是什么？
楊綿綿：海爾的創(chuàng)新永遠(yuǎn)來自消費(fèi)者需求，海爾的定位就是“不斷地滿足消費(fèi)者需求”，而且消費(fèi)者需求不是靜態(tài)的，而是一個時刻在變化的動態(tài)的過程，海爾的創(chuàng)新就是要不斷地捕捉到這種新的需求。海爾現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入國際化發(fā)展階段，海爾的消費(fèi)者也是全世界范圍內(nèi)的。讓海爾這個品牌得到全世界的認(rèn)可，要具有美譽(yù)度，而不是簡單的知名度，要讓全世界的消費(fèi)者對海爾的品牌有忠誠度，這對海爾是一個很大的課題。
解讀海爾的海外戰(zhàn)略
主持人：多年來，海爾的品牌在家電業(yè)一直處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，但從單個產(chǎn)品看來，無論是冰箱、空調(diào)還是彩電、手機(jī)，海爾雖然不是最早一批進(jìn)入的，卻總是后發(fā)先至，逐步從挑戰(zhàn)者過渡為領(lǐng)導(dǎo)者。海爾能夠“后發(fā)先至”的秘訣是什么？
楊綿綿：我想這主要取決于各個企業(yè)對“至”的理解不同，從而確定的目標(biāo)不一樣。對于海爾來說，“至”的含義就是一定要做到行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，做行業(yè)第一位，而有些企業(yè)只要賺錢就可以了。目標(biāo)決定方向。
其實在手機(jī)項目上海爾進(jìn)入是比較早的，目前來看還不是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但我們有信心，今年手機(jī)的增長已經(jīng)創(chuàng)了歷史新高。總結(jié)一下，手機(jī)前兩年沒有迅速發(fā)展，主要原因可能是我們沒有充分解放思想，沒有很快地進(jìn)入手機(jī)行業(yè)高速發(fā)展的軌道，應(yīng)該說是耽誤了一些時間。
主持人：上個月由《中國經(jīng)營報》主辦單位中國社會科學(xué)院推出的在華“中外企業(yè)優(yōu)勢品牌人氣榜”中，海爾一舉超越可口可樂、諾基亞等世界500強(qiáng)的跨國公司，獨占鰲頭，成為此次排行最大的亮點。恰好不久前，世界品牌實驗室評出了“世界最有影響力的100個品牌”，海爾成為入選的惟一一個中國品牌。一些專家分析，這可能主要得益于海爾國際化戰(zhàn)略的成功，而目前對海爾的國際化戰(zhàn)略外界一直有爭議，你怎么看這個問題？
楊綿綿：海爾一直走的是創(chuàng)立國際品牌之路，總的原則是先有市場，后有工廠，先播種，再扎根方能開花結(jié)果。如果要打造自有品牌，要提供別人不能提供的產(chǎn)品，我們將其稱為“縫隙產(chǎn)品”、一點兒一點兒地滲透。海爾在海外市場大多先以縫隙產(chǎn)品進(jìn)入，在取得當(dāng)?shù)卮筮B鎖的認(rèn)可后，就可以得到很多訂單，通過訂單可以實現(xiàn)制作、銷售、設(shè)計三位一體，從而從單純產(chǎn)品輸出過渡到品牌輸出。
主持人：海爾的國際化戰(zhàn)略對整體競爭力的提升起到了什么樣的作用？
楊綿綿：起到了一個提升國際競爭力的作用，國際競爭力造就了一個國際化的品牌。我們主要著重樹立海爾在消費(fèi)者心目中的地位，有些國外品牌在國際化的過程中，先不管質(zhì)量如何，先投入廣告，很可能到最后，產(chǎn)品不怎么好，廣告也起不到作用。海爾現(xiàn)在在國外沒有大量地做廣告，但口碑的影響力重大。海爾不是注重在知名度上，而是注重在美譽(yù)度上，提供的產(chǎn)品與服務(wù)要超過消費(fèi)者的預(yù)期。
解讀海爾流程再造
