金融界人士將企業(yè)間的資源共享戲稱為“拿來主義”，而中海物流的總經(jīng)理茅士家向《物流時(shí)代》記者娓娓道來他所理解的“拿來主義”。
自己的“拿來主義”
《物流時(shí)代》：2002年中海物流正式掛牌，您認(rèn)為在這兩年多的時(shí)間里，中海物流的發(fā)展情況如何？
茅士家：中海物流是中海集團(tuán)第三次重組后的產(chǎn)物，目前的規(guī)模為5億元，但是中海物流控制著30億元的物流資源。
《物流時(shí)代》：30億元的物流資源意味什么？
茅士家：通俗的說法就是，不求擁有，但求控制。
中海集團(tuán)成立7年，特別是在集裝箱運(yùn)輸方面，我們這7年所走過的路相當(dāng)于一些班輪公司30年或是40年的發(fā)展，目前中海集團(tuán)在世界10大班輪公司里排名第八，我們希望能在2010年時(shí)進(jìn)入前三名。
《物流時(shí)代》：中海物流經(jīng)歷了3次重組，每次重組都帶來了哪些變化？
茅士家：首先，每重組一次，資本的運(yùn)作實(shí)力就增強(qiáng)一次，我們已從最初的幾千萬元到1億元再到5億元。
其次，市場(chǎng)定位也有了變化，原來是單一的貨代，后來是幾家貨代聯(lián)合在一起，并形成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)�，F(xiàn)在已不是單純的貨代，而是一個(gè)綜合的物流服務(wù)提供者。
再次，內(nèi)部資源與外部資源的整合有了調(diào)整。社會(huì)資源的整合遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己投資整合的范圍。
最重要的變化是觀念得到提升，尤其是第三次重組對(duì)市場(chǎng)的看法有了很大的改變。過去是船公司，主要是攬貨，滿足船公司的需要，沒有考慮全程物流的內(nèi)容。
業(yè)內(nèi)專家曾指出，如果要形成一個(gè)真正的國際化物流公司，并贏得客戶的最終信賴，就必須先后具備以下四個(gè)條件：一是服務(wù)；二是經(jīng)驗(yàn)；三是價(jià)格；四是IT系統(tǒng)。
《物流時(shí)代》：對(duì)一個(gè)大型國有企業(yè)而言，7年的時(shí)間應(yīng)該是很短的，中海為何能在這樣短的時(shí)間里取得如此驕人的成績？
茅士家：隨著國內(nèi)政策的不斷開放，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境得到了改善，在經(jīng)營管理的模式、策略和方法上與過去相比有了根本的變化。過去是必須什么條件都具備，什么東西都要自己投，現(xiàn)在只要有控制能力，別人的東西可以拿來用。這種“拿來主義”雖然有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是速度快，有利于資源的合理配置。
中海在全國沿海、沿江及中心城市有200萬平方米的自有倉庫、自有車輛800多輛，此外，我們還投了4300多萬元開發(fā)了針對(duì)性很強(qiáng)的全程物流系統(tǒng)。這些僅是我們自有的，而我們“拿來”的車輛達(dá)2000多輛、與鐵路部門的海鐵聯(lián)運(yùn)，利用境外班輪公司現(xiàn)有的物流網(wǎng)絡(luò)……這些都是我們“拿來主義”的具體體現(xiàn)。
國內(nèi)物流企業(yè)鮮有這樣的資源，所以中海物流牢牢依靠中海航運(yùn)背景來豐富和提升核心競爭力。當(dāng)然中海物流公司從一開始就明確定位為現(xiàn)代的綜合物流企業(yè)。
而在實(shí)際操作中，我們公司除了攬貨外，更多的是依靠航運(yùn)的背景做全程的物流服務(wù)。海上運(yùn)輸是全程物流供應(yīng)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)。過去是把海運(yùn)作為核心，向兩端延伸，所以思路和策劃的方式是不同的，現(xiàn)在是從兩端市場(chǎng)上拿到客戶以后，從供應(yīng)鏈集中做海上運(yùn)輸。
《物流時(shí)代》：應(yīng)該說，中海集團(tuán)對(duì)外部采用了“拿來主義”，而中海物流則對(duì)中海集團(tuán)實(shí)行了“拿來主義”，您認(rèn)為“拿來主義”的實(shí)施給中海物流帶來了什么？
茅士家：法國的百安居，打入中國市場(chǎng)已經(jīng)好幾年，以前的物流運(yùn)輸比較零散，現(xiàn)在正在找一家有實(shí)力從事海、陸、空運(yùn)輸?shù)奈锪鞴竞献�，由于中海物流有兩年成功的�?xiàng)目策劃和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，百安居最終選擇了我們，這就是“拿來主義”的一個(gè)例證。
現(xiàn)在百安居每月有100多個(gè)集裝箱的貨通過中海物流上�？偛堪l(fā)往全國各地，并擺放在百安居商場(chǎng)的貨架上。
《物流時(shí)代》：業(yè)內(nèi)人士曾說過這樣一句話，國內(nèi)物流企業(yè)能盈利的鳳毛麟角，您認(rèn)同這樣的觀念嗎？
