環(huán)球供應(yīng)鏈:羅開富在黃金階段接受了卸任安排，在中外運(yùn)的這段日子既成就了中外運(yùn)的今天，也成就了他本人
2004年7月，中國對外貿(mào)易運(yùn)輸(集團(tuán))總公司董事長任免儀式在北京總部舉行，63歲的原董事長羅開富卸任。9月，羅開富接受了《環(huán)球供應(yīng)鏈》記者采訪，回顧了他在中外運(yùn)7年的職業(yè)歷程。
中外運(yùn)初體驗
《環(huán)球供應(yīng)鏈》：1997年初到中外運(yùn)的時候，這個公司面臨什么樣的內(nèi)外環(huán)境？你當(dāng)時的判斷是什么？這些判斷多大程度上促使你最終決定在中外運(yùn)進(jìn)行資產(chǎn)重組等一系列變革？
羅開富：接任中外運(yùn)董事長以后，經(jīng)過半年多的調(diào)查了解，自己得出了一個結(jié)論，或者叫看法，這個看法也影響到中外運(yùn)日后的改革、起步、整合。這個看法就是：一大、二難、三有希望。
一大的結(jié)論是指中外運(yùn)這個公司大得不得了。67000名員工，還不包括離退休干部。業(yè)務(wù)范圍涉及海運(yùn)、空運(yùn)、陸運(yùn)、倉儲，還有碼頭、集裝箱、堆場、鐵路專運(yùn)線等對外貿(mào)易運(yùn)輸?shù)母鱾�環(huán)節(jié)。除此之外還有其他的業(yè)務(wù)，比如房地產(chǎn)。從資產(chǎn)額來講，它當(dāng)時有250多個億，還不包括海外資產(chǎn)。
另外，中外運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)是最齊全的。旗下?lián)碛?000多家法人企業(yè)，覆蓋了整個中國大陸主要的省市自治區(qū)，在東南沿海有的縣都還有中外運(yùn)的機(jī)構(gòu)，二級、三級、四級公司遍及全國和全世界各個主要港口，當(dāng)時很少有公司能達(dá)到這樣一個水平。所以當(dāng)時我得出一個結(jié)論：大。
二就是難。難在什么地方呢？由于這個公司是從建國就成立的，幾十年的計劃經(jīng)濟(jì)沉淀了不少的經(jīng)濟(jì)糾紛案件，由于觀念的陳舊、落后和僵化，在經(jīng)營管理方面存在著嚴(yán)重的滯后。再加上過去法律意識不強(qiáng)，二三級公司給人擔(dān)保貸款、掛靠和代開信用證，造成的經(jīng)濟(jì)損失是相當(dāng)嚴(yán)重的，有的一個二級公司可能造成的損失就是幾個億。
再一個是體制上的難度，過去二級公司或省市公司的業(yè)務(wù)是歸總公司的，但是人事歸地方政府，因此不能夠統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理。有問題向總公司要錢，賺了錢卻不給總公司上交，造成了很嚴(yán)重的資產(chǎn)流失、地方保護(hù)，對于中外運(yùn)當(dāng)時的效益、規(guī)模影響很大。所以連續(xù)幾年，無論是規(guī)模還是效益年年下降，市場份額逐漸縮小。1997年全集團(tuán)的收入總共才十幾個億，利潤也就是1.03億。1998年的金融危機(jī)更是雪上加霜，利潤已經(jīng)下降到0.3億，現(xiàn)金流不到100萬，快透底了。當(dāng)時的情況是非常嚴(yán)峻的，經(jīng)濟(jì)糾紛案件多如牛毛，每年出現(xiàn)虧損的企業(yè)不斷增加，甚至高達(dá)6成。1997年以前，資產(chǎn)的負(fù)債率大概將近80。
《環(huán)球供應(yīng)鏈》：當(dāng)時的情況并不理想，是什么讓您覺得這個公司還是有希望的？
羅開富：當(dāng)時經(jīng)過調(diào)查研究，冷靜地思考和分析以后，我們的認(rèn)識是：雖然大，雖然難，但我們還是要看到有希望的一面。
首先，它有一個非常好的品牌，50多年歷史在國際上造就的一個金字招牌，這是用多少錢，在短期內(nèi)都不能造就出來的。中外運(yùn)也有一支好的干部隊伍，雖然整體上觀念比較滯后，但是幾十年來一直從事涉外經(jīng)貿(mào)的領(lǐng)域，對于國際上先進(jìn)的理念和管理了解比較多，在幾十年的管理實踐中，形成了一整套完整的管理程序，經(jīng)驗比較成熟，這一點與其他涉外國企相比又是獨有的優(yōu)勢，這支干部隊伍為今后的發(fā)展提供了最基本的保證。