主持人：海爾是國內(nèi)最早在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行“流程再造”的企業(yè)之一，各界都非常關(guān)注海爾“流程再造”的工作，能否具體介紹一下？
楊綿綿：流程再造對海爾而言是一個非常重要的工作，歷時也比較長，從1998年一直做到現(xiàn)在。由于1998年海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略階段，國際化的消費(fèi)者的選擇范圍也是國際化的，在網(wǎng)上就可以選擇他們想要的產(chǎn)品。企業(yè)如果不能以最快的速度生產(chǎn)他們想要的產(chǎn)品，就沒有機(jī)會為他們服務(wù)。為了爭取這種服務(wù)，海爾整個流程就必須提速，整合現(xiàn)有資源、充分實現(xiàn)個性化。這一切要求我們必須壓扁流程，這也是海爾進(jìn)行流程再造的初衷。
海爾是一個集團(tuán)式的企業(yè)，下面企業(yè)非常多，每個企業(yè)都有銷售、都有客戶、都有供應(yīng)，客戶資源就可以整合到一起成為一個商流平臺，所有的供應(yīng)可以整合到一起成為物流平臺，所有的產(chǎn)品形成一個質(zhì)量平臺，將這些平臺放在一起，就變成了大規(guī)模采購、大規(guī)模配送、大規(guī)模制造、大規(guī)模銷售，這樣很多費(fèi)用可以大幅度下降，在市場上競爭的實力就進(jìn)一步加大。
比如商場是我們的一個客戶，以往我們的洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)都會有專門的人分別去談，告訴他海爾怎么怎么樣，但流程再造之后，我們讓客戶經(jīng)理去統(tǒng)一介紹就可以了，一下子可以節(jié)省很多物力與財力。再比如買鋼板，空調(diào)也去買，冰箱也去買，洗衣機(jī)也去買，但都向?qū)氫撡I，這樣統(tǒng)一運(yùn)作，一下子一起買3倍的鋼板，價格肯定要便宜得多。
主持人：現(xiàn)在達(dá)到你們的初衷了嗎？
楊綿綿：海爾希望把每一個員工都變成一個老板，也就是一個策略事業(yè)單位，讓每個人都創(chuàng)造有價值的訂單。這樣，每個員工都必須面對市場、都必須時刻要想到如何滿足消費(fèi)者的需求，使得海爾從一個3萬人的企業(yè)變成3萬個小企業(yè)，3萬個小企業(yè)又可以瞬間組合成一個有競爭力的品牌，這種情況下才可能使海爾實現(xiàn)創(chuàng)國際名牌的路。
主持人：海爾雖然是一個集體企業(yè)，但同絕大多數(shù)國有企業(yè)一樣最迫切的是體制創(chuàng)新，海爾怎樣看這個問題？海爾又是怎樣在現(xiàn)有的制度下不斷實現(xiàn)創(chuàng)新、不斷地強(qiáng)化自己的核心競爭力的？
楊綿綿：全球化需要平臺、需要流程運(yùn)作，同樣也需要激勵機(jī)制。在這方面我們一直在做，要做得更好一些，我們是績效掛鉤，無論月薪、年薪，我們都是與業(yè)績掛鉤，企業(yè)的員工直接面對市場。我想這樣更能刺激海爾的發(fā)展。解讀“二把手”的執(zhí)行力問題
主持人：海爾20年的發(fā)展過程中，從戰(zhàn)略上看，一直比較清晰，事實證明也是正確的，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略通常是怎樣制定的？這其間是否也存在一些不為人知的失誤？
楊綿綿：對于海爾20年來講，確實沒有大的失誤。有一點我們都非常清楚，戰(zhàn)略上的失誤、哪怕只有一次也會影響海爾的進(jìn)程。海爾戰(zhàn)略的制定主要取決于張首席。無論是過去還是現(xiàn)在，他一直都比較謹(jǐn)慎，他有一句話是“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”。他全身心地傾注在這個企業(yè)上面，對于這個企業(yè)未來究竟向哪個方向走，他的腦子像計算機(jī)一樣，運(yùn)算過很多次。當(dāng)然，每一次戰(zhàn)略選擇肯定都是有得有失，那么怎樣來衡量這得與失呢？如果最終想得到的都得到了，那么即使失去一些也不會影響全局。