茅士家：雖然說中海物流去年虧損，但今年會(huì)贏利。
新加坡一家物流企業(yè)的負(fù)責(zé)人曾說，一家物流公司從注冊(cè)到組建，再經(jīng)營，最終贏利至少要3年的時(shí)間。換句話說，一家物流企業(yè)最起碼要承受3年的虧損。而具體到國內(nèi)的物流企業(yè)就不止3年了。
《物流時(shí)代》：為什么國內(nèi)的物流企業(yè)要贏利會(huì)經(jīng)歷如此長的時(shí)間呢？
茅士家：中國的物流市場(chǎng)很混亂，認(rèn)識(shí)上與國外的差距也很大。這種差距就意味著風(fēng)險(xiǎn)和工作的難度系數(shù)也在加大。
第三方物流企業(yè)和需方應(yīng)該是合作關(guān)系，而不是買賣關(guān)系，雙方的利益也不是對(duì)立的。但有些企業(yè)還沒意識(shí)到這一點(diǎn)，如營銷、策劃、簽署合同這些過程，其實(shí)是在打架和討價(jià)還價(jià)。如某企業(yè)，用第三方物流企業(yè)前物流成本可能是1000萬元，但交給第三方物流企業(yè)運(yùn)作后，他們會(huì)認(rèn)為800萬元就能解決，當(dāng)?shù)谌轿锪髌髽I(yè)不能滿足客戶的需求時(shí)，時(shí)間長了，就會(huì)彼此牽制，使物流企業(yè)拉不到活，而客戶不愿意將物流外包！
需方的“拿來主義”
“我們要拿來。我們要或使用……沒有拿來的，人不能自成為新人，沒有拿來的，文藝不能自成為新文藝�！濒斞赶壬凇赌脕碇髁x》中的這樣一段話，至今還猶言在耳，但目前，我國相當(dāng)多工商企業(yè)仍然保留著“大而全”、“小而全”的經(jīng)營方式，從原材料采購到產(chǎn)品銷售，全部靠內(nèi)部自我服務(wù)完成，“拿來主義”似乎總是遭遇尷尬。
《物流時(shí)代》：事實(shí)上，作為需方企業(yè)不愿意將物流外包給第三方物流，他們并不認(rèn)可“拿來主義”，您認(rèn)為需方企業(yè)存在什么誤區(qū)？
茅士家：國內(nèi)需方企業(yè)認(rèn)為物流是個(gè)利潤豐厚的行業(yè)，在與物流公司談物流方案時(shí)就大砍價(jià)。在這樣的情況下，即使你與物流需求商形成了一個(gè)提供物流服務(wù)的方案，他們?nèi)詴?huì)把價(jià)格砍了又砍，殺了又殺，最后合作宣告失敗。國際上的慣例是，一旦雙方達(dá)成服務(wù)合約，就會(huì)形成一個(gè)合作聯(lián)盟，建立一種共同發(fā)展的伙伴關(guān)系，而不是簡單的買賣關(guān)系。因?yàn)榇蠹抑�，物流服�?wù)商提供的物流服務(wù)，不單使他們?cè)诔杀旧蠒?huì)有所控制或有所下降，通過物流服務(wù)之后，還使他們的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程得到了再造和提升。而我們的物流需求方卻可能想：我今年花了1000萬自己做，明年交給你做，是不是可以降到800萬？
《物流時(shí)代》：我們注意到，國外的需方企業(yè)企業(yè)會(huì)較多地選擇“拿來主義”，將物流業(yè)務(wù)外包，這是為什么？
茅士家：跨國企業(yè)選擇“拿來主義”，是因?yàn)樗麄冏⒅刈约旱暮诵母偁幜�。根�?jù)美國項(xiàng)目外包研究機(jī)構(gòu)最近所做的一項(xiàng)調(diào)查，美國的2600多萬家企業(yè)中，用項(xiàng)目外包方式的企業(yè)大約占了2／3，采用項(xiàng)目外包方式的很多企業(yè)認(rèn)為，無論是經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期還是衰退時(shí)期，項(xiàng)目外包方式都是關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的重要經(jīng)營管理手段。有許多跨國公司已將外包納入更廣的全球性商業(yè)策略，而非以往的僅僅視外包為削減勞動(dòng)成本了。
《物流時(shí)代》：您認(rèn)為需方企業(yè)選擇“拿來主義”后會(huì)帶來哪些收益？
茅士家：對(duì)發(fā)達(dá)國家企業(yè)來說，“拿來主義”是整合全球資源、獲得比較成本優(yōu)勢(shì)的需要；對(duì)發(fā)展中國家企業(yè)來說，“拿來主義”是接受挑戰(zhàn)、搶抓機(jī)遇的需要。外包不僅能在企業(yè)的轉(zhuǎn)型中發(fā)揮重要作用，而且能讓企業(yè)將主要精力集中于核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，開辟新的市場(chǎng)。所以，生產(chǎn)制造企業(yè)對(duì)非核心業(yè)務(wù)和事務(wù)應(yīng)該進(jìn)一步壓縮，將非核心的業(yè)務(wù)或事務(wù)外包給擅長于該項(xiàng)工作的專業(yè)公司去做，使自己更專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，利用專業(yè)化分工，以更低的價(jià)格，得到更為專業(yè)和靈活的服務(wù)。