它還有一個遍布全國乃至全世界的網(wǎng)絡(luò)。雖然當(dāng)時全國各個省市區(qū)甚至有些縣都有中外運(yùn)的點，但是點與點之間還沒有連接起來，相互之間還沒有形成一個合理的協(xié)調(diào)，往往一個省有四五家二級公司相互競爭。但是它畢竟有這個網(wǎng)絡(luò)，形成了豐厚的資產(chǎn)，比如土地、倉庫、設(shè)備、車輛、碼頭、鐵路專運(yùn)線等，這些都是不可再造的資源，是發(fā)展的動力。
所以，從這些方面來分析，可以說中外運(yùn)還是非常有希望的。再加上當(dāng)時外經(jīng)貿(mào)部已經(jīng)決定了把外運(yùn)公司在人、財、物分離在地方的這些資源統(tǒng)一上收，統(tǒng)一管理，這也給了中外運(yùn)最好的政策支持。
改革
《環(huán)球供應(yīng)鏈》：那么您在中外運(yùn)的工作是從哪里著手開始的？
羅開富：在冷靜分析以后，到了1998年金融危機(jī)的時候，我們抓效益、抓改革、抓穩(wěn)定，這三項工作是當(dāng)時最主要的。抑制企業(yè)繼續(xù)滑坡，而且要求效益即使在金融危機(jī)期間和以后也要不斷增長。根據(jù)十五屆四中全會決定的中央國有企業(yè)改革的方向抓改革，不改不行，不改革就沒有出路。
因此，我到中外運(yùn)集團(tuán)以后所面臨的第一項任務(wù)就是重組。1997年12月28日在人民大會堂，我主持召開中外運(yùn)的重組大會，得到了當(dāng)時外經(jīng)貿(mào)部的支持。當(dāng)時作為國務(wù)委員的前外經(jīng)貿(mào)部部長吳儀支持中外運(yùn)的改革，親自出席重組大會，這對我當(dāng)時的工作是莫大的支持。重組標(biāo)志著中外運(yùn)二次創(chuàng)業(yè)的開始，外運(yùn)公司向世人宣布和計劃經(jīng)濟(jì)的體制和觀念徹底決裂，走上市場化運(yùn)作的道路，根據(jù)市場對企業(yè)的要求來運(yùn)作。二次創(chuàng)業(yè)的一個內(nèi)涵就是，外運(yùn)公司要通過重組來一個脫胎換骨的變革，徹底擺脫計劃經(jīng)濟(jì)的束縛。宣布重組以后，緊接著成立了董事會。
《環(huán)球供應(yīng)鏈》：二次創(chuàng)業(yè)究竟是怎么推行的？
羅開富：從1998年開始，經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不理想，各家公司都很困難，我們著手進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整和資產(chǎn)重組，其中最重要的就是選擇突破點。根據(jù)外運(yùn)當(dāng)時運(yùn)作的特點，一個城市有兩個及至更多的二級公司相互競爭、相互拆臺，影響了對外的信譽(yù)和形象，直接的后果就是業(yè)務(wù)下降和效益下滑。
我們選擇了浙江這個突破點進(jìn)行重組。浙江當(dāng)時有兩個平級的二級公司，一個叫“浙江外運(yùn)”，另一個是“寧波外運(yùn)”，同屬外運(yùn)集團(tuán)的他們相互是競爭的。選擇浙江的理由有這么幾個：它的經(jīng)營效果還不錯，在整個集團(tuán)里既不屬于大級別的，比如上海外運(yùn)，也不比中西部城市的一些小級別、很困難的公司，領(lǐng)導(dǎo)比較開通，特別是當(dāng)時寧波外運(yùn)的總經(jīng)理王林在支持改革重組方面是有思路的。第一個突破口必須要成功，這對于以后的重組至關(guān)重要。
董事會批準(zhǔn)后，我們提出了“當(dāng)年重組，當(dāng)年必須要實現(xiàn)效益、規(guī)模，1 1＞2”的原則，如果重組以后效益不好、市場下滑、規(guī)模上不來，就沒有示范作用了。所以，當(dāng)時的目標(biāo)還是很具有挑戰(zhàn)性的。我們于是集中力量，和兩個公司的干部溝通，做好群眾的思想工作，從這里入手講明重組的意義，做了大量的工作。