主持人：如果說張首席是海爾戰(zhàn)略的制定者，那你就是海爾戰(zhàn)略的第一個執(zhí)行者，可以說戰(zhàn)略的成敗首先取決于你執(zhí)行得是否到位。海爾許多員工對你的評價是經(jīng)�！皠�(chuàng)造性地執(zhí)行”張首席的戰(zhàn)略，你對自己的評價呢？
楊綿綿：海爾每一次戰(zhàn)略的制定實際上都是一個不斷“突破自我”的過程，張首席每次“突破”之后，我們首先必須徹底地理解張首席的戰(zhàn)略，他的目標(biāo)是什么，他對企業(yè)的哪一點不滿意，這些都必須徹底地弄清楚，然后找到我們自己的差距，并立即研究一個如何解決差距的辦法。找到辦法后，首先要以我為起點開始執(zhí)行，我要想從哪里做起，做哪一件事能夠以點帶面帶動全局。我必須要親自經(jīng)歷這個過程，通過這個過程來體會應(yīng)該怎樣做，然后將其變成一個大家具體能夠看得見摸得著的辦法，再有的放矢地進(jìn)行指導(dǎo)。
主持人：企業(yè)管理如今已經(jīng)進(jìn)入團(tuán)隊化管理的階段，“企業(yè)的二把手”承擔(dān)著“上傳下達(dá)”的樞紐作用，我認(rèn)為做好“二把手”是一門很深的學(xué)問，你怎樣看？
楊綿綿：我認(rèn)為最重要的是“找準(zhǔn)自己的定位”、擺正自己的位置，時刻謹(jǐn)記不要把自己看得多了不起，把心態(tài)放正了，事情就好辦了。永遠(yuǎn)都不要以自己為中心，而是以企業(yè)目標(biāo)為中心，要關(guān)注事物根本性的東西，放下那些枝節(jié)性的東西，這樣就更容易找到解決問題的路徑。
值得一提的是，在海爾內(nèi)部實行的是“市場工資”，我們通過“流程再造”將每個員工與市場直接對接，員工的價值是通過市場體現(xiàn)的，所以在海爾內(nèi)部上下級的關(guān)系很透明也很簡單，在很大程度上降低了管理成本。
八卦老板
你認(rèn)為海爾20年來最大的機(jī)遇是什么？
1984年張瑞敏來到海爾。
作為20年的工作伙伴，你怎樣評價張瑞敏？
張瑞敏是一個非常敏感的人，具有超強(qiáng)的預(yù)知市場的能力，很有遠(yuǎn)見，而這一切源于他對海爾強(qiáng)烈的熱愛。
怎么才算一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？
我認(rèn)為一個人應(yīng)該具備“三商”，即智商——能準(zhǔn)確地理解事情；情商——心理素質(zhì)要好，要不怕挫折，要有一種積極向上的心態(tài)；韌商——要有一種百折不撓的精神，摔倒了再爬起來�！睂τ谝粋�領(lǐng)導(dǎo)者而言，光有情商和智商還不行，關(guān)鍵還是要有韌商即韌性，這條最難達(dá)到。
20年的企業(yè)生涯，你認(rèn)為自己最大的收獲是什么？
最大的收獲來自內(nèi)心，我感受自己的內(nèi)心愈來愈寬闊，我更關(guān)注事物根本性的東西，更放得下一些枝節(jié)性的東西。我們這一代人，前面的時間浪費(fèi)得太多，到后面才有環(huán)境、有機(jī)遇，我慶幸自己沒被時代拋棄。
請你展望一下20年后的海爾？
我希望那時候的海爾可以成為全世界前10名的品牌。
20年后你應(yīng)該已經(jīng)退休了，你那時的最大理想是什么？
到全世界去旅游。我雖然已經(jīng)去過國內(nèi)外許多地方，但因為工作關(guān)系，都是走馬觀花。我希望以后有時間可以充分享受世界的美好。而且我最大的心愿是——無論到哪里，都能看到海爾！