要把兩個公司合并成為一個公司，對于浙江外運(yùn)來說，重組以后就意味著要把總部搬遷到寧波，這個難度是很大的。兩個公司合并到一個公司，涉及到干部的安排，比如原來有8個二級公司的領(lǐng)導(dǎo)，合并后至少要撤掉2-3個，涉及到切身的利益，就必然會有一大堆的問題。兩家公司合并后，在寧波重新注冊一家新的公司“中國外運(yùn)集團(tuán)浙江有限責(zé)任公司”，按照市場化的要求重新設(shè)置，這其中有大量的工作要做。最終的結(jié)果還算理想，當(dāng)年重組以后，確實實現(xiàn)了1 1＞2。
《環(huán)球供應(yīng)鏈》：那接下來的重組工作是不是就順利很多了？
羅開富：1999年以后，重組工作開始在6個省市全面鋪開。一個省市原則上只保留一家二級公司，重組以后再從中剝離不良資產(chǎn)。到了2000年，原先57家二級公司變成了37家。這其中涉及到的觀念轉(zhuǎn)變、結(jié)構(gòu)調(diào)整、干部分配等工作，難度相當(dāng)大。也有不少人擔(dān)心，給我打電話說：“羅總，您這么大的動作，一旦有所閃失，后果不堪設(shè)想！”我當(dāng)時笑了笑說：“我一心只想著改革重組，沒有想過如何去收拾場面。”所以當(dāng)時沒有一點的猶豫。直到2000以后，整個中外運(yùn)集團(tuán)不論從利潤還是規(guī)模，都出現(xiàn)了比較好的勢頭。
戰(zhàn)略定位和上市
《環(huán)球供應(yīng)鏈》：在改革重組完成以后，中外運(yùn)的定位是否也發(fā)生了改變？
羅開富：在改革的同時，我們也在進(jìn)行公司戰(zhàn)略的調(diào)整，中外運(yùn)首先必須確定發(fā)展的總目標(biāo)、總方向和總定位。當(dāng)時最大的疑問是中外運(yùn)究竟何去何從？大家對中外運(yùn)的目標(biāo)不一致、方向不明確、定位不清楚，這么多人的觀念與思想統(tǒng)一不到一個平臺上來，必然形不成合力，也就不可能有更大的發(fā)展。
1998年，我們開始請咨詢機(jī)構(gòu)對企業(yè)進(jìn)行分析和診斷，他們走遍全國大多數(shù)的二級公司，最終寫出了中外運(yùn)的實況報告，報告呈現(xiàn)出來的結(jié)果就是“一個大牌子下面一群個體戶”，換句話說就是有點無網(wǎng)。我將之形容為“一籃子的小土豆，相互碰撞與磨擦”，最終造成嚴(yán)重內(nèi)耗。
我們通過報告，向外運(yùn)公司的各個二級公司進(jìn)行演講，要把當(dāng)時外運(yùn)公司最真實的一面呈現(xiàn)出來，啟發(fā)大家進(jìn)行改革的意志。在這個基礎(chǔ)上，著手研究中外運(yùn)的定位和發(fā)展方向。我當(dāng)時布置了3個人同時準(zhǔn)備這個草案，從中選取最佳的方案，并在此基礎(chǔ)上修改了幾十遍。修改成功后，又召開了董事會和主要口岸的經(jīng)理，關(guān)起門來用8天的時間，進(jìn)行公司總的發(fā)展綱要討論，充分調(diào)動大家的積極性，中外運(yùn)的定位和發(fā)展方向通過討論最終確定了下來。到2001年形成的最終定位是，把一個傳統(tǒng)的從事對外貿(mào)易運(yùn)輸?shù)墓�，提升成為一個國際化的現(xiàn)代化大型綜合物流企業(yè)。3至5年之內(nèi)，要實現(xiàn)利潤3到5億。當(dāng)然，最終的結(jié)果是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個目標(biāo)了。
《環(huán)球供應(yīng)鏈》：您在任期間，中外運(yùn)有兩支股票分別在國內(nèi)和香港上市，資本運(yùn)作給中外運(yùn)帶來了哪些改變？
羅開富：在外經(jīng)貿(mào)部的支持下，2001年12月28日中外運(yùn)的“外運(yùn)發(fā)展”在上海A股上市。不僅募集了資金，更重要的是通過上市進(jìn)行了改制，股份化改制使得大家在觀念上實現(xiàn)了徹底轉(zhuǎn)變，這也算是中外運(yùn)發(fā)展過程中的一個質(zhì)的飛躍。A股上市以后進(jìn)行的第二步資本動作，就是進(jìn)行H股上市。經(jīng)過一年多的運(yùn)行準(zhǔn)備，然后在2003年2月13日“中國外運(yùn)”在香港聯(lián)交所成功上市。當(dāng)時正值伊拉克戰(zhàn)爭打響前夕，在香港最困難的時候上市，因此這一支股影響也很大。
